软考中级系统集成案例分析专项题库

软考中级系统集成案例分析专项题库一、阅读下列说明，回答问题1至问题4（20分）某大型信息系统集成项目由甲公司承接，计划工期10个月，项目总投资约500万元。公司任命有多年技术开发经验的老张担任项目经理。老张在项目启动后，凭借以往项目经验直接编写了项目章程和项目管理计划，并将计划发给项目团队成员后就要求大家开始实施。项目实施过程中，客户不断提出新的需求，老张认为这些都是小功能，便直接安排团队成员开发。随着功能的增加，部分已完成模块的接口和数据结构被迫调整，团队频繁加班，士气低落。项目进行到第6个月时，老张组织了一次内部初验，发现交付内容与客户预期存在较大差异，客户拒绝签字确认，并提出多项变更要求。为了赶进度，老张让团队边设计边开发，最终项目延期3个月交付。在最终验收时，客户仍以部分功能不符合需求为由拒绝验收，项目陷入僵局。问题1（6分）：结合案例，指出该项目在项目整体管理和范围管理方面存在的问题。答案：项目章程不应由项目经理老张独自编写，应由项目发起人发布。项目管理计划未经过评审，且未遵循“先计划后实施”的原则。未制定范围管理计划，或范围管理计划未纳入项目整体管理。需求收集不充分，客户提出的需求未进行记录和分析。未创建工作分解结构（WBS），导致工作范围和成果边界不清。范围变更未按整体变更控制流程处理，项目经理擅自批准变更。未进行范围确认，内部初验未邀请客户正式确认可交付成果。项目管理计划未随变更及时更新，导致计划与执行脱节。评分：答出其中6条即可得满分，每条1分。解析：本题考察项目整体管理和范围管理的常见问题。项目章程应由项目发起人发布，项目管理计划必须经过评审并作为实施依据；WBS是范围基准的核心内容，变更必须走整体变更控制流程。问题2（6分）：请简述项目章程应包括的主要内容。答案：项目目的或批准原因。可测量的项目目标和相关的成功标准。高层级需求。高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果。整体项目风险。总体里程碑进度计划。预先批准的财务资源。关键干系人名单。项目审批要求。项目退出标准。项目经理及其职责和职权。发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。评分：答出任意6条即可得满分，每条1分。问题3（5分）：针对客户提出的变更需求，老张应遵循怎样的变更控制流程？答案：提出变更申请。项目经理对变更影响进行分析。提交变更控制委员会（CCB）评审。批准或否决变更。若批准，组织实施变更，并更新项目管理计划、范围说明书等文件。验证变更结果，更新配置库。评分：每点1分，答出5点即可得5分。问题4（3分）：请判断以下关于范围确认与范围控制的说法是否正确（正确写“正确”，错误写“错误”）。（1）范围确认是项目干系人正式验收已完成的项目可交付成果的过程。（）（2）范围控制关注的是对项目范围的变更进行管理和控制，范围确认关注的是使干系人对内容达成共识。（）（3）范围确认通常在项目结束时进行一次，不需要贯穿项目始终。（）答案：（1）正确（2）正确（3）错误评分：每题1分，共3分。二、阅读下列说明，回答问题1至问题4（20分）某电子政务系统集成项目包含A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10项活动。活动之间的依赖关系、工期和预算如下表所示。活动紧前活动工期（天）预算（万元）A无52BA43CA62DB44EC55FB、C32GD64HE、G43IF、H52JI63项目按最早开始时间安排进度。开工后第20天结束时，项目经理对项目进行检查，收集到的绩效数据为：PV=18万元，EV=15万元，AC=17万元。问题1（6分）：请计算该项目的关键路径和总工期。答案：关键路径为A→B→D→G→H→I→J，总工期为34天。解析：各路径工期计算如下：A-B-D-G-H-I-J的工期为5+A-C-E-H-I-J的工期为5+A-C-F-I-J的工期为5+最长路径即为关键路径，因此总工期为34天。问题2（4分）：请分别计算活动E的总时差和自由时差，以及活动F的总时差和自由时差。答案：活动E：总时差3天，自由时差3天。活动F：总时差9天，自由时差9天。解析：活动E的最早开始ES=11，最早结束EF=总时差为LS自由时差等于后继活动H的最早开始（19）减去活动E的最早结束（16），即19−活动F的最早开始ES=11总时差为23−14=9天？注意总时差应使用最晚开始与最早开始之差，活动F的最晚开始自由时差为后继活动I的最早开始（23）减去活动F的最早结束（14），即23−问题3（6分）：请计算项目第20天结束时的CV、SV、CPI、SPI，并说明项目当前的成本和进度绩效。答案：CVSVCS由于CPI<问题4（4分）：若项目继续按当前绩效发展，请计算项目的完工估算EAC（结果保留两位小数），并提出两条改进措施。答案：项目总预算BAC为：BA按典型偏差预测：EA改进措施：对关键路径上的活动采取赶工或快速跟进，增加资源投入以压缩工期。分析成本超支原因，优化资源配置，减少非关键活动上的不必要开支，提高成本控制水平。评分：EAC计算正确得2分，每条改进措施1分，共4分。三、阅读下列说明，回答问题1至问题4（20分）某银行核心业务系统升级项目进入开发测试阶段后，由于代码版本混乱，多次出现“改好的功能又变回旧版”的情况。项目经理小王调查发现，项目组没有配置管理员，也没有建立配置库，开发人员直接在各自电脑上修改代码，有的成员用一个压缩包传递代码。此外，客户频繁通过电话、邮件提出变更请求，部分需求甚至口头转述。为了不影响客户关系，小王让开发人员直接修改代码。最终导致测试环境和生产环境版本不一致，项目进度严重滞后。问题1（6分）：请分析该项目在配置管理方面存在的问题。答案：未制定配置管理计划。未指定专职的配置管理员。未建立配置管理库（开发库、受控库、产品库）。未对配置项进行版本控制，导致版本混乱。未执行配置状态报告和配置审计。变更流程缺失，代码修改未经过审批。未建立配置基线，无法还原到稳定版本。评分：答出其中6条即可得满分，每条1分。问题2（4分）：配置管理活动主要包括哪四类？答案：配置识别、配置控制、配置状态报告、配置审计。评分：每类1分，共4分。解析：配置识别用于确定配置项和基线；配置控制包括配置项的变更控制；配置状态报告用于记录和报告配置项的状态信息；配置审计用于验证配置项与需求、计划等的一致性。问题3（6分）：针对客户频繁变更需求的做法，请说明项目变更控制的基本过程。答案：记录并提交变更申请。项目经理组织对变更影响进行评估。提交变更控制委员会（CCB）审查，判断变更是否被批准或否决。批准后，由团队组织实施变更，并同步修改项目计划、范围基准等文件。对变更结果进行验证，确保变更达到预期效果。更新配置库和相关版本记录。评分：每点1分，答出6点得6分。问题4（4分）：请写出4种常见的风险应对策略。答案：规避、减轻、转移、接受。评分：每种策略1分，共4分。四、阅读下列说明，回答问题1至问题3（15分）某智能仓储管理系统项目由项目经理小李负责。小李原是一名技术骨干，因技术能力强被提拔为项目经理，这是他第一次担任管理职务。项目初期，团队只有4名开发人员，小李把大部分时间花在编写核心代码上，很少组织团队例会。随着项目推进，客户方频繁更换业务代表，需求多次调整，开发人员小赵认为部分需求不合理，拒绝执行，与小李发生争执，团队气氛紧张。公司项目管理部在检查项目时发现：项目尚未识别关键干系人，部分成员不清楚自己应向谁汇报，项目文件缺少客户签字，需求变更也没有留存记录。问题1（5分）：请指出小李在人力资源管理和沟通管理方面存在的问题。答案：小李未实现从技术骨干到项目经理的角色转变，仍将主要精力用于开发，忽略了管理职责。未制定人力资源管理计划，团队职责分工不清晰，成员不清楚汇报关系。未组织有效的团队建设活动，团队协作和凝聚力不足。冲突处理不及时，导致小赵与小李的关系紧张。沟通管理不足，未建立例会、报告等沟通机制。与客户缺少有效沟通，未对需求变更进行记录和确认。未识别和管理关键干系人。评分：答出其中5条即可得满分，每条1分。问题2（5分）：请简述塔克曼（Tuckman）提出的团队发展阶段。答案：形成阶段（Forming）、震荡阶段（Storming）、规范阶段（Norming）、发挥阶段（Perfor