某咨询设计的餐饮绩效考核管理制度

某咨询设计的餐饮绩效考核管理制度01

济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司

绩效考核管理制度

北大纵横管理自询公司

二零零四年二月

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某咨询设计的餐饮绩效考核管理制度01

目录

第一章总则......................................................2

第二章考核组织管理...............................................3

第三章考核方法...................................................4

第四章季度业绩考核...............................................8

第五章年度业绩考核..............................................10

第六章年度能力考核..............................................12

第七章部门业绩考核..............................................13

第八章申诉及其处理...............................................14

第九章附则.....................................................16

附录一：能力考核指标定义表.........................................17

附录二：业绩考核评分表设计及填表说明..............................22

附录三：能力考核评分表设计及填表说明26

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总贝IJ

第一条适用范围

本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）

所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管

人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

第二条考核目的

通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的

实现；

通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提

升公司整体绩效。

第三条考核原则

以提高员工绩效为导向；

定性与定量考核相结合；

多角度考核；

公平、公正、公开。

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

薪酬分配

职务晋升

岗位调动

员工培训

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考核组织管理

第五条公司薪酬与考核管理委员会职责

公司薪酬与考核管理委员会由公司高管与经营办主任、综合办主任（财务部

经理）组成。其职责如下：

负责制订高管人员和各部门经理的考核细贝J;

审核公司一般员工的年度考核结果；

最终处理员工考核申诉。

第六条公司综合办职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

制订员工考核管理制度的实施细则；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

对考核过程进行监督与检查；

通报公司员工季度/年度考核工作情况；

对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

协调、处理考核申诉的具体工作；

组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩

戒等的依据。

第七条经营办职责

作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：

负责部门绩效考核管理制度的实施细则；

根据公司年度经营计戈IJ,提出部门考核方案，包括各部门考核指标、目标

值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；

负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综合办；

通报公司部门年度考核工作情况；

负责部门考核最终结果的公布。

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第八条各部门负责人的职责

负责本部门考核工作的整体组织及管理；

负责处理本部门关于考核工作的申诉；

负责制定本部门员工的考核指标；

负责本部门员工的考核评分及统计汇总；

负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考

核工作情况进行通报。

为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、

奖励惩戒等的依据。

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考核方法

第九条考核周期

考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度

考核丁月度、季度结束后I•口内完成；项目考核「项目结束后I口内完成，年度

考核于次年一月二十日前完成。

不同的考核对象考核周期不同，详见下表：

表3—1考核周期表

考核对象考核周期

公司高管人员年度考核

经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等

职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等季度考核

业务部门中未参加项目的职能人

中心厨房、单店全体员工月度考核

房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项

项目考核

目的业务技术人员

第十条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核二种C不同考核

对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3—1。

表3—1考核关系表

考核市象考核关系

高管人员直接上级

直接上级、同级、直接下级、绩效质

部门负责人

询会考核

一股员JL直接上级、同级考核

第十一条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效考核维度和

能力考核维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间

采用不同的考核维度、不同的测评指标。

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绩效维度：绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务

完成的结果。通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员

进行绩效考核，绩效考咳指标主要包括关键绩效指标(KPI)和工作目标设定(GS)：

1.关键绩效指标(KPI),易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评价

当期的绩效。关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现：

效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括

资产收益率、利润率等，

运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及

财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。

组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公

司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。

2.工作目标设定(GS),用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表

现来评分。如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考

核人员对待工作的态度的工作态度指标等。

能力维度：能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需

要的素质能力。每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表l-lo

第十二条绩效指标设立的原则

可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为

3—6个；

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基

准；

挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效

确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指

定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

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第十三条绩效指标的设立

在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗

位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标;

直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其

中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报

上一级主管领导审批后实施；

工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级

主管领导批准后方可生效。

第十四条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的

考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%,过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之

间的权重差异最好不低于5%,以体现不同指标之间重要性的差异。

“一票否决”指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否

决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，木周期

内的考核总体得分都视为0分。

第十五条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论

认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核

台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原

始凭证，以便考核申诉的处理。

第十六条考核结果确认

定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权

重确定。

定性指标的考核结果确认

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定性指标按照“A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标”

等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为

0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系

见表3—2。

表3—2定性指标评分等级定义表

考核得分120-105100-9085-7065-0

标准A：超出目标B：达到目标C：接近目标D：远低于目标

实际表现显著超出实际表现达到预实际表现基本实际表现未上

预期计划/目标或岗期计划/目标或达到预期计划到预期计划/目

定位职责/分工要求，取岗位职责/分工/目标或岗位标或岗位职责/

义得特别巴色的成绩要求，取得比较职责/分工要分工要求，有重

出色的成绩求，有明显不大失误

足或失误

第十七条考核结果的分布（应移到各部门内说明）

一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、

中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序,

使各员工的考核结果尽可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。

图1考核结果参考分布图

综合评定等事

优良中基本合格不合格

强制分布比例5%-10%15%-20%其余15%-20%5%-10%

部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效

工资，具体见《薪酬管理制度》。同时，按照表2・2根据实际得分评定等级。

各部门考核结果不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评定等级。

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月度、季度绩效考核流程

第十八条月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经

营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及

房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。

调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满

后参加考核。

第十九条月度、季度考核流程

月度、季度及阶段考核流程包括以下儿个步骤：

启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工

作计划确定一起启劭。

确定绩效目标

1.在期初五日以内（遇节假日、双休日延），直接上级根据公司经营计

划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考

核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用3~5个

关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），对于不易量化考核的内

容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权

重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

2.计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握

计划执行情况，明碓指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整,

须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。

收集资料，考核任务绩效

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据

资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算

各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。

统计汇总考核结果

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各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核

评分资料，汇总考核结果。

审批考核结果

各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；各部门其他人员的考核结

果由公司主管领导质询、审批。

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级

明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记

录。

考核表设计及填表说明见附录二部分。

具体流程见下页：

第二十条季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结

果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。

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考核流程图:

人力资源处汇总统计，并把考核结I果上报考核管理委员会审核批，考

核委员会根据评分对部由和部门负责人评定等级

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年度绩效考核

第二十一条年度绩效考核范围

年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司

全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度

绩效考核。所有不参加年度绩效考核的员工其考核结果视为Co

其中：公司总经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司

总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。

第二十二条个人年度绩效考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

表5—1部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值经营办30%

月度、季度、项目人人考核平

60%

均值

员工满意度部门员工调查10%

表5—3其他员工考核维度，权重表

考核维度考核人年度考核权重

年度部门考核值经营办10%

月度、季度、项目人人考核平

90%

均值

第二十三条个人年度绩效考核流程

每年元月1—10日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查表格参见《绩

效考核指标体系》。

各部门负责人在每年元月10-15日汇总被考核人的评分。

每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做

出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。

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考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1—10日进行年度绩效质询

会。

其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并

做出奖惩决定。

直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核

人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第二十四条个人年度绩效考核结果的用途

个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、

岗位职务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不司，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

职务等级升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯

队的后备人选及职务晋升对象。

年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直

至待岗处理；两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待卤。

工资等级升降

年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高

档次工资水平的，则不再上调；年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，

但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。

年度奖金分配

在年度奖金分配时，小同的考核结果对应不同的考核系数。详见《薪酬管理

制度》

岗位职务聘任

年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。

培训I

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针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“A”的员工，优先列

为深造培训的对象。考核为“D”和“E”的员工，由人力资源处结合部门主管对

其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

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年度能力评价

第二十五条评价周期

能力考核按年度进行。

第二卜六条评价范围

同年度绩效考核。

第二十七条能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、

战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、

影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、

工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表1-4。

第二十八条评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不

与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

第二十九条评价关系

表6评价关系表

评价对象评价关系

各级主管直接上级、同级、下级评价

一般员工直接上级、部门同级评价

第三十条评价流程与办法可参见年度绩效考核

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部门绩效考核

第三十一条部门绩效考核目的

部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个

人职责，不对个人职权外的工作进行考核的同部性。通过部门绩效考核，可以促

进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核，

第三十二条考核周期

部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。

第三十三条考核关系

由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核管理委员

会指派计划处分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门

考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。

第三十四条考核流程

考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。

第二十五条考核指标及权重

考核指标分为以下四类：

公司整体经营指标

满意度指标

财务指标

关键能力/重点工作指标

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项目考核办法

第三十六条项目考核的目的

科研项目是我所业务的核心，同时也是我所管理的重点。项目考核的目的是

为了衡量我所在研科研项目工作的质量优劣，促进科研项目优质按期完成，进一

步提高我所科研能力。通过科研项目考核，可以促进项目成员从注重个人工作绩

效到重视整个项目乃至整个公司的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及工

作积极性。

项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指标,

具体见《薪酬管理制度》。

第三十七条项目分类

项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而

为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。

依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果

应用等因素可将我所现有十六类科研项目分为A、B、C、D四大类项目（见表6B）。

根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型项

目的差异。

表8-1我所现有科研项目种类及特点

集团公司资

^来源纵向（国防科工委、集团公其它研究所、

本金/技术开本所

项目类型司、总装）军方及公司

发资金

基金项目

支撑技术

项目

类似重点预

预研项目

重点预研研项目，称为

项目其它预研项

目

演示验证

型号项目单体

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总体

进行标准装置的研制工作

计量科研

参照国际、国内或已有检验、

技术基础

计量标准检测方法及标准，开展计最

化规程标准的研究并编制国标、军

标或行业计量标准

同上

标准化项目

为型号条件保障配套的检验

技改自研项目

检测设备

资本金/技术开发资金类似于演示

项目验证项目

类似于重

预研项目点预研项

目

所列项为有型号

0背景及外

型号项目贸背景研

究的型号

项目

为其它研究

所或军方技

横向军品一

改配套的检

验检测设备

为型号项目

横向军品二配套的检验

检测设备

军品技术转军品技术

民品科研

转化

表8—2项目分类及项目类型系数

项目类别含现有项目类别项目类型系数

基金项目、计量标准项目、标

A类项目1

准化项目

重点预研项目、支撑预研•项

目、所列预研项目、计审科研

B类项目1.1

项目、技改自研项目、横向军

品一、其它预研项目

单体型号项目、单体演示验证

项目、单体横向军品二、单体

C类项目1.2

资本金/技术开发资金项目、单

体民品科研、所列单体型号项

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目

总体型号项目、总体演示验证

项目、总体资本金/技术开发资

D类项目金项目、总体横向军品二、总1.3

体民品科研、所列总体型号项

目

第三十八条项目争取、预先评审及计划

发展计划处负责全所军品项目的争取工作，争取项目时由发展计划处、民品

事业部根据争取项目的特点及技术难度等，由发展计划处统筹安排，发展计划处

及民品事业部分别组织所内技术水平较高的技术人员开展争取项目的可行性研究

及项目论证工作。

发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工

作，并根据客户需求的变化，及时调整可行性研究的方向及内容；同时项目营销

人员负责组织项目的竞标及合同签订工作。项目争取成功后，根据争取到项目的

不同类型及特点，由项目评审委员会确定项目营销难度系数，用以计算营销人员

及参加项目技术人员营销单项奖。参加项目争取人员营销单项奖奖励办法具体见

《薪酬管理制度》。

表8—3项目营销难度评审因素定义表

项目名称：项目类别：

评审因素权重评审得分说明

1000万元(含1000

万)以上30

500—1000万元（含

500万）22

100—500万元（含

合同金额(30)

100万）16

100—50万(含50

万)10

50万以下5

竞争很激烈，有多

家研究院所且有集

竞争程度(20)团公司外的研究院20

所参与竞争

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竞争较为激烈，有多

家集团公司内的研16

究院所参与竞争

竞争程度一般，只有

12

少数几个研究院所

参与竞争

有另外一所研究院

所与我所参与竞争8

只有我所参与

4

其它10

经费来源（10

纵向7

分）集团公司资本金/技

术开发资金4

由评审委员会根据

项目难度（20

争取到项目实际情0-20

分）况直接评分

我所技术全新领域10

项目技术成熟部分利用我所原有

成形技术7

度分）

（10绝大部分利用我所

原有成型技术4

顾客合作时间新顾客10

（10分）

原有顾客5

合计

项目营销难度系数=项目营销难度评审分数/100

项目评审委员会

由技术总监组织所内相关技术专家、科研处、质量处、财务处、民品事业部

等相关人员，组成公司项目评审委员会，技术总监任委员会主席，负责对公司军

品及民品科研项目进行评审，具体职责如下：

1.负责军、民品科研项目类别的评审、项目预先评审及项目考评工作的

组织、指导和监督管理；

2.负责组织对科研项目质量、进度及安全等方面的检查工作；

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3.负责对军、民品科研项目考评工作中不规范行为进行纠正；

4.会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报考评管

理委员会审批；

5.负责项目类型系数、项目营销难度系数及项目预先评审系数的确定；

6.负责提出项目负责人及项目研究室的推荐意见；

7.协助发展计划部及科研处做好项目时间进度、项目经费、项目质量要

求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；

8.负责组织项目研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调工作；

9.负责课题人员考评申诉的处理；

10.负责科研贡献奖的评审工作；

11.负责技术成果的评审工作。

项目预先评审

由项目评审委员会根据项目（含争取项目、所列项目及民品项目）科研经费

投入、重要性、研发周期、项目先进性、潜在效益、技术难度、技术复杂性、项

目紧迫性及突破性等九方面因素对项R进行预先评审，以确定项目预先评审系数,

最终确定项目系数。

项目系数=项目类型系数x项目预先评审系数

表8—4项目预先评审因素定义表

项目名称:项目类别：

评审因素权重评审得分说明

属本类型项目中科

研经费投入很高的10

项目

属本类型项目中科

科研经费投入

研经费投入较高的9

（10分）项目

属本类型项目中科

研经费投入中等的8

项目

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属本类型项目中科

研经费投入较低的6

项目

属本类科研项目中

科研经费投入极低5

的项目

3年及以上5

研发周期

1—3年3

（5分）

1年以内2

国际领先15

项目的先进性国内领先13

（15分）行业内领先11

一般性应用7

国家重点项目10

集团、省部级重点、

项目的重要性所重点项目9

集团、省部级一

（10分）

般项目8

所一般项目7

技术难度较大，有重

大难度或较多技术15

难题需攻关

技术难度中等，有一

般难度或多个技术13

技术难度难题需攻关

技术难度较小，只有

（15分）

较容易突破或少数

几个技术难题需攻11

关

利用原有成形技术7

技术复杂度较高，需

综合多个学科技术15

技术复杂度i般，需

技术复杂性

综合几个学科技术13

（15分）技术复杂度较低，综

合单一学科多个专11

业的技术

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单一学科单一

专业技术7

可为我所带来较大

的潜在效益15

项目潜在效益

潜在效益一般12

（15分）

无潜在效益7

时间非常紧张，需经

常加班方能完成5

项目的紧迫性时间比较紧张，偶尔

需要加班4

（5分）

正常工作时间就可

完成2

创新性205新领域10

（10分）继承性研究5

合计

项目预先评审系数=项目预先评审分数/100

项目计划

发展计划部根据各项目特点并结合客户要求，组织项目评审委员会、财务处、

科研处等相关部门，对该项目科研经费投入、研发周期、参加项目人数、项目人

员技术水平、质量要求、项目总设计时数等指标进行制定并转发至科研处（发展

计划处项目计划关键指标参见表6）,同时评审出该项目项目系数。

表8—5发展计划处项目计划关键指标示意表

关键计划指标指标要求

科研经费投入

研发周期

项目质量

项目成果形式

年度项目总设计时数

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总设计师

副总设计师

主任设计师

副主任设计

师

主管设计师

一般设计人

员

参加项目人员

总工艺师

副总工艺师

主任工艺师

副主任工艺

师

主管工艺师

一般工艺人

员

科研处根据发展计划处要求，汇同项目评审委员会共同选择项目负责人。并

组织财务处等相关部门对项目计划进一步分解到各研究室，制定出项目研究实施

计划，项目实施计划的主要内容包括：

12.项目阶段：

项目阶段的划分尽量以季度为划分单位，不能以季度为单位划分阶段的项目

要结合项目具体特点划分阶段，但保证一个项目一年内不少于两个阶段。

13.其它内容：

参加项目研究室（含生产部工艺室）、各研究室（含生产部工艺室）项目经费、

各研究室（含生产部工艺室）参加项目人数、参加项目人员技术水平、各参加项

目设计/工艺人员设计/工艺时数、各研究室（含生产部工艺室）项目研究进度及

项目总体进度要求等（科研处项目阶段计划关键指标参见表6F）.

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表8—6科研处项目阶段计划关键指标示意表（研究室）

研究室名称：项目名称：

关键计划指标指标要求

科研经费投入

阶段时间要求

质量要求

项目成果形式

阶段总设计时数

计划人数计划设计时数

总师

副总师

主任师

参加项目人员

副主任师

主管师

一般设计人

员

表8—7科研处项目阶段计划关键指标示意表（生产部工艺室）

项目名称：

关键计划指标指标要求

科研经费投入

阶段时间要求

质量要求

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项目成果形式

阶段总设计时数

计划人数计划工艺时数

总工艺

师

副总工艺师

主任工艺师

参加项目人员

副主任工艺

师

主管工艺师

一般.1:艺人

员

科研处根据科研项目实施计划，向各相关研究室及生产部工艺室下达科研项

目任务书。同时，科研处负责组织项目的考核，并将考核结果报人力资源处，

项目负责人根据项目的需要，与研究室主任及生产部工艺室共同确定参加项

目人员，同时项目负责人负责整体项目的技术协调、研发进度及项目经费的控制，

并对项目成员进行考核，

第三十九条项目考核周期

项目考核分为阶段考核及项目结束考核。项目阶段考核由科研处项目管理人

员根据项目计划的要求对项目实施考核。项目结束考核由科研处组织项目评审委

员会根据项目计划要求对项目进行综合考评。

第四十条项目结束考核维度与权重

表8—8项目技术考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

项目阶段考核平均值科研处50%

项目结束考核值科研处50%

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第四十一条项目考核结果不进行强制排序，考核分数直接用于计算参加

项目的设计人员的阶段奖及项目结束奖，具体见《薪酬管理制度》。

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申诉及其处理

第四十二条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源

处中诉。公司考核管理委员会是员工考核中诉的最终处理机构。人力资源处是考

核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源处负责调查协调，提出建议。

第四十三条提交申诉

员工以书面形式向人力资源处提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、

所在部门、申诉事项、申诉理由。

第四十四条申诉受理

人力资源处接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于

申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由人力资源处对员工申诉内容进行调查，然后与员

工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能办调的，上报公司考核管理委员

会处理。

申诉表格见表9-1及表9—2。申诉流程如下：

员工对考核结果有异议7上报考核管理委员会处理

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表9—1员工申诉表

申诉人姓名部门冈LU位/-X.

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

接待人申诉日期

表9—2员工申诉处理记录表

申诉人姓名部门岗位

申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它

申诉内容

面谈时间接待人

问题简要描述：

调查情况：

处

理

记建议解决方案：

录

协调结果：

经办人：

备注：

第