在东方剑桥教育集团40周年庆典上的讲话

在东方剑桥教育集团40周年庆典上的讲话尊敬的各位嘉宾、各位朋友，亲爱的老师们、同学们：大家好！我想先讲一讲今天这个活动的设计。最初讨论的时候，很多想法都是传统大型庆典的思路。我思考了很久，决定在集团四十岁生日这个重要的日子，不办华丽的晚会，不搞大场面，就跟家人一起，在这个温馨的环境里，聊聊过去，谈谈未来。今天的嘉宾有做出重要贡献的老员工、历任校长、重要时刻给予集团帮助的朋友、合作多年的企业、各校校友等。这次活动的主题是“念念不忘，肆拾回响”，代表着对大家的付出和情谊念念不忘，在此我要代表父母，也代表集团，向你们表示诚挚的感谢！集团的发展历程在座各位都已经很熟悉了——从我的父亲于松岭做幼儿英语培训开始，集团一步步发展壮大。但今天我想分享一个私藏的个人视角：我不仅是集团的接班人，也是“创始人”——因为最早的英语培训教材和课程，都是先在我身上练手的；而且当年我父亲去美国留学期间，我闹了一次“离家出走”，这也促成了他很快回国，继续发展集团业务，所以，我其实无意中影响了集团的发展轨迹。所以今天，我想以一个亲历者的身份，和大家交流两个问题：第一，东方剑桥能走过四十年，靠的是什么？第二，接下来的四十年，我们靠什么继续走下去？如果只用一句话回答，我会说：我们认准了教育，并且在教育这条路上，坚持做正确而有价值的事。具体来讲，有两件事贯穿了这四十年。第一，是创始人的初心：一生只做教育，为集团奠定了发展方向。1986年，我父亲35岁，是哈尔滨理工大学的教师，也是校办副主任，这是一份即使在今天也让人羡慕的工作。可他决定辞职办学。校长很意外，问他：“你这叫下海？和卖茶叶蛋的个体户有什么区别？”这些都没有阻挡他自己办教育的热情。他还是辞职，花150元办下办学执照，每月50元租下一间小学教室，自己写招生广告、拎着浆糊桶各处去贴。创业维艰，过程当然不容易，但因为他有坚定的初心，所以学校很快就从第一批22名学生发展了起来。学校取名“剑桥”，是他希望在中国的大地上，办出一所像英国剑桥那样的一流民办高校。一个刚辞去公职的大学老师，在租来的教室里，心怀这样的教育初心与远大梦想。这个梦想，二十年后传到了我身上。2006年，我加入集团，是因为看到父母常年为了教育事业忙碌，想替他们分担，也是因为从小受家庭熏陶，早有对教育的热忱。我负责的第一块创业业务是学前教育，不到6年，东方剑桥就成为全国最大的幼教直营机构。有人问我，那几年最难的是什么。说实话，最难的是我和父亲理念的磨合——两代人看问题难免有不一样的地方，但每次争执到最后，我们都能达成共识，一起向前，就是因为我们保有同一份初心。集团成立四十年以来，我们遇到过不少看起来更快的路：培训最红火的时候，可以一直做培训；房地产热的时候，同样一笔钱可以拿去盖楼出售；加盟可以让幼儿园迅速铺开。每一次走到选择的路口，我们都回到了教育初心。一个人的初心，就这样变成了一群人、一个团队的初心，这让我们一路四十年，一直没有走散。第二，是一张有战略眼光的教育蓝图。九十年代，培训业务风生水起，我父亲却开始思考下一步。他判断，一所民办学校要走得长远，必须有自己的根基，必须走向学历教育，因此做出了转型的决定，并且坚持转设为国家计划内高校，后来又开始扩展到基础教育、学前教育，每一步发展，都是对社会发展方向和市场需求的精准预判。早在2006年，他就提出了“三条龙”办学格局和方向，即从幼儿园到大学的国内教育一条龙，从国内到国外的国际教育一条龙，从学校到社会的终身教育一条龙。集团今天的学前教育、基础教育、职业教育、高等教育和国际教育，依旧能在这“三条龙”里找到自己的位置，可见他超越时代局限的战略眼光。过去四十年，集团取得了很大的成就，这就给我们提出了第二个问题。过去我们靠“从无到有”的勇气发展壮大，但这个经验已经不足以支撑集团的未来发展。往后四十年，我们更需要完成“从有到不可替代”的蜕变。而不可替代，意味着学生愿意选择、家长愿意托付、社会真心需要。要做到这几点，我认为需要做好以下五件事。第一件事：从“规模扩张”转向“价值创造”。过去我们的关注重点是“规模”，也因此取得了很大的成功。在同行每年开10家幼儿园的时候，我们做到了最多每年开35家幼儿园。但是，在出生率下降和其他因素的多重冲击下，我们必须改变自己的心智模式，把关注点转到价值创造上来。在未来，家长选择学校，更关心孩子在这里能得到什么；企业选择毕业生，更关心他能不能胜任工作；社会评价一所学校，也看它是否满足了真实需求。今后衡量东方剑桥的发展，不能只看有多少所学校、招了多少学生，更要看给学生带来多大成长，给老师带来多大发展。规模可以带来一时的声量，价值才能带来长久的信任。第二件事：通过AI实现因材施教。关于AI的思考已经成为教育工作者的日常，我认为有两个方向需要想清楚。第一，对于AI，不能盲目跟风，要有系统化的方法，让技术形成整体优势而非局部改进。AI最关键的应用是要落实到教育教学层面，不是要让它成为提分和应试工具，而是实现真正的因材施教。同时，AI要能够帮助组织提升管理效率，重构工作流程，从底层支持组织和个人发展。第二，在科技飞速发展的时代，更要关注“人”本身。我坚信，科技越发达，人文越重要，因此2024年再次捐资设立北京大学于越人文发展基金，支持中文、历史、哲学、考古、社会学等五个院系的学科建设。AI的意义不是要取代人，也不是要把人工具化，而是要辅助人更好地成长。第三件事：把“以学生发展为中心”，升级成学校制度。我认为一个好校长要满足几方面的要求：首先，要有远见，知道社会未来的发展方向和各行各业的人才需求，才能知道如何培养学生；其次，要有资源，才能为师生提供开阔眼界的机会；第三，要有落地执行的能力，才能把教育理念变成实践。本着这几个标准，我在2023年到2025年担任哈尔滨剑桥学院校长。那段时间，学生有问题和建议都可以直接反映给我，我们做到了迅速响应，急事急办、特事特办，也确实得到了学生的极大好评。但我更关心另一个问题：这些事靠的是我个人的推动，还是靠一套制度？“以学生发展为中心”不应该只是口号，也不能只靠行政指令，必须成为一种制度化的组织能力。体现在个人行动上，就是要养成“三问”的习惯：做每件事之前问自己——是否以学生发展为中心？是否有更好的方法？行为能否达成最终目的？这样才能让理念成为流程，成为制度，深入每个人心里。这也是一个心智转变的过程。我经常说，大学里最危险的一句话，是“我们一直都这么做”，因为组织最大的敌人就是惯性，而无视真实需求、无视变化的“一直这么做”，就是最危险的惯性。学校的衰退，始于对“低标准”的适应；而学校的重生，始于对“日常”的重新审视。我们要勇于把镜子转向自己，审视所有习以为常的假设。第四件事：在窗口期关闭之前，完成调整。出生率下降已经开始影响幼儿园和小学，接下来会一步步传导到中学和大学。研究预计，2032年左右，高等教育会受到初步影响；2039年以后，生源总量可能比峰值减少40%到50%。这意味着留给我们的战略调整窗口期只有未来几年。调整的方向很明确：各个板块都要找到自己的特色，打造优势，从同质化竞争转向差异化运营。第五件事：坚守初心，为学生的未来发展奠定基础。我一直强调为学生提供平台、开阔眼界的重要性，我们也是一直这么做的。过去几年，集团已经有近百名同学走进了北京大学、清华大学的课堂和实验室。此外，我们还与韩国明知大学等多所海内外高校有合作，为学生提供海外学习深造的机会。我经常会跟参与项目的同学一起吃饭，聊一聊。我印象最深的，是这些孩子身上的变化：刚去的时候，不少人是惶恐的，觉得那个地方离自己很远；项目结束的时候再见到他们，已经能大方地分享经历，相信自己能够做更多事、去更广阔的天地。每到这个时候，我都觉得看到了教育的力量：为学生的人生带来积极改变。这样的时刻，也不只在集团项目里。我个人资助贵州山区的贫困学生已经很多年，其中一位同学考上了北大。看到学生有成长、有更好的平台和更好的发展，是教育人最欣慰的事。这些学生的经历，让我更加坚信，学校一定要关注两件事。一是要鼓励学生们在学校交朋友，每个学段都是帮助学生完成社会化的过程，也是线上教育无法取代线下学校的原因。二是要让学生感受到成就感，这样才能激发和建立他们的自信心和自主性，这对他们一生的发展都非常重要。把这两件事做扎实，让每个孩子带着朋友和自信走出校门，就是为学生未来的发展奠定最好的基础。四十年前，父亲租下那间教室时，可能也没有想到集团会有今天的规模。他相信的事情很简单：教育能改变一个孩子，也能改变一个家庭。四十年后，我们仍然要用这个标准检验自己。今天做的事，有没有让学生多一点能力、多一点自信、多一点选择？有没有让他的未来，因为在东方剑桥读过书而