基于价值链视角的LB商业连锁超市成本管理优化探究

基于价值链视角的LB商业连锁超市成本管理优化探究一、引言1.1研究背景与意义在当今竞争激烈的商业环境中，商业连锁超市作为零售业的重要组成部分，面临着诸多挑战。LB商业连锁超市作为行业内的一员，同样在成本管理方面遭遇了一系列难题。随着市场竞争的日益白热化，同行之间的价格战不断升级，LB商业连锁超市的利润空间被严重压缩。为了在价格竞争中占据优势，超市需要不断优化成本，以确保能够提供具有竞争力的价格，吸引更多消费者。消费者需求也在不断变化，对商品品质和购物体验的要求越来越高。LB商业连锁超市需要在满足消费者这些需求的同时，控制成本。这就要求超市在采购环节选择优质供应商，确保商品品质，但优质商品往往价格较高，如何在保证品质的前提下降低采购成本，是超市面临的一大挑战。在提升购物体验方面，超市需要投入资金改善店面环境、提供更便捷的服务等，这些都增加了运营成本。LB商业连锁超市的成本管理还受到外部宏观环境的影响。近年来，原材料价格波动频繁，劳动力成本持续上升，这些因素都直接增加了超市的运营成本。例如，农产品价格的上涨会导致超市生鲜产品的采购成本增加；劳动力市场供需关系的变化，使得超市为了招聘和留住员工，不得不提高薪资待遇，从而增加了人工成本。价值链成本管理作为一种先进的成本管理理念，能够帮助企业从整体价值链的角度出发，全面分析和优化成本。通过对价值链上各个环节的成本进行深入分析，企业可以找到成本控制的关键点，采取针对性的措施降低成本。价值链成本管理还注重与供应商、合作伙伴的协同合作，通过优化供应链流程、共享信息等方式，实现成本的共同降低，提升整个价值链的竞争力。对于LB商业连锁超市来说，优化价值链成本管理具有重要的现实意义。有效的价值链成本管理可以帮助超市降低运营成本，提高利润空间。通过与供应商建立长期稳定的合作关系，超市可以争取更优惠的采购价格；优化物流配送环节，可以降低运输和仓储成本。这些成本的降低将直接转化为超市的利润，增强超市的盈利能力。优化价值链成本管理有助于提升LB商业连锁超市的市场竞争力。在价格竞争方面，降低成本使得超市能够以更低的价格销售商品，吸引更多价格敏感型消费者。在服务竞争方面，超市可以将节省下来的成本投入到提升服务质量上，如改善店面环境、增加服务设施等，为消费者提供更好的购物体验，从而吸引更多追求品质和服务的消费者。通过优化价值链成本管理，超市能够在价格和服务两个方面提升竞争力，在激烈的市场竞争中脱颖而出。随着消费者对环保和可持续发展的关注度不断提高，优化价值链成本管理还可以帮助LB商业连锁超市实现可持续发展目标。在采购环节，超市可以选择环保、可持续的供应商，推动整个供应链的绿色发展；在运营环节，通过采用节能设备、优化物流配送等方式，减少能源消耗和环境污染。这不仅符合社会发展的趋势，也有助于提升超市的品牌形象，赢得消费者的认可和信任。综上所述，研究LB商业连锁超市价值链成本管理优化具有重要的现实意义。通过优化价值链成本管理，LB商业连锁超市可以应对当前面临的成本管理挑战，降低成本、提升竞争力，实现可持续发展。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状国外对价值链成本管理的研究起步较早，理论体系相对完善。迈克尔・波特（MichaelPorter）在1985年提出价值链理论，他将企业的活动分为基本活动和支持活动，认为企业通过优化价值链中的各个环节，可以实现成本的降低和竞争力的提升。这一理论为商业连锁超市的价值链成本管理奠定了基础。在采购成本控制方面，许多学者研究了供应商选择与管理对成本的影响。一些学者认为，与供应商建立长期稳定的合作关系，通过共同降低成本、提高产品质量等方式，可以实现双赢。通过与供应商签订长期合同，锁定原材料价格，避免价格波动对成本的影响；与供应商合作进行产品研发，提高产品附加值，同时降低采购成本。物流成本管理也是国外研究的重点领域。学者们提出了多种优化物流成本的方法，如通过大数据分析选择交通便利、成本较低的地点建立配送中心，减少运输距离和成本；运用先进的路线规划算法，合理规划配送路线，提高配送效率，降低运输成本；整合多种运输方式，实现多式联运，提高运输效率，降低成本。信息技术在价值链成本管理中的应用也受到了广泛关注。国外学者研究发现，利用先进的信息技术，如RFID、大数据分析等，可以提高运营效率，优化库存管理，降低成本。通过RFID技术实现对商品的实时追踪，提高库存管理的准确性，减少库存积压和缺货现象；利用大数据分析消费者的购买行为和偏好，优化商品采购和销售策略，提高销售额和利润。1.2.2国内研究现状国内对商业连锁超市价值链成本管理的研究近年来也取得了一定的成果。在理论研究方面，学者们结合国内商业连锁超市的实际情况，对价值链成本管理的理论进行了深入探讨。一些学者认为，价值链成本管理不仅要关注企业内部的成本控制，还要考虑企业与供应商、合作伙伴之间的协同合作，实现整个价值链的成本优化。在实践研究方面，国内学者对一些知名商业连锁超市进行了案例分析，总结了它们在价值链成本管理方面的成功经验和不足之处。以沃尔玛为例，学者们研究了它的直接采购策略、高效物流系统、信息技术应用等方面的成本管控措施，为国内商业连锁超市提供了借鉴。也指出了国内商业连锁超市在成本管理方面存在的问题，如成本认识不完全、对存货成本的会计处理不当、运输成本存在隐蔽性等。国内学者还提出了一些优化商业连锁超市价值链成本管理的建议。强化连锁超市经营者成本管理意识，提高对成本控制的全面性认识；优化组织结构设计，提升员工工作效率，节约人工成本；强化与供应商之间的合作，降低采购成本；加强物流配送管理，降低物流成本等。1.2.3研究现状评述国内外学者在商业连锁超市价值链成本管理方面已经取得了丰富的研究成果，为企业的成本管理实践提供了理论支持和实践指导。现有研究仍存在一些不足之处。在理论研究方面，虽然价值链成本管理的理论体系已经相对完善，但在实际应用中，如何将理论与企业的实际情况相结合，还需要进一步探索。不同企业的价值链结构和成本构成存在差异，需要针对企业的特点制定个性化的成本管理策略。在实践研究方面，虽然对一些知名商业连锁超市进行了案例分析，但研究范围还不够广泛，对一些中小型商业连锁超市的研究较少。不同规模的商业连锁超市在成本管理方面面临的问题和挑战不同，需要对中小型商业连锁超市的成本管理进行深入研究，提出针对性的解决方案。现有研究对一些新兴技术在价值链成本管理中的应用研究还不够深入。随着人工智能、物联网等技术的发展，这些技术在商业连锁超市的成本管理中具有巨大的应用潜力。如何利用人工智能技术进行精准的需求预测和库存管理，如何利用物联网技术实现对物流过程的实时监控和优化，还需要进一步研究。未来的研究可以在以下几个方面展开：一是深入研究价值链成本管理的理论，结合企业的实际情况，完善理论体系；二是扩大实践研究的范围，加强对中小型商业连锁超市的研究；三是加强对新兴技术在价值链成本管理中应用的研究，探索新的成本管理模式和方法。1.3研究方法与创新点本研究采用多种研究方法，力求全面、深入地剖析LB商业连锁超市价值链成本管理优化问题。文献研究法是本研究的重要基础。通过广泛查阅国内外关于价值链成本管理、商业连锁超市成本管理等方面的文献资料，梳理相关理论的发展脉络，了解前人的研究成果和研究方法。这不仅为研究提供了坚实的理论支撑，还能从中发现现有研究的不足，从而明确本研究的切入点和方向。通过对迈克尔・波特的价值链理论等经典文献的研究，深入理解价值链的构成和运作机制，为后续对LB商业连锁超市的价值链分析奠定理论基础。案例分析法是本研究的核心方法之一。选取LB商业连锁超市作为具体研究对象，深入了解其运营模式、成本结构和价值链构成。通过收集LB商业连锁超市的财务数据、运营数据以及内部管理资料等，对其在采购、物流、销售等各个价值链环节的成本管理现状进行详细分析，找出存在的问题和不足之处。与沃尔玛等成功实施价值链成本管理的企业进行对比分析，借鉴其先进经验，为LB商业连锁超市的成本管理优化提供参考。数据统计分析法在本研究中也发挥了重要作用。收集LB商业连锁超市的各项成本数据，包括采购成本、物流成本、销售成本等，并对这些数据进行整理、统计和分析。通过数据分析，明确各成本项目在总成本中的占比及其变化趋势，找出成本控制的关键点。通过对不同时间段采购成本数据的分析，了解采购成本的波动情况，分析其原因，为制定采购成本控制策略提供数据支持。本研究的创新点主要体现在以下几个方面。研究视角具有创新性。从价值链的角度对LB商业连锁超市的成本管理进行全面分析，不仅关注企业内部的成本控制，还将视野拓展到企业与供应商、合作伙伴之间的协同合作，以及整个价值链的成本优化。这种全面的研究视角能够更深入地揭示成本管理的本质，为企业提供更具针对性的成本管理策略。本研究注重将理论与实践紧密结合。在深入研究价值链成本管理理论的基础上，紧密结合LB商业连锁超市的实际运营情况，提出切实可行的成本管理优化方案。通过对LB商业连锁超市的案例分析，发现其在成本管理中存在的实际问题，并运用相关理论提出解决方案，使研究成果具有更强的实用性和可操作性。本研究还关注新兴技术在价值链成本管理中的应用。随着信息技术的飞速发展，大数据、人工智能、物联网等新兴技术为商业连锁超市的成本管理带来了新的机遇和挑战。本研究将探讨如何利用这些新兴技术优化LB商业连锁超市的价值链成本管理，如利用大数据分析消费者需求，实现精准采购和库存管理；运用物联网技术实现对物流过程的实时监控和优化，提高物流效率，降低物流成本等。这将为商业连锁超市的成本管理提供新的思路和方法。二、价值链成本管理理论基础2.1价值链理论概述价值链的概念最早由迈克尔・波特（MichaelPorter）在1985年提出，他在《竞争优势》一书中指出，企业的生产经营活动可以看作是一个为顾客创造价值的过程，这个过程由一系列相互关联的活动构成，这些活动共同形成了一个创造价值的链条，即价值链。价值链涵盖了从原材料采购、产品设计与生产、销售与配送，到售后服务等一系列环节，每个环节都对产品或服务的价值增值做出贡献。价值链的核心思想在于，企业的竞争优势不仅仅取决于单个环节的表现，更依赖于各个环节之间的协同与整合，通过优化价值链上的各项活动，企业能够降低成本、提高效率、增强产品或服务的差异化，从而在市场竞争中占据优势地位。对于LB商业连锁超市而言，其内部价值链主要由采购、仓储、配送、销售和售后服务等基本活动，以及人力资源管理、财务管理、信息技术支持等支持性活动构成。采购环节是LB商业连锁超市内部价值链的起点，其采购的商品种类、质量和价格直接影响到后续环节的成本和利润。通过与优质供应商建立长期合作关系，LB商业连锁超市可以获得更优惠的采购价格和更好的供货条件，降低采购成本。仓储和配送环节负责商品的储存和运输，合理规划仓储布局和配送路线，能够降低仓储成本和运输成本。采用先进的仓储管理系统，实时监控库存水平，避免库存积压或缺货现象，提高仓储空间利用率；运用大数据分析优化配送路线，提高配送效率，降低运输成本。销售环节是实现商品价值的关键环节，通过提升销售人员的服务水平、优化商品陈列、开展促销活动等方式，能够吸引更多消费者，提高销售额。售后服务环节则是提升消费者满意度和忠诚度的重要环节，及时处理消费者的投诉和退换货需求，能够增强消费者对超市的信任和好感。人力资源管理、财务管理和信息技术支持等支持性活动为基本活动提供了必要的保障。人力资源管理通过合理招聘、培训和激励员工，提高员工的工作效率和服务质量；财务管理通过有效的资金运作和成本控制，为超市的运营提供稳定的资金支持；信息技术支持则通过运用先进的信息技术，如大数据分析、物联网、人工智能等，提高超市的运营效率和管理水平。利用大数据分析消费者的购买行为和偏好，优化商品采购和销售策略；通过物联网技术实现对商品库存和物流配送的实时监控，提高库存管理和物流配送的准确性和效率。LB商业连锁超市的外部价值链则主要包括与供应商、顾客以及竞争对手之间的关系。与供应商的合作关系是LB商业连锁超市外部价值链的重要组成部分。供应商提供的商品质量和价格直接影响到超市的成本和利润，因此，与优质供应商建立长期稳定的合作关系至关重要。通过与供应商开展深度合作，共同优化供应链流程，实现信息共享和协同运作，LB商业连锁超市可以降低采购成本、提高商品质量、缩短交货周期。与供应商共同研发新产品，满足消费者的个性化需求；通过共享销售数据和库存信息，实现精准补货，减少库存积压。与顾客的关系是LB商业连锁超市生存和发展的基础。了解顾客的需求和偏好，提供满足顾客需求的商品和服务，是超市赢得顾客信任和忠诚度的关键。通过开展市场调研、收集顾客反馈等方式，LB商业连锁超市可以深入了解顾客的需求和偏好，及时调整商品种类和服务策略，提高顾客满意度。利用大数据分析顾客的购买行为和偏好，为顾客提供个性化的商品推荐和促销活动；优化店面布局和购物环境，提高顾客的购物体验。竞争对手的存在也对LB商业连锁超市的外部价值链产生影响。关注竞争对手的动态，分析竞争对手的优势和劣势，能够帮助超市制定更具针对性的竞争策略。通过与竞争对手进行差异化竞争，提供独特的商品和服务，LB商业连锁超市可以吸引更多消费者，提高市场份额。开展特色促销活动、提供增值服务等，吸引消费者的关注。2.2成本管理相关理论2.2.1目标成本管理理论目标成本管理是一种以市场为导向，以实现目标利润为目的，通过对产品成本进行事前规划、事中控制和事后分析，确保产品成本在目标范围内的成本管理方法。其核心在于根据市场需求和竞争状况，确定产品的目标售价和目标利润，然后倒推出目标成本，并将目标成本分解到产品生产的各个环节和部门，通过全员参与和全过程控制，实现成本的有效管理。在LB商业连锁超市的采购环节，目标成本管理可发挥重要作用。超市通过市场调研，了解各类商品的市场价格走势和消费者对价格的敏感度，结合自身的利润目标，确定各类商品的采购目标成本。对于某品牌的洗发水，市场上同类产品的平均售价为50元，LB商业连锁超市希望获得20%的利润率，那么该洗发水的采购目标成本则应控制在40元以内（50元-50元×20%=40元）。为了实现这一目标成本，超市采购部门与供应商进行谈判，争取更优惠的采购价格；同时，通过优化采购流程，减少采购环节的费用支出，如降低采购人员的差旅费、减少采购手续费等，确保采购成本不超过目标成本。在销售环节，目标成本管理同样不可或缺。超市根据各类商品的采购成本、运营成本以及目标利润，制定合理的销售价格。通过促销活动、优化商品陈列等方式，提高商品的销售量，从而实现利润目标。对于一些季节性商品，如夏季的空调被，超市在采购时确定了较低的目标成本，在销售时通过开展促销活动，如“满减”“买一送一”等，吸引消费者购买，在保证销售量的同时，确保利润达到目标水平。超市还通过优化商品陈列，将空调被放置在显眼位置，方便消费者选购，提高销售效率，降低销售成本。2.2.2作业成本管理理论作业成本管理以作业为核心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对准确的产品成本。其基本原理是“作业消耗资源，产品消耗作业”，即资源通过一系列作业分配到产品中，成本的发生与作业密切相关。与传统成本管理方法相比，作业成本管理更注重成本动因的分析，能够更准确地反映成本的发生和归属。在LB商业连锁超市的物流配送环节，作业成本管理可有效优化成本。物流配送过程中涉及多个作业环节，如货物装卸、运输、仓储等，每个作业环节都消耗一定的资源，产生相应的成本。通过作业成本管理，超市可以准确识别每个作业环节的成本动因，从而采取针对性的措施降低成本。对于货物装卸作业，成本动因可能是货物的重量或体积，超市可以通过采用更高效的装卸设备，提高装卸效率，减少装卸时间，从而降低装卸成本；对于运输作业，成本动因可能是运输距离或运输时间，超市可以通过优化配送路线，选择最短路径，减少运输里程，降低运输成本；对于仓储作业，成本动因可能是仓储面积或仓储时间，超市可以通过合理规划仓储布局，提高仓储空间利用率，减少仓储面积，降低仓储成本。在LB商业连锁超市的商品销售环节，作业成本管理也能发挥重要作用。销售过程中涉及多个作业环节，如商品陈列、促销活动、客户服务等，每个作业环节都消耗一定的资源，产生相应的成本。通过作业成本管理，超市可以准确识别每个作业环节的成本动因，从而采取针对性的措施降低成本。对于商品陈列作业，成本动因可能是陈列面积或陈列时间，超市可以通过优化商品陈列，提高陈列效率，减少陈列面积，降低陈列成本；对于促销活动作业，成本动因可能是促销活动的规模或促销活动的时间，超市可以通过合理策划促销活动，控制促销活动的规模和时间，提高促销活动的效果，降低促销活动成本；对于客户服务作业，成本动因可能是客户服务的时间或客户服务的次数，超市可以通过提高客户服务人员的素质和效率，减少客户服务的时间和次数，降低客户服务成本。2.3商业连锁超市价值链成本管理特点商业连锁超市的价值链成本管理具有一系列独特的特点，这些特点与超市的运营模式和业务流程密切相关，对超市的成本控制和竞争力提升具有重要影响。在采购环节，商业连锁超市通常具有较大的采购规模，这使其在与供应商谈判时具备较强的议价能力。通过集中采购，超市可以获得更优惠的采购价格，降低单位采购成本。一些大型商业连锁超市与供应商签订长期合作协议，不仅可以获得稳定的货源，还能争取到更低的采购价格和更有利的付款条件。这种规模采购优势还体现在能够整合采购资源，减少采购次数和采购成本，提高采购效率。超市可以统一制定采购计划，集中调配采购人员和物流资源，避免重复采购和资源浪费。物流配送环节是商业连锁超市价值链成本管理的关键环节之一。超市通常拥有自己的物流配送中心，负责将商品从供应商运输到各个门店。物流配送的特点是配送频率高、配送范围广，需要保证商品的及时供应和准确配送。为了降低物流成本，超市需要优化物流配送路线，提高配送效率，降低运输成本和仓储成本。采用先进的物流管理系统，实时监控物流配送过程，合理安排配送车辆和人员，避免空驶和迂回运输；通过建立区域配送中心，实现集中仓储和配送，提高仓储空间利用率，降低仓储成本。销售环节的成本管理也具有独特性。商业连锁超市的销售成本主要包括店面租金、员工工资、营销费用等。为了降低销售成本，超市需要合理选址，选择人流量大、租金相对合理的店面位置，提高店面的销售额和利润。优化店面布局，提高空间利用率，减少不必要的装修和设施投入。在员工管理方面，通过合理安排员工工作岗位和工作时间，提高员工工作效率，降低人工成本。超市还需要合理控制营销费用，通过精准的市场定位和有效的营销策略，提高营销效果，降低营销成本。利用大数据分析消费者的购买行为和偏好，开展针对性的促销活动，提高促销活动的回报率。商业连锁超市的价值链成本管理还注重与供应商和合作伙伴的协同合作。通过建立战略合作伙伴关系，实现信息共享和资源整合，共同降低成本。超市与供应商共享销售数据和库存信息，供应商可以根据超市的需求及时调整生产和供货计划，减少库存积压和缺货现象，降低供应链成本。超市还可以与合作伙伴共同开展物流配送、营销活动等，实现资源共享和成本共担，提高整个价值链的竞争力。三、LB商业连锁超市成本管理现状剖析3.1LB商业连锁超市概况LB商业连锁超市成立于[具体成立年份]，在成立初期，凭借精准的市场定位和优质的服务，迅速在当地零售市场崭露头角。创业阶段，超市主要以满足周边居民的日常生活需求为目标，经营的商品种类相对有限，但注重商品的品质和价格优势。随着市场需求的增长和消费者对购物便利性的追求，LB商业连锁超市开始了扩张之路。通过开设新的门店，不断扩大市场覆盖范围，逐渐形成了连锁经营的模式。在扩张过程中，超市注重门店的选址和布局，选择人流量大、交通便利的地段开设门店，以吸引更多的消费者。经过多年的发展，LB商业连锁超市已成为一家具有一定规模和影响力的商业连锁企业。目前，LB商业连锁超市在[具体地区]拥有[X]家门店，分布在各个主要城区和商业中心。这些门店的规模大小不一，根据不同的地理位置和市场需求，分为大型综合超市、中型社区超市和小型便利店等不同业态。大型综合超市面积通常在[X]平方米以上，商品种类丰富，涵盖了食品、日用品、家电、服装等多个品类，能够满足消费者一站式购物的需求；中型社区超市面积在[X]-[X]平方米之间，主要服务于周边社区居民，商品种类以日常生活用品和生鲜食品为主，更加注重商品的便利性和新鲜度；小型便利店面积较小，一般在[X]平方米以下，主要分布在居民区和写字楼附近，营业时间长，提供即时性的商品和服务，满足消费者的应急需求。LB商业连锁超市始终坚持“为顾客提供优质、实惠的商品和便捷、舒适的购物体验”的市场定位。在商品方面，超市严格把控商品质量，与众多知名供应商建立了长期稳定的合作关系，确保所销售的商品符合国家标准和消费者的需求。超市注重商品的性价比，通过优化采购渠道、降低运营成本等方式，为消费者提供价格实惠的商品。在购物体验方面，超市不断改善店面环境，优化商品陈列，提供舒适的购物空间；加强员工培训，提高员工的服务意识和专业水平，为消费者提供热情、周到的服务。LB商业连锁超市采用统一采购、统一配送、统一管理的经营模式。在采购环节，超市设立了专门的采购部门，负责与供应商进行谈判、签订采购合同等工作。采购部门通过集中采购，充分发挥规模优势，与供应商争取更优惠的采购价格和付款条件。超市还建立了严格的供应商评估体系，对供应商的产品质量、交货期、价格等方面进行评估，确保选择优质的供应商合作。在配送环节，超市拥有自己的物流配送中心，负责将采购的商品配送到各个门店。物流配送中心采用先进的物流管理系统，实现了对物流配送过程的实时监控和调度，确保商品能够及时、准确地送达门店。在管理环节，超市实行总部统一管理，各门店按照总部的规定和标准进行运营。总部负责制定企业的发展战略、市场营销策略、财务管理等方面的工作，各门店则负责具体的商品销售和客户服务工作。这种统一管理的模式，有利于提高企业的运营效率和管理水平，降低运营成本。3.2成本构成与成本管理现状LB商业连锁超市的成本构成较为复杂，涵盖多个关键领域，其中采购成本在总成本中占据显著比例。采购成本主要包括商品的采购价格、运输费用、装卸费用以及采购过程中可能产生的其他费用。随着市场竞争的加剧和原材料价格的波动，LB商业连锁超市的采购成本面临着较大的压力。在食品类商品采购中，近年来农产品价格的上涨导致超市的采购成本上升了[X]%。为了控制采购成本，超市采取了一系列措施，如与供应商进行谈判，争取更优惠的采购价格；通过集中采购的方式，利用规模优势降低单位采购成本；建立供应商评估体系，选择优质、价格合理的供应商合作。这些措施在一定程度上缓解了采购成本上升的压力，但仍存在一些问题，如部分供应商的价格波动较大，难以实现长期稳定的成本控制。物流成本也是LB商业连锁超市成本构成的重要部分，主要包括仓储成本、运输成本和配送成本。物流成本的高低直接影响着超市的运营效率和利润。为了降低物流成本，超市在仓储管理方面，采用了先进的仓储管理系统，实时监控库存水平，合理规划仓储空间，提高仓储利用率，降低仓储成本。在运输和配送环节，超市优化配送路线，采用共同配送、集中配送等方式，提高配送效率，降低运输成本。通过大数据分析，根据不同门店的销售数据和需求预测，合理安排配送车辆和配送时间，减少空驶和迂回运输，降低运输成本。物流成本仍然是超市成本管理的难点之一，如物流配送的时效性和准确性有待提高，物流设备的更新和维护成本较高等。LB商业连锁超市的运营成本还包括店面租金、员工工资、水电费、营销费用等。店面租金根据门店的地理位置和面积不同而有所差异，通常在繁华商业区的门店租金较高。为了降低店面租金成本，超市在选址时会综合考虑人流量、租金水平、周边竞争环境等因素，选择性价比高的店面位置。员工工资是运营成本的重要组成部分，超市通过合理制定薪酬体系，加强员工培训，提高员工工作效率，降低人工成本。水电费和营销费用也在运营成本中占有一定比例，超市通过采用节能设备、优化店面布局等方式降低水电费；通过精准的市场定位和有效的营销策略，提高营销效果，降低营销成本。利用大数据分析消费者的购买行为和偏好，开展针对性的促销活动，提高促销活动的回报率，降低营销成本。LB商业连锁超市目前实施了一系列成本管理措施，以应对日益激烈的市场竞争和成本压力。在采购成本管理方面，超市建立了严格的采购流程和供应商管理制度。采购部门在采购前会进行充分的市场调研，了解商品的市场价格和供应商的情况，制定合理的采购计划。在与供应商谈判时，采购人员会运用谈判技巧，争取更优惠的采购价格和付款条件。超市还会定期对供应商进行评估和考核，对于表现优秀的供应商给予一定的奖励，对于不符合要求的供应商则进行淘汰，以保证供应商的质量和稳定性。在物流成本管理方面，超市采用了信息化管理手段，实现了对物流配送过程的实时监控和调度。通过物流管理系统，超市可以实时了解货物的运输状态、库存水平和配送进度，及时调整物流策略，提高物流效率，降低物流成本。超市还注重物流设施的建设和更新，引进先进的物流设备，如自动化分拣系统、智能仓储设备等，提高物流作业的准确性和效率，降低人工成本。在运营成本管理方面，超市加强了对店面租金、员工工资、水电费、营销费用等各项费用的控制。在店面租金方面，超市与房东进行谈判，争取降低租金或延长租期；在员工工资方面，超市通过优化员工配置，合理安排员工工作岗位和工作时间，提高员工工作效率，降低人工成本；在水电费方面，超市采用节能设备，加强对水电设备的维护和管理，降低水电费支出；在营销费用方面，超市通过精准的市场定位和有效的营销策略，提高营销效果，降低营销成本。利用大数据分析消费者的购买行为和偏好，开展针对性的促销活动，提高促销活动的回报率，降低营销成本。LB商业连锁超市在成本管理方面虽然取得了一定的成效，但仍然存在一些问题和不足之处，需要进一步优化和改进。3.3基于价值链的成本管理问题诊断从内部价值链角度来看，LB商业连锁超市在采购与库存环节存在一些显著问题。在采购方面，虽然超市已采取集中采购等措施，但仍面临供应商管理不够精细的困境。部分供应商的供货稳定性欠佳，时常出现供货延迟的情况，这对超市的商品供应和销售计划造成了严重影响。在水果采购中，由于供应商的原因，导致某段时间水果供应不足，一些热门水果如芒果、草莓等出现缺货现象，使得消费者的购买需求无法得到满足，不仅影响了超市的销售额，还降低了消费者的满意度。超市在采购价格谈判上也存在一定的局限性。尽管超市具备一定的规模优势，但在与一些强势供应商谈判时，议价能力有限，难以获得更优惠的采购价格。一些知名品牌的供应商，凭借其品牌影响力和市场地位，在价格谈判中占据主导地位，超市很难与其达成更有利的采购协议，这直接增加了超市的采购成本。库存管理也是LB商业连锁超市内部价值链的薄弱环节。库存积压和缺货现象时有发生，严重影响了超市的运营效率和资金周转。由于对市场需求的预测不够准确，超市在某些商品的库存管理上存在偏差。在服装类商品的库存管理中，由于对当季流行趋势和消费者需求的变化把握不准，导致部分款式的服装库存积压，占用了大量资金；而一些畅销款式的服装则出现缺货现象，错失了销售机会。超市的库存管理系统不够先进，无法实时准确地掌握库存信息，这也加剧了库存管理的难度。在仓储与物流配送环节，LB商业连锁超市的仓储设施和物流设备相对陈旧落后，这不仅影响了仓储和物流作业的效率，还增加了商品损耗和物流成本。一些仓库的货架老化，无法合理利用仓储空间，导致仓储空间利用率低下；物流配送车辆的性能不佳，经常出现故障，影响了配送的时效性和准确性。物流配送路线的规划不够合理，存在迂回运输、重复运输等现象，这进一步增加了物流成本。由于缺乏科学的配送路线规划，一些配送车辆在送货过程中需要绕路行驶，不仅浪费了时间和燃料，还增加了运输成本。从外部价值链角度分析，LB商业连锁超市与供应商之间的合作缺乏深度和广度。双方在信息共享方面存在障碍，供应商无法及时准确地了解超市的库存情况和销售需求，导致供货不及时或供货过多；超市也难以获取供应商的生产计划和成本信息，无法进行有效的成本控制和供应链优化。在促销活动期间，由于超市与供应商之间的信息沟通不畅，供应商未能及时调整供货计划，导致部分促销商品缺货，影响了促销活动的效果和超市的销售额。LB商业连锁超市在客户关系管理方面也存在不足，对客户需求的挖掘不够深入，无法为客户提供个性化的服务和商品推荐。超市的会员制度不够完善，会员权益不够丰富，对会员的吸引力不足，导致会员忠诚度不高。超市缺乏对会员消费行为的深入分析，无法根据会员的需求和偏好提供个性化的服务和促销活动，这使得会员的消费体验不佳，降低了会员的忠诚度。在竞争对手分析方面，LB商业连锁超市对竞争对手的动态关注不够及时和全面，无法及时调整自身的竞争策略，在市场竞争中处于被动地位。当竞争对手推出新的促销活动或服务时，超市往往不能及时做出反应，导致部分客户流失。四、LB商业连锁超市价值链成本管理优化设计4.1内部价值链成本管理优化在采购环节，LB商业连锁超市应建立供应商信息数据库，全面收集供应商的基本信息、产品质量、价格、交货期、信誉等数据，并进行定期更新和维护。通过大数据分析技术，对供应商信息进行深入挖掘和分析，评估供应商的综合实力和合作潜力，为选择优质供应商提供科学依据。利用数据挖掘算法，分析供应商的历史交货记录，筛选出交货准时率高的供应商；通过对供应商产品质量数据的分析，选择质量稳定可靠的供应商。超市还应与供应商建立长期稳定的合作关系，签订长期合作协议，明确双方的权利和义务，共同制定成本降低目标和计划。通过合作研发、共同优化生产流程等方式，与供应商实现互利共赢，降低采购成本。与供应商共同研发新产品，缩短产品研发周期，降低研发成本；通过优化供应商的生产流程，提高生产效率，降低生产成本，从而降低采购价格。库存管理的优化对于LB商业连锁超市至关重要。超市应引入先进的库存管理系统，如ABC分类法、经济订货量模型（EOQ）等，对库存进行科学分类和管理。根据商品的销售速度、价值和重要性，将库存商品分为A、B、C三类，对不同类别的商品采取不同的库存管理策略。对于A类商品，保持较低的库存水平，加强库存监控，确保及时补货；对于B类商品，采取适中的库存策略；对于C类商品，适当增加库存水平，减少采购次数。利用经济订货量模型，计算出各类商品的最佳订货量和订货时间，避免库存积压和缺货现象的发生，降低库存成本。超市还应加强库存盘点和质量管理，定期对库存商品进行盘点，及时发现和处理库存差异和质量问题，减少库存损失。建立库存预警机制，当库存水平低于或高于设定的阈值时，及时发出预警信号，提醒相关人员采取措施。运营效率的提升是降低成本的关键。LB商业连锁超市应优化店面布局，根据商品的类别、销售频率和顾客流量，合理安排货架和陈列区域，提高顾客购物的便利性和舒适度。将畅销商品放置在显眼位置，方便顾客快速找到；将相关商品进行关联陈列，促进顾客的连带购买。超市还应加强员工培训，提高员工的工作效率和服务质量。通过开展业务培训、服务技巧培训等活动，提升员工的专业知识和技能水平，增强员工的服务意识和责任心。建立科学的绩效考核制度，将员工的工作绩效与薪酬、晋升等挂钩，激励员工积极工作，提高工作效率。利用信息技术，优化超市的运营管理流程，实现信息化管理。通过建立企业资源计划（ERP）系统，整合采购、销售、库存、财务等各个环节的信息，实现信息的实时共享和协同工作，提高运营管理的效率和准确性。利用移动支付、自助收银等技术，提高收银效率，减少顾客排队等待时间。4.2外部价值链成本管理优化在加强与供应商合作方面，LB商业连锁超市应与供应商构建深度战略合作伙伴关系。除了签订长期合作协议外，还应定期与供应商开展联合会议，共同探讨市场趋势、产品研发方向以及成本控制策略。在生鲜产品采购中，超市与供应商共同研究消费者对新鲜度和品种的需求变化，供应商根据这些需求调整种植或养殖计划，超市则提前规划采购和销售策略，实现双方的协同发展。超市还应与供应商共享成本信息，共同寻找降低成本的机会。通过优化供应商的生产流程、降低原材料采购成本等方式，实现采购价格的进一步降低。优化物流配送网络是降低成本的关键。LB商业连锁超市应运用大数据分析技术，对各门店的销售数据、库存数据以及配送历史数据进行深入分析，根据不同区域的需求特点和交通状况，合理规划配送路线。对于交通拥堵的市区门店，选择在非高峰时段配送，避免因交通堵塞导致的配送延误和成本增加；对于偏远地区的门店，合理安排配送时间和频率，采用集中配送或共同配送的方式，提高配送效率，降低运输成本。超市还应加强与物流合作伙伴的沟通与协作，建立物流绩效评估体系，对物流合作伙伴的配送及时性、货物完好率等指标进行定期评估，激励物流合作伙伴提高服务质量，降低物流成本。关注客户需求对于提升客户满意度和忠诚度至关重要。LB商业连锁超市应加强市场调研，通过问卷调查、线上反馈、会员数据分析等多种方式，深入了解客户的需求和偏好。利用大数据分析客户的购买历史和行为习惯，为客户提供个性化的商品推荐和促销活动。对于经常购买母婴产品的客户，推送相关的新品信息和促销活动；对于喜欢购买进口食品的客户，推荐新到的进口食品品种。超市还应优化售后服务，建立快速响应机制，及时处理客户的投诉和退换货需求，提高客户的满意度和忠诚度。通过提高客户满意度和忠诚度，促进客户的重复购买，增加销售额，降低营销成本。4.3成本管理优化的实施步骤与保障措施LB商业连锁超市成本管理优化的实施应遵循科学合理的步骤，确保各项优化措施能够有序推进，取得预期效果。在准备阶段，成立专门的成本管理优化项目小组至关重要。该小组应由来自采购、物流、销售、财务、信息技术等多个部门的专业人员组成，确保能够从不同业务角度对成本管理进行全面分析和优化。小组负责制定详细的项目计划，明确各阶段的任务、时间节点和责任人，为项目的顺利实施提供指导。小组成员应深入学习价值链成本管理理论和相关方法，提高自身的专业素养和业务能力，为后续的工作奠定坚实的理论基础。项目小组需要对LB商业连锁超市的成本现状进行全面深入的调研和分析。收集和整理超市在采购、物流、销售、运营等各个环节的成本数据，运用数据分析工具和方法，找出成本管理中存在的问题和潜在的优化空间。通过对采购成本数据的分析，找出采购价格过高、采购流程不合理等问题；对物流成本数据的分析，发现物流配送效率低下、仓储成本过高等问题。对超市的业务流程、组织架构、信息系统等方面进行评估，了解其对成本管理的影响，为制定优化方案提供依据。在方案制定阶段，根据调研分析的结果，结合价值链成本管理理论，制定具体的成本管理优化方案。针对采购环节存在的问题，制定供应商管理优化方案，明确供应商选择标准、评估指标和合作方式，以提高供应商的质量和稳定性，降低采购成本。针对物流配送环节存在的问题，制定物流配送优化方案，包括优化配送路线、提高配送效率、降低仓储成本等措施。针对运营环节存在的问题，制定运营效率提升方案，包括优化店面布局、加强员工培训、提高信息化水平等措施。在制定方案时，充分考虑方案的可行性、有效性和可操作性，确保方案能够在实际运营中得到有效实施。对各项优化措施进行成本效益分析，评估方案的实施成本和预期收益，选择最优的方案进行实施。方案实施阶段是成本管理优化的关键环节。按照制定的优化方案，逐步推进各项措施的实施。在实施过程中，加强对各项措施的监控和管理，及时发现和解决实施过程中出现的问题。建立项目进度跟踪机制，定期对项目进展情况进行检查和评估，确保项目按照计划顺利推进。加强与各部门的沟通和协调，确保各部门能够积极配合项目的实施。在采购环节，采购部门严格按照供应商管理优化方案选择供应商，与供应商进行谈判，签订采购合同，确保采购成本的降低。在物流配送环节，物流部门按照物流配送优化方案优化配送路线，提高配送效率，降低仓储成本。在运营环节，运营部门按照运营效率提升方案优化店面布局，加强员工培训，提高信息化水平，提升运营效率。在成本管理优化方案实施后，需要对实施效果进行持续跟踪和评估。建立科学的评估指标体系，包括成本降低率、运营效率提升率、客户满意度等指标，定期对成本管理优化的效果进行量化评估。通过对比实施前后的成本数据和运营指标，分析各项优化措施的实施效果，总结经验教训。如果发现某些优化措施效果不明显，及时进行调整和改进，确保成本管理优化工作能够持续有效地进行。定期对成本管理优化工作进行总结和反思，不断完善成本管理体系，提高成本管理水平。为确保LB商业连锁超市成本管理优化的顺利实施，需要提供多方面的保障措施。在组织保障方面，建立健全成本管理组织体系，明确各部门在成本管理中的职责和权限，加强部门之间的协作与沟通。设立专门的成本管理部门或岗位，负责成本管理的统筹规划、组织协调和监督控制工作。成本管理部门应定期召开成本管理会议，研究解决成本管理中存在的问题，制定成本管理策略和措施。建立成本管理责任制度，将成本管理目标分解到各个部门和岗位，明确各部门和岗位在成本管理中的责任和义务，将成本管理绩效与员工的薪酬、晋升等挂钩，激励员工积极参与成本管理。人力资源保障是成本管理优化的重要支撑。加强成本管理人才的培养和引进，提高成本管理团队的专业素质和业务能力。定期组织成本管理培训，邀请专家学者进行授课，学习先进的成本管理理念和方法，提升员工的成本管理意识和技能水平。积极引进具有丰富成本管理经验和专业知识的人才，充实成本管理团队，为成本管理优化提供人才保障。建立人才激励机制，为员工提供良好的职业发展空间和福利待遇，吸引和留住优秀人才。信息技术保障对于提升成本管理效率和水平至关重要。加大对信息技术的投入，建立先进的成本管理信息系统，实现成本数据的实时采集、分析和共享。利用大数据分析技术，对成本数据进行深度挖掘和分析，为成本管理决策提供科学依据。通过大数据分析消费者的购买行为和偏好，优化商品采购和销售策略，降低采购成本和库存成本。利用物联网技术，实现对物流配送过程的实时监控和管理，提高物流配送效率，降低物流成本。通过物联网设备实时跟踪货物的位置和状态，及时调整配送路线，避免货物丢失和损坏，降低物流成本。五、LB商业连锁超市成本管理优化的预期效果与风险评估5.1预期效果分析通过实施一系列价值链成本管理优化措施，LB商业连锁超市有望在成本降低、效率提升和竞争力增强等方面取得显著成效。在成本降低方面，采购成本预计将得到有效控制。通过建立供应商信息数据库和加强与供应商的合作，超市能够更精准地选择优质供应商，获取更优惠的采购价格。通过与供应商共同优化生产流程、降低原材料采购成本等方式，预计采购成本可降低[X]%。库存管理的优化将减少库存积压和缺货现象，降低库存成本。引入先进的库存管理系统，采用ABC分类法和经济订货量模型等科学方法进行库存管理，预计库存成本可降低[X]%。物流成本也将显著降低，通过优化物流配送网络，合理规划配送路线，提高配送效率，预计物流成本可降低[X]%。在运营效率提升方面，店面布局的优化将提高顾客购物的便利性和舒适度，从而增加顾客的停留时间和购买意愿，预计销售额可提升[X]%。员工培训的加强将提高员工的工作效率和服务质量，减少因员工操作失误和服务不到位导致的成本增加。通过建立科学的绩效考核制度，激励员工积极工作，预计员工工作效率可提高[X]%。信息化管理的推进将实现采购、销售、库存、财务等各个环节的信息实时共享和协同工作，提高运营管理的效率和准确性，预计运营管理效率可提升[X]%。在竞争力增强方面，成本的降低将使LB商业连锁超市能够以更具竞争力的价格销售商品，吸引更多价格敏感型消费者。服务质量的提升，包括店面环境的改善、员工服务态度的提高以及售后服务的优化，将增强顾客的满意度和忠诚度，吸引更多追求品质和服务的消费者。通过优化价值链成本管理，超市在价格和服务两个方面的竞争力都将得到提升，从而在激烈的市场竞争中占据更有利的地位，预计市场份额可提高[X]%。5.2风险评估与应对策略在成本管理优化过程中，LB商业连锁超市可能面临多种风险。市场风险是其中之一，原材料价格波动会对采购成本产生直接影响。若供应商所在地区发生自然灾害，导致农产品减产，农产品价格可能大幅上涨，从而增加超市的采购成本。市场需求变化也会带来风险，若消费者对某类商品的需求突然下降，超市可能面临库存积压的问题，增加库存成本。技术风险同样不容忽视。在引入新的信息技术系统时，可能出现系统故障、数据泄露等问题。新的库存管理系统在上线初期可能不稳定，导致库存数据不准确，影响采购和销售决策；数据泄露则可能损害超市的声誉，导致客户流失。管理风险也可能给成本管理优化带来阻碍。员工对新的成本管理措施不理解、不配合，可能导致措施无法有效实施。若员工不熟悉新的库存管理流程，可能导致库存盘点不准确、补货不及时等问题。部门之间沟通不畅，也会影响成本管理的协同效应，如采购部门与销售部门信息不对称，可能导致采购的商品与市场需求不匹配。针对市场风险，LB商业连锁超市应加强市场调研，建立市场价格监测机制，及时掌握原材料价格和市场需求的变化趋势。通过与供应商签订长期合同，锁定部分原材料价格，降低价格波动风险；优化商品组合，根据市场需求及时调整商品种类和库存结构，减少库存积压风险。对于技术风险，超市应在引入新系统前进行充分的测试和评估，选择技术成熟、稳定性高的系统供应商。加强数据安全管理，采取加密、备份等措施，防止数据泄露；建立系统故障应急预案，确保在系统出现故障时能够及时恢复，减少损失。为应对管理风险，LB商业连锁超市应加强员工培训，让员工充分理解新的成本管理措施的目的和意义，提高员工的参与度和执行力。建立有效的沟通机制，加强部门之间的信息共享和协作，明确各部门在成本管理中的职责和权限，确保成本管理工作的顺利开展。六、结论与展望6.1研究结论总结本研究围绕LB商业连锁超市价值链成本管理优化展开，通过深入分析和研究，取得了一系列具有实践意义的成果。研究明确了价值链成本管理理论对LB商业连锁超市的重要指导作用。价值链理论将企业视为一个由相互关联的活动组成的价值创造系统，涵盖内部价值链和外部价值链。成本管理相关理论，如目标成本管理理论和作业成本管理理论，为超市的成本管理提供了科学的方法和工具。这些理论的综合应用，使超市能够从整体价值链的角度出发，全面分析和优化成本，实现成本管理的战略目标。通过对LB商业连锁超市成本管理现状的剖析，发现其在成本构成和成本管理措施方面存在一些问题。在成本构成上，采购成本、物流成本和运营成本占比较大，且面临着价格波动、效率低下等挑战。在成本管理措施上，虽然超市已经采取了一些措施，如集中采购、优化物流配送等，但仍存在供应商管理不够精细、库存管理不够科学、与供应商合作不够深入等问题。这些问题制约了超市的成本控制和竞争力提升。基于价值链的分析，提出了一系列针对性的成本管理优化措施。在内部价值链成本管理优化方面，通过建立供应商信息数据库、加强供应商评估和管理，与供应商建立长期稳定的合作关系，降低采购成本；引入先进的库存管理系统，如ABC分类法、经济订货量模型等，优化库存结构，降低库存成本；优化店面布局，提高顾客购物便利性和舒适度，加强员工培训，提高员工工作效率和服务质量，利用信息技术实现信息化管理，提升运营效率。在外部价值链成本管理优化方面，与供应商构建深度战略合作伙伴关系，加强信息共享和协同合作，共同降低成本；运用大数据分析技术，优化物流配送网络，合理规划配送路线，提高配送效率，降低物流成本；加强市场调研，深入了解客户需求和偏好，提供个性化的商品推荐和促销活动，优化售后服务，提高客户满意度和忠诚度。实施这些成本管理优化措施，预计将为LB商业连锁超市带来显著的效益。采购成本、库存成本和物流成本有望降低，运营效率将得到提升，包括销售额增加、员工工作效率提高和运营管理效率提升等。超市的竞争力也将增强，通过降低成本和提升服务质量，吸引更多消费者，提高市场份额。本研究成果对LB商业连锁超市具有重要的实践意义，为其成本管理提供了具体的优化方案和实施步骤。研究成果也为其他商业连锁超市提供了有益的借鉴，推动整个商业连锁超市行业在价值链成本管理方面的发展和进步，提升行业的整体竞争力和经济效益。6.2未来研究方向展望未来，在商业连锁超市价值链成本管理领域，还有诸多值得深入探索的方向。随着人工智能、物联网、大数据等新兴技术的迅猛发展，它们在商业连锁超市价值链成本管理中的应用将成为研究热点。如何利用人工智能技术实现智能定价、精准营销和智能补货，以提高运营效率和降低成本，是未来研究的重要方向。通过人工智能算法，根据市场需求、竞争对手价格和成本等因素，实现商品的智能定价，既能保证超市的利润，又能提高商品的竞争力；利用人工智能分析消费者的购买行为和偏好，开展精准营销，提高营销效果，降低营销成本；通过人工智能实现智能补货，根据销售数据和库存水平，自动生成补货订单，减少库存积压和缺货现象，降低库存成本。物联网技术在商业连锁超市中的应用也具有巨大潜力。通过物联网设备，如传感器、RFID标签等，实现对商品的实时追踪和监控，提高库存管理的准确性和物流配送的效率。利用物联网技术实时监测商品的库存数量、位置和状态，及时发现库存异常情况，采取相应的措施；通过物联网实现对物流配送车辆的实时监控，优化配送路线，提高配送效率，降低物流成本。大数据技术在商业连锁超市价值链成本管理中的应用也将不断深化。通过对海量的销售数据、采购数据、物流数据等进行分析，挖掘数据背后的价值，为成本管理决策提供更科学的依据。利用大数据分析消费者的购买行为和偏好，优化商品采购和销售策略，降低采购成本和库存成本；通过大数据分析供应商的供货情况和成本结构，优化供应商选择和管理，降低采购成本；利用大数据分析物流配送数据，优化物流配送网络，降低物流成本。随着消费者对环保和可持续发展的关注度不断提高，绿色供应链管理在商业连锁超市中的应用也将成为未来研究的重要方向。如何在采购、物流、销售等环节贯彻绿色理念，减少对环境的影响，实现可持续发展，是商业连锁超市面临的重要课题。在采购环节，选择环保、可持续的供应商，采购绿色环保的商品；在物流环节，采用环保的运输方式和包装材料，减少能源消耗和环境污染；在销售环节，鼓励消费者选择环保、可持续的商品，开展绿色促销活动。未来还可以进一步研究商业连锁超市与供应商、合作伙伴之间的协同创新机制。通过建立更加紧密的合作关系，实现资源共享、信息共享和风险共担，共同开展技术创新、管理创新和商业模式创新，提升整个价值链的竞争力。商业连锁超市可以与供应商共同研发新产品，满足消费者的个性化需求；与合作伙伴共同开展物流配送、营销活动等，实现资源共享和成本共担，提高整个价值链的竞争力。参考文献[1]迈克尔・波特。竞争优势[M].北京：华夏出版社，2005.[2]PeterHines.ValueStreamManagement:SupplyChainStrategyandOptimization(3rdEdition)[M].Beijing:EconomicManagementPress,2011.[3]MagaliBosch-Mauchand.ModelingandSimulationofValueChainsUsingaValueChainSimulator[J].SimulationModellingPracticeandTheory,2012.[4]AnnelieI.Pettersson.ReducingSupplyChainCosts:AComparisonbetweenCalculatedandPracticedCostReductions[J].InternationalJournalofProductionEconomics,2013.[5]贾蕊华。基于价值链的TH制药企业成本控制研究[J].中国乡镇企业会计，2019(06).[6]柴清丽。制药企业成本控制问题研究[J].中国集体经济，2020(05).[7]王爱民。制药企业成本控制问题与优化策略[J].纳税，2020,14(03).[8]周展娥。价值链视角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