《人力资源管理导论》课件-3第三章 人力资源管理战略

主讲人：第三章

人力资源战略与规划2026/10/71《人力资源管理导论》郑晓明编著第四版配套PPT2026/10/72本章学习目标 知道什么是战略人力资源管理及其重要性 根据不同的组织战略制定相应的人力资源战略 知道什么是高绩效工作系统 阐述人力资源规划的步骤 预测人力资源需求和供给 更有效地执行人力资源战略和规划 了解如何进行人才盘点 了解人力资源信息系统的内容和功能2026/10/701战略人力资源管理概述目录CONTENTS02人力资源战略的制定03人力资源规划概述04人力资源规划的程序

05人力资源需求和供给预测技术06人力资源规划的编制07人力资源信息系统2026/10/74引导案例上海波特曼丽思卡尔顿酒店的人力资源战略

丽思卡尔顿公司(Ritz-CarltonCompany)接管位于上海的波特曼酒店(PortmanHotel)之后，后者更名为上海波特曼丽思卡尔顿酒店。新管理层总结了它的优势和弱点，并盘点了它那些快速崛起的竞争者。他们决定去展开竞争，这便需要提升酒店的服务水平。要达到这个目标，需要制定新的人力资源管理战略和实践活动，包括雇用、培训以及薪酬计划。公司的目标是运用新的人力资源政策来激发新的员工技能和行为，而这些技能和行为是酒店实现其高品质服务所必需的。其人力资源战略包括以下几个步骤：

在战略上，新管理层决定通过提供一流的客户服务来使上海波特曼丽思卡尔顿酒店成为一家卓越的酒店。为实现这一战略，上海波特曼丽思卡尔顿酒店的员工就需要展现出新的技能和行为。例如，他们需要发自内心地真诚关心客户，在提供优质客户服务方面表现得更积极主动。2026/10/75引导案例

上海波特曼丽思卡尔顿酒店的人力资源战略（续）

丽思卡尔顿公司(Ritz-CarltonCompany)接管位于上海的波特曼酒店(PortmanHotel)之后，后者为了激发这些员工技能和行为，丽思卡尔顿酒店的管理层将本公司的人力资源管理系统引入到波特曼丽思卡尔顿酒店。他们知道这些人力资源管理政策和措施能够为酒店带来高品质的服务行为。例如，公司的高层管理者会亲自面试每一位求职者。他们深入探究每一位求职者的价值观，最终只选择那些真正关心和尊重他人的员工：“我们的甄选过程重点考察求职者的才干和价值观，因为这些东西是无法通过培训来教会的……它们直接关系到关爱他人以及尊重他人等方面的问题。”管理层的努力得到了回报。他们的新人力资源战略、实践以及计划帮助员工提升了服务水平并且吸引了新的顾客。这一切取得了良好的效果，从那以后，上海波特曼丽思卡尔顿酒店成为“亚洲最佳企业”“中国最佳商务酒店”以及中国国家旅游局认证的白金五星酒店。利润的大幅度增长很大程度上取决于有效的人力资源管理战略。01战略人力资源管理概述2026/10/7713战略人力资源管理的含义高绩效工作系统2战略人力资源管理的重要性4战略人力资源管理模型2026/10/783.1战略人力资源管理概述3.1.1战略人力资源管理的含义定义：为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。相比于传统的人力资源管理，战略人力资源管理所扮演的角色更进一层，不但包含短期导向的经营性角色，还包括长期导向的战略性角色。战略性的经营性的侧

重

点全球性任务，长期性目标，创新行政工作，短期目标，以日常工作为目的汇报对象总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁常规工作u

制定人力资源规划u

跟踪不断变动的法律与规则u

分析劳动力变化趋势和有关问题u

参与社区经济发展u

协助企业进行改组和裁员u

提供公司合并和收购方面的建议u

制定报酬计划和实施策略u

招聘或选拔人员填补当前空缺u

向新员工进行情况介绍u

审核安全和事故报告u

处理员工的抱怨和申诉u

实施员工福利计划方案2026/10/793.1战略人力资源管理概述3.1.2战略人力资源管理的重要性战略人力资源管理为企业带来的可持续竞争优势增加价值的员工员工会对顾客关于组织产品和服务的看法产生正面的影响。例如，他们Ÿ

提供优质的服务Ÿ

在产品方面产生更好的创意员工可以帮助企业获得创造竞争优势的其他资源。例如，他们Ÿ

招聘其他优秀的人才Ÿ

帮助组织了解和获得进入新市场的途径员工可以帮助促进组织变革和适应变革。例如，他们Ÿ

领先于其他人来预测环境的变化Ÿ

实施迅速的改革难得的员工在技术知识和专业技能方面，员工具有非同寻常的高水平。在具体的企业经营知识方面，员工具有非同寻常的高水平。例如，他们Ÿ

理解组织的战略，以及该战略与竞争对手战略的差异Ÿ

知道组织的历史，吸取经验教训，不犯以往的错误员工有良好的职业素养，对组织高度忠诚，积极为组织的成功做贡献。难以仿效的文化人力资源管理各项政策和活动协调一致，为员工的行为提供清晰和始终一贯的指导。公认的态度、价值观和习惯比书面的规章制度和手册更能指导员工的行为。2026/10/7103.1战略人力资源管理概述3.1.3战略人力资源管理模型哲学（Philosophy）政策（Policies）计划（Plan）实践（Practices）过程（Processes）5P模型RandallS.Schuler提出的5P模型为人力资源管理提供了一个全面的框架，强调了哲学（Philosophy）、政策（Policies）、计划（Plan）、实践（Practices）、和过程（Processes）之间的相互关系。2026/10/7113.1战略人力资源管理概述3.1.3战略人力资源管理模型雇佣模型Lepak和Snell首先将人力资本分为四类能力，分别为核心能力、边缘能力、通用能力、特殊能力，这些能力对组织的战略和竞争优势至关重要。能力类型核心定义示例雇佣策略核心能力（CoreCapabilities）核心能力通常需要较高的培训、专业知识和长期的承诺。研发团队、关键管理人员等。固定合同边缘能力（PeripheralCapabilities）在组织的整体运作中重要性较低，且较易于替代。这些职位往往不需要高度的专业技能。行政助理、临时工等。临时合同特殊能力（SpecializedCapabilities）通常具有特定的行业或市场需求，员工可能在某一特定领域拥有独特的技能。IT专家、特定行业的技术工人等。合作合同通用能力（GenericCapabilities）这些能力在多个行业和角色中都适用，但对特定组织的贡献相对较小。基础的沟通能力、管理技能等。买卖合同2026/10/7123.1战略人力资源管理概述3.1.4高绩效工作系统高绩效工作系统(High-performanceworksystems,简称HPWS)最早起源于美国，是战略人力资源管理的最佳实践，是企业通过人力资源管理政策和实践，激励员工实现高绩效的人力资源管理系统。高绩效工作系统的企业与低绩效企业在管理实践上的差异02人力资源战略的制定2026/10/7141人力资源战略的含义及重要性2人力资源战略的制定2026/10/7153.2人力资源战略的制定3.2.1人力资源战略的重要性企业战略一般分为三个层次：总战略，事业或部门战略，职能战略企业总战略事业部战略事业部战略

事业部战略

职能战略人力资源战略市场营销战略生产运作战略财务管理战略研究与开发战略企业战略的层次分类3.2.2人力资源战略的制定人力资源战略的制定受到企业外在环境和内在环境的共同影响。1．企业竞争战略企业竞争战略指为了使企业在竞争中具备某方面的竞争优势而形成一连串系统的、协调一致的决策和行动，它一般由公司高层管理者制定，为企业整体的行动给出长期性的指导方向2．企业文化企业文化泛指组织内全体员工形成及共享的一套与企业有关的观念、信念和假设。3．人力资源战略当企业制定竞争战略并确立相应的企业文化类型之后，人力资源战略的制定就应当与这两者有效地配合起来。163.2人力资源战略的制定3.2.2人力资源战略的制定173.2人力资源战略的制定企业外在环境、内在环境与人力资源战略的关系内在环境;竞争战略企业文化生产技术财务实力企业人力资源战略

外在环境：产业结构劳动市场政府法规工会03人力资源规划概述2026/10/71913人力资源规划的含义有效人力资源规划需考虑的因素2人力资源规划内容4人力资源规划的目标2026/10/7203.3人力资源规划概述3.3.1人力资源规划的含义含义：人力资源规划（HRP），也称人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务要求，科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。2026/10/7213.3人力资源规划概述3.3.1人力资源规划的含义人力资源规划的外部与内部一致性：人力资源规划应当具有外部一致性与内部一致性。影响人力资源规划的因素2026/10/7223.3人力资源规划概述3.3.1人力资源规划的含义

人力资源规划与其他人力资源管理活动的关系2026/10/7233.3人力资源规划概述3.3.2人力资源规划的内容人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。人力资源规划所属业务计划包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成，这些业务计划的执行结果应能保证人力资源总体规划目标的实现2026/10/7243.3人力资源规划概述3.3.2人力资源规划的内容计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：（绩效、人力总量、素质、员工满意度等）基本政策（如扩大、收缩、改革、稳定等）总体步骤（按年安排）如完善人力信息系统等总预算（万元）人员补充计划类型、数量对人力结构及绩效的改善等人员标准：人员来源；起点待遇拟定标准（月）广告宣传（月）考试（月）录用（月）招聘、挑选；费用（万元）人员使用计划部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换幅度任职条件；职务轮换范围及时间（略）按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算人力资源规划的内容2026/10/7253.3人力资源规划概述3.3.2人力资源规划的内容人力资源规划的期限人力资源规划期限是短期（1年）、中期（3~5年），还是长期（8~10年），一般地说要与企业总体规模相一致。

人力资源规划期限与经营环境的关系2026/10/7263.3人力资源规划概述3.3.3人力资源规划的目标人力资源规划的目标是随组织所处的环境、企业战略与战术规划、组织目前工作结构与员工工作行为的变化而不断改变的。当组织的战略规划、年度计划已经确定，组织目前的人力资源需求与供给情况已经摸清，就可以据此制定组织的人力资源目标了。目标可以用最终结果来阐述，例如，“到明年年底，每个员工的年培训时间达到40小时”，“到明年年底，将人员精简三分之一”；也可以用工作行为的标准来表达，例如，“到培训的第三周，受训者应该会做这些事……”。2026/10/7273.3人力资源规划概述3.3.4有效人力资源规划需考虑的因素有效的人力资源规划需要深入分析组织战略目标、市场趋势、员工需求、法律合规、技术应用等多方面的因素。通过灵活应对外部环境变化和内部需求，HR能够制定出切实可行的规划，以支持企业的可持续发展和竞争优势。04人力资源规划的程序2026/10/72913收集分析有关信息资料确定人员净需求2预测人力资源需求4预测人力资源供给5人力资源方案的制定7对人力资源规划的审核与评估6人力资源战略与规划的执行8人力资源绩效的测量2026/10/7303.4人力资源规划的程序3.4.1收集分析有关信息资料（1）企业的经营战略和目标；明确组织的长期目标和价值观，了解各部门的战略目标以及如何通过

人力资源支持这些目标。（2）外部环境信息收集；市场趋势分析，行业趋势、经济状况、竞争对手动态和市场需求变化。（3）组织结构的检查与分析；对组织架构进行分析，确保对组织架构熟悉。（4）职务说明书；确定每个岗位的职责和工作内容。（5）核查现有人力资源；关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。2026/10/7313.4人力资源规划的程序3.4.1收集分析有关信息资料（6）培训与发展信息；培训需求分析，识别现有员工技能与未来需求之间的差距，确定培训需求。培训项目评估数据，评估以往培训项目的效果，包括培训后绩效提升的指标。（7）薪酬与福利信息；薪酬结构分析，现行的薪酬体系，包括基本工资、奖金、福利等。市场薪酬调查，行业内同类职位的薪酬数据，以确保薪酬具有竞争力。（8）员工满意度调查；员工反馈分析，通过问卷、访谈等方式收集员工对工作环境、管理方式和发展机会的反馈。员工参与度分析，衡量员工的参与度和满意度，以识别改进机会。（9）项目与预算信息；人力资源预算，为招聘、培训和发展等人力资源活动分配的预算信息。项目计划，各项人力资源活动的实施计划和时间表。2026/10/7323.4人力资源规划的程序3.4.2预测人力资源需求它主要根据公司发展战略规划和本公司的内外条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量进行预测。各类人员比例预测法实例2026/10/7333.4人力资源规划的程序3.4.3预测人力资源供给供给预测包括两方面：一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量：另一方面是外部供给量预测，即确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。2026/10/7343.4人力资源规划的程序3.4.4确定人员净需求人员需求和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数与在同期内企业内部可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这个净需求数如果是正的，则表明企业需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明企业这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。2026/10/7353.4人力资源规划的程序3.4.5人力资源方案的制定人力资源方案的指定包括制定晋升计划、补充规划、培训开发规划、配备按类别的人力资源净需求规划等。如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，这方面的政策和措施有：（1）培训本组织职工，对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；（2）进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；2026/10/7363.4人力资源规划的程序3.4.5人力资源方案的制定如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，这方面的政策和措施有（续）：（3）延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；（4）重新设计工作以提高员工的工作效率；（5）雇用全日制临时工或非全日制临时工；（6）改进技术或进行超前生产；（7）制定招聘政策，向组织外进行招聘。2026/10/7373.4人力资源规划的程序3.4.6人力资源战略与规划的执行人力资源战略的有效实施战略管理过程有三个阶段，前两个阶段是战略制定阶段，所谓“好的开始是成功的一半”，但是如果一个优秀的战略不予实施则一文不值，战略实施需要将员工期望、人员配备、能力开发、绩效管理等与战略紧密结合起来，辅之相应的技术支持系统。人力资源规划的执行企业中的人力资源可以归属到四个不同的层次上：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。2026/10/7383.4人力资源规划的程序人力资源战略的有效实施过程环境评价扫描外部及内部环境评价优势、弱点、机会及威胁确定核心能力、竞争优势确定战略问题制定战略评价/修改使命、愿景确立战略目标分配资源战略实施将期望、组织、人以及绩效管理结合起来应用系统与技术评价效益2026/10/7393.4人力资源规划的程序3.4.7人力资源规划的审核与评估人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其预算。

评估人力资源规划过程的关键问题1．

公司使用战略规划概念吗？2．

人力资源部参与组织的总体战略规划吗？3．

公司的目的和目标是可以测量的吗？已传达给组织中的每一个人了吗？4．

经理们按战略规划把职能授予各部门了吗？5．

所有等级制层次上的经理们都有效地和持续地规划吗？6．

组织的结构已被塑造得能使所有的部门都参与战略规划过程了吗？7．

员工的道德是可以接受的吗？8．

工作的职责、具体规定和描述清楚吗？9．

员工的流动率和缺勤率低吗？10．组织的奖励和控制机制有效吗？与总体战略目的和目标有联系吗？11．所有的单位、部门、员工、经理等等都在朝相同的、一致的目标努力吗？2026/10/7403.4人力资源规划的程序3.4.8人力资源绩效的测量布莱恩教授以高科技企业为例，阐述了制定人力资源计分卡的几个步骤：1．确定人力资源传导机制2．高绩效工作系统3．确定人力资源系统的一致性4．确定人力资源效率2026/10/7413.4人力资源规划的程序3.4.8人力资源绩效的测量以有效的能力模型作为基础，进行员工雇佣、开发、管理和奖励的程度通过正式的定期绩效评估定期评估员工的百分比高绩效工作系统

在R&D领域以能力模型为基础进行选择决策的百分比精英员工的百分比开发并执行适当的留人政策的程度高于80%的人力资源一致性指数在制造领域14天或低于14天的招聘周期高于80%的人力资源一致性指标人力资源系统一致性

具有必备的技术能力的员工百分比高绩效的研发人员流动百分比制造业中开放岗位需求的百分比人力资源传导机制

雇佣成本HR效率

影响

较短的研究和开发周期高科技公司的人力资源计分卡05人力资源需求和供给预测技术2026/10/7431人力资源需求预测技术2人力资源供给预测技术2026/10/7443.5人力资源需求和供给预测技术3.5.1人力资源需求预测技术1.预测企业未来生产经营状态2.估算各职能工作活动的总量3.确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷4.确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量2026/10/7453.5人力资源需求和供给预测技术3.5.2人力资源供给预测技术内部人力资源供给预测：人才盘点人力资源供给预测内部供给中非常重要的部分就是人才盘点。人才盘点是一项评估企业人才数量与能力以支撑企业战略的方法，人才盘点使组织能够全面了解人才状况，制定有效的人才发展战略。2026/10/7463.5人力资源需求和供给预测技术组织与人才盘点框架企业战略人才盘点：关键岗位匹配度、班子盘点、梯度建设人才结构组织盘点：组织定位及架构全责体系、核心能力组织效能、部门职能战略落地：组织管理改进计划人才管理行动计划2026/10/7473.5人力资源需求和供给预测技术3.5.2人力资源供给预测技术内部人力资源供给预测：人才盘点人才盘点的实施通常包括以下几个关键环节：（1）明确目标：确定人才盘点的具体目的。（2）制定评估标准：确定评估的具体指标，确定人才胜任力模型。（3）数据收集：收集员工信息。（4）进行人才盘点：对员工进行系统的评估与盘点。（5）分析和汇总结果：对评估结果汇总，识别关键人才。（6）制定发展计划：根据评估结果，为不同类型的人才制定个性化发展计划。2026/10/7483.5人力资源需求和供给预测技术人才盘点的四种模式模式2业务管理者+间接评估模式3业务管理者+直接评估模式1HR+间接评估模式4HR+直接评估谁来汇报/谁对评价结果负责间接评估业务管理者评价数据来源直接评估HR2026/10/7493.5人力资源需求和供给预测技术3.5.2人力资源供给预测技术内部人力资源供给预测：人才盘点人才盘点九宫格待观察者明确改进要求，评估是否人岗匹配明日之星未来可提拔，目前针对优势，谨慎规划岗位，多指导，促使达成更好绩效成果，确保薪酬竞争力明星员工重点培养、迅速晋升绩效不佳者明确改进要求，无改进应降级或剥离中坚力量重点关注，开发培训，尽可能转化为明日之星表现出色者给与发展的岗位，加强培育向上一层发展的核心能力，确保薪酬竞争力未胜任者诊断问题是态度还是技能，可淘汰或降级表现尚可原岗位发展，减少管理职责，并要求提升核心能力稳定贡献者原岗位发展，给与认可，可鼓励尝试新任务能力业绩高低低高中中2026/10/7503.5人力资源需求和供给预测技术3.5.2人力资源供给预测技术内部人力资源供给预测人员储备与技能开发系统法：将每位员工的信息加以整理，然后记录在人员储备库中。马尔可夫分析：是内部人力资源供给预测的另一个方法。该方法的基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此来推测未来人力资源变动趋势。下面以一个公司实例来加以说明。人员配置图：人员配置图用来对每一位内部候选人进行跟踪，以便为组织内最重要的职位挑选人员。06人力资源规划的编制2026/10/7523.6人力资源规划的编制人力资源规划的编制指制定人力资源开发与管理的总规划，并根据总规划制定各项具体业务计划以及相应的人事政策，各项业务计划相互关联,在规划时要全面考虑，不能分散的做个别单一的计划，它是人力资源规划中比较具体细致的工作。

2026/10/7533.6人力资源规划的编制

人力资源规划的各项计划中应主要包括以下要素：

（1）计划的时间段：即该计划从何时开始到何时结束

（2）计划目标：具体的人力资源供需平衡目标，人力资源数据化

（3）情景分析：目前状况，未来状况

（4）计划内容：该项涉及内容较多，如工作分析、员工绩效评估、员工培训、招聘等

（5）计划制定者：如董事会、总经理、人力资源经理

（6）计划制定的时间：如董事会正式通过的时间或总经理批准的时间07人力资源信息系统2026/10/7551人力资源信息系统概述新技术在人力资源信息系统中的应用2人力资源信息系统的建立32026/10/7563.7人力资源信息系统3.7.1人力资源信息系统概述人力资源信息系统（HumanResourceInformationSystem,HRIS）是为组织获得人力资源决策所需相关和及时信息所采用的一套支持系统，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。2026/10/7573.7人力资源信息系统HRIS应提供具有以下特征的信息：

及时。管理者必须能够获得最新信息。

准确。管理者必须能够依赖所提供信息的准确性。

简明。管理者一次只能吸收这么多的信息。

相关。管理者应只获得特定情况下所需信息。

完整。管理者应获得完整的，而不是部分的信息。2026/10/7583.7人力资源信息系统人力资源信息系统的功能企业人力资源信息系统除为人力资源规划决策提供信息外，还具有以下功能：（1）可为企业制定发展战略提供人力资源数据。（2）可为人事决策提供信息支持。（3）可为企业管理效果的评估提供反馈信息。（4）可为其他有关人力资源的活动提供快捷、准确的信息。2026/10/759

HRIS举例

HRIS的最终目的是实现组织的长期和短期目标，因此发展这一系统是一项非常有价值和具有战略意义的任务。目前在许多公司中联机信息系统已得到广泛使用。然而，它们中虽然许多都有HRIS却没有很好地进行利用，仅仅把HRIS当作存储员工信息的数据库。事实上，HRIS的使用范围几乎涉及到每一个人事领域。下页图就是一个HRIS的例子。Ÿ

由以上HRIS的例子我们可以看出，HRIS提供的信息几乎各个部门都可以使用，当然它也需要以来自各个部门的信息为基础。2026/10/760

HRIS举例2026/10/7613.7人力资源信息系统3.7.2人力资源信息系统的建立建立人力资源信息