建筑供应链管理简介

建筑供应链管理简介北京建工集团党校·培训中心党政干部与高级管理人员培训部鲁

锐（法学硕士)思

考:

参加工作是为了什么?选择了建筑业，我准备好了吗?我如何规划我的职业生涯?背景1、客户需要的日益多样化和个性化2、产品的生命周期越来越短3、市场竞争越来越激烈4.市场环境越来越复杂一、问题的提出产品生命周期越来越短行业化妆品玩具机床食品药品5

年10年15年20年25年时间50年前现在对策

国内外的许多企业开始从企业内外两方面寻求变革：在内部，利用全面质量管理、业务流程重组、建立学习型组织等思想，进行企业的组织管理变革;在外部，企业注重在有业务往来的企业之间进行合作，将传统的买卖关系转变为新型的合作伙伴关系，通过外部资源的借用增强企业的竞争能力。问题的缘起

出于对外部合作关系的积极探索，近年来，供应链管理（SCM，SupplyChainManagement)合作伙伴关系成为国际上管理界研究的热点问题。同时，也成为企业变革的重要内容和企业市场竞争力强弱的重要表现。建筑业的新特点1、工程项目逐渐向大型化、复杂化2.业主为了节约开支、缩短项目建设工期和尽量减少与之打交道的承包商的数量，越来越倾向于将工程项目的设计、施工、所需设备的租赁、物资和材料的采购等由承包商统一负责（工程总承包）

建筑企业要想在竞争激烈的市场环境下站稳脚跟、扩大在工程承包领域中的市场份额,就必须以市场为导向,为业主提供全方位的服务,从这个角度来看,规模越大的建筑企业越有机会获得项目。建筑企业的应对策略随之而来的新问题1、规模庞大的集团化组织结构难以对多变的市场做出敏捷的反应。2、面对日益频繁的经济波动，集团化组织模式难以承担巨大的经营风险。3.涉足多个领域将使建筑企业难以形成强有力的核心竞争力。解决问题的思路

目前，国内外在制造领域进行的供应链管理（SCM)研究和应用比较多。就建筑业而言，研究人员认为建筑业是制造业在高度复杂和变化的环境下的一种深入发展的特例。

因此,制造业中的一些管理和技术的变革在理论上对于建筑业也是具有可行性的。所以。将供应链管理思想引入建筑行业,研究如何在建筑企业之间建立长期稳定的合作伙伴关系,便成为建筑业创新变革的一个新的思路。思想的发展四个阶段：1、企业内部部门之间交易数据的处理阶段2、企业内部供应链过程实施阶段3、企业之间供应链交易支持阶段4.企业之间供应链的执行应用系统阶段二、国际工程项目实施模式

从目前国际建筑市场的运行机制来看，国际建筑市场的主体主要包括业主（国家、地方政府、企业、私人、私人机构等)、工程咨询方（勘察、设计单位、项目管理单位、其他工程技术及管理咨询单位等)、承包商和供应商等。

建筑市场的客体是交换对象，主要包括与建筑产品生产过程有关的各个环节的商品交换，以及最终建筑产品的商品交换。另外，在工业发达国家的建筑市场中，专业人士组织（学会)和行业协会是一支不可忽视的建筑市场管理力量，并且随着建筑市场的规范化和建筑法律法规的日益完善，专业人士组织将在市场中发挥越来越重要的作用，政府对市场的调控将逐渐减少，淡出建筑市场。

目前，国际建筑市场运行的基本模式是:在建筑业管理法规的约束下，围绕建筑产品的生产，建筑市场的各参与方通过市场竞争机制的作用，构成相互制约的合同关系及监督管理关系。1.传统模式（平行承发包模式）

该模式中,承包商一般不从事设计任务,只是按照图纸施工,由业主委托的建筑师或咨询工程师承担着比较重要的角色,他们的工作包括进行方案设计、初步设计和施工图设计,为业主编制招标文件,招标后,评标并向业主推荐中标的承包商。建筑师或咨询工程师代表业主与中标的承包商进行签约前的合同谈判,最后为业主准备承包工程施工合同文本。在施工开始后,建筑师或咨询工程师受业主委托对工程项目进行管理。

传统模式的优点在于：1、设计与施工分工明确，有利于各自核心竞争力的形成，同时由于二者相互监督，也有利于防止腐败行为的滋生。2.业主分别进行设计与施工招标，有利于选择优秀的企业参与工程。

但传统模式也存在着诸多不足，可以归纳为：1、由于设计单位和施工方分别与业主签订合同，二者只有工作关系而没有合同约束，容易出现不协调，并且出现问题时难以及时解决，这就会导致项目建设周期长，工程成本较高。2、信息流通采用的是纵向传递的方式，传递时间长，且信息容易在传递过程中失真。3.目前国际建筑市场的发展要求承包商能提供全方位的服务。

供应链管理思想力图在保留传统模式优势的同时，避免其不足。通过将SCM思想引入建筑业，一方面，业主将项目全权委托给某一总承包商，可以降低成本，提高效率;另一方面，项目的各参与方在信息共享的基础上既相互独立又协调合作，有利于建立各自的竞争优势以及出现问题时能及时沟通，妥善解决。2.D+B模式（设计+施工总承包模式）D+B模式中，业主代表取代了传统模式中咨询工程师的地位，其工作包括编制招标文件，主要表述业主的要求并提供概念设计及工艺流程系统图;总承包商则承担了工程项目从设计到施工到竣工验收的全部责任。业主代表需要做好协调、督促并检查D+B总承包商按合同要求实施项目的情况。EPC模式是为满足业主要求承包商提供全面服务的需要而产生的，通常由一家大型建筑施工企业或承包商联合体承担对大型和复杂工程的设计、设备采购、工程施工直至交付使用的"交钥匙”承包模式。EPC模式一般应用于资金投入量大、技术要求高、管理难度大的工业建筑，如石油化工、制造业、电力、供水等项目。在EPC模式中，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，往往由业主自身来管理工程项目，EPC总承包商承担了工程项目的全部责任，因此，要求EPC总承包商具备融资能力、复杂项目管理能力，熟知国际金融以及采购的国际惯例。3.EPC模式(项目总承包交钥匙模式)CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年来在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全部完成后才进行招标的传统的连续建设模式不同。CM方式的特点在于:由业主和业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理是协调作用。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签订合同。4.CM模式（施工管理模式）CM模式有多种组织方式,常见的有代理型CM模式和风险型CM模式两种。代理型CM模式是一种较为传统的做法,在这种模式中,CM经理是业主的咨询和代理,服务合同是以固定酬金加管理费的方法。CM模式的优点在于：业主可以自由地选择建筑师/工程师;在招标前可确定完整的工作范围和项目原则;可以有完善的管理和技术支持。不足在于明确整个项目的成本之前，投入较大;CM经理不对进度和成本做出保证，业主风险较大。

风险型CM模式中,CM经理同时也承担施工总承包商的角色,一般业主要求CM经理提出最大工程费用保证以确保业主的投资控制,如最后结算超支,超过部分由CM公司赔偿,如有节约,则由业主和承包商按约定比例分成。CM模式的这两种组织方式对建立SCM思想指导下的工程建设模式有比较大的借鉴意义。MC模式是指业主直接找一家公司进行管理承包，其特点在于：MC承包商须与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等)进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。5.MC模式（管理承包模式）图a中，MC承包商只负责对施工总承包商的管理工作，代替业主行使对工程项目的计划、监督、协调等职能;图b中,MC承包商还承担了施工总承包商的工作,对工程项目进行招标,选择合适的分包商以及材料设备供应商。BOT模式一般适用于政府公共工程项目，它是政府吸引非官方资本加入基础设施建设的一种融资、建造、特许经营的项目实施模式。我国第一个国家试点项目为广西来宾电厂工程（1996年)，总投资6.16亿美元，由法国电力公司和阿尔斯通公司联合承担，建成后负责经营15年，然后将电厂移交广西自治区人民政府。6、BOT模式（带资承包模式)

采用BOT模式建设项目成功的关键是融资和项目风险的分担,由于实施BOT模式的项目一般资金投入量大,施工周期长,投资回收期也较长,因此,在项目实施过程中往往会涉及工程建造风险、项目运营风险及融资中的金融风险。6、BOT模式（带资承包模式)

当今国际工程的特点是：规模大、技术复杂且管理难度大。由于其自身管理工程的能力有限，项目业主除聘请工程咨询公司以外，越来越愿意采用D+B.EPC或MC模式来实施项目，希望由一家大型承包商来承担设计、采购、施工的全部责任，业主只需要签订一个合同且工程建造风险几乎都由总承包商承担。

在这样的背景下,我国建筑企业要参与国际竞争,就必须积极进行企业核心竞争能力的培育,围绕工程项目,以在资金、技术和管理上有相当优势的大型企业为核心企业,构建从原材料的供应、设计、施工直到竣工验收的完整供应链,使生产资料和人员在链上合理流动,建立扁平式结构,减少管理幅度,并通过建立各企业的核心竞争力,在充分利用本企业资源的同时,积极与外部企业建立长期稳定的良好合作关系,利用外部资源补充本企业的弱势。

一般认为,在变革中可以借鉴制造业的变革经验,结合目前国际建筑市场上已有的管理模式以及变革趋势,尝试建立新的符合供应链管理思想的工程建设模式。思

考:WeNEVERHaveTimeToDoItRight---WeALWAYSHaveTimeToFixIt!思

考:

为什么我们往往只关注在矛盾发生后如何解决它们，而很少研究在矛盾发生前就减少它们发生的可能或相应的处置预案?概念提出的背景20世纪80年代以来,随着经济的发展、信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速,企业间的竞争也变得日趋激烈。科学技术的进步为经济全球化提供了必要的条件,其中信息技术的日新月异打破了时间和空间对经济活动的限制,成为推动经济全球化的一大动力,为企业间经济关系的发展提供了新的手段。同时,网络通讯、数据库、标准化等技术使得信息能够超越国家和企业的界限,在世界范围内有效地传递和共享,企业紧密地联系在一起,形成既相互依存又相互补充的形势。三、供应链管理（SCM)的涵义与基本理论纵向一体化

出于对资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上企业经常采用扩大自身规模或参股到供应商企业的策略，即通常所说的"纵向一体化”管理模式。我国企业过去一贯采取的"大而全”、"小而全”的经营方式，就是"纵向一体化”的一种表现形式。

纵向一体化的弊病

在20世纪的40－60年代，企业所处的市场环境相对稳定，实行"纵向一体化”模式是有效的，但是在科技迅速发展、世界竞争日益激烈、客户需求不断变化的新形势下，"纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷，主要表现为投资负担过重、经营风险过大、核心竞争力不强等特征。横向一体化

由于"纵向一体化”管理模式在实施中显示出其局限性，从80年代后期开始，越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是"横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，赢得企业在成本、质量、效率等方面的优势，形成一条从供应商到制造商直到客户的"链”，即供应链。供应链

供应链是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。供应／供应商装配制造分销零售需求／用户信息流设计）（需求和需求拉动销售点信息供

应

商需

求源核心企业用户的用户用户供应商供应商的供应商物流或／和服务流资金流供应链的特征

供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和客户、客户的客户组成，每个企业都是一个节点，企业之间是一种需求与供应的关系，其特征表现如下：1、结构体系简洁简洁的供应链不仅能减少不确定性对供应链的负面影响，而且可使生产和经营过程更加透明、减少不能创造价值的活动。2.面向客户需求供应链的形成、存在、重组都是基于一定的市场需求而发生的，在供应链的运作过程中，客户的需求拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。供应链从顾客的差异入手，针对具体客户提供完整的解决方案。供应链的特征3、交叉性对于产品而言，每种产品的供应链都是由多个链条组成的；对于企业而言，每个企业既可以是这个供应链的成员，同时又可以是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。4、动态联盟的组织形式动态联盟建立在“强－强”联合思想的基础之上，根据这一思想，企业联合起来，以最小的组织实现最大的权能。从精细的观点来看，它能获得较好的成本效率，其成本效率来自优化的成本结构和企业内冗余的减少。5.开放式的企业信息系统供应链是一种集成化的模式，要求企业之间有较好的信息透明度，保持较好的沟通和联系，达到信息共享，使供应链上企业并行化、同步化工作。要实现这种运营模式，企业的信息系统不再是仅仅基于本企业的封闭的信息系统，而是建立在互联网之上的开放式的信息系统。供应链的类型1、根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链划分为稳定的供应链和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而需求较为复杂、变化相对频繁的供应链动态性较高。在实际运作中，需要根据需求的变化情况，相应地改变供应链的组成。2.根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本实现原材料、半成品、成品的生产及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。供应链的类型3、根据供应链容量与客户需求的关系可以将供应链划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。每一个供应链都具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合），但客户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足客户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优的状态下运作，则供应链处于倾斜状态。4.根据供应链的流程可以将供应链分为推动式供应链和拉动式供应链。推/拉边界（push/pullboundary）是推和拉的分离点，拉动式供应链从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的；推动式供应链从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。建筑供应链

建筑业供应链是以建设项目为核心，围绕核心企业（总承包商)，通过对信息流、物流、资金流的控制，包括材料的采购、设备的租赁、设计、总承包、分包、竣工验收，直至将建筑产品交付给业主的功能网链结构模式，表达了从供应商的供应商直到客户的客户的物料流、资金流、信息流。建筑产品在供应链上经过一个个节点企业获得增值，给相关企业带来收益。供应链管理

供应链管理概念的提出源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等单个功能的优化;把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。供应链管理的特征1.管理目标呈现多元化特征和超常的性质在传统的管理活动中，管理目标一般是针对现有问题来制定的，设计的管理行为主要着力于解决问题，因此管理的目标比较单一；供应链管理的目标则较复杂，它不仅追求问题的解决，而且关注解决问题的方式，要求以最快的速度、最优的方式解决问题，这就使得管理的目标包括了时间、成本以及效果三方面的要求。在这些目标中，有些目标以常规的眼光来看是相互矛盾和冲突的，根本原因在于，传统管理目标的定位主要建立在企业自身可以利用的资源的基础上，即企业在确定管理目标时，是以现有的资源条件作为决策依据，强调目标的现实可行性；而在供应链管理中，通过内外资源的集成使用，企业可以超越自身实力来进行管理目标定位，从而延伸企业的目标，显示出超常的性质。供应链管理的特征2、管理视域极大拓宽管理视域代表着管理主体行为的活动范围，管理视域越宽阔，管理行为越不受限制，其影响力度必然就越大。在集成思想的指导下，供应链管理的触角从一个部门延伸到另一个部门，从企业内部延伸到企业外部。3.管理要素更加多样传统的管理活动中，人、财、物是基本的管理要素，而在供应链管理中，管理要素的种类和范围都比以前有更大的拓展，从人、财、物到信息、知识、策略，几乎涵盖了所有的软硬资源要素，其中软性要素在供应链管理中的作用日益主要，往往成为决定供应链实施成败的关键。供应链管理的特征4.管理系统复杂度增加从本质上来看，企业供应链管理行为既是由企业内在本质决定并受企业支配的各项活动的总和，又是随外界环境的变化而变化并对外界环境刺激做出的反应。因此，供应链管理行为不仅涉及企业内部的技术行为，而且涉及一系列复杂的社会经济行为。它融合了宏观与微观、纵向与横向、外部环境与内部环境的交互作用，并且彼此间形成一个动态的、开放的有机整体，其中的各项要素交织成相互制约、相互促进的关系链，使得供应链管理行为极其复杂和难以把握。另外，由于供应链管理打破了传统系统管理的边界，追求企业内外资源要素的优化整合，从而使得企业边界越来越难以确定。供应链管理的基本理论

——核心竞争力理论

企业能力指企业所拥有的知识和技能的总和。具体来说,可以分为洞察能力和执行能力。洞察能力来自于创造力、技术能力、分析和推理能力等等,通常洞察能力是形成差异化战略的主要支撑点。执行能力指企业进行调整和最终给出产品服务的能力,它主要关注企业的效率。这两种能力对企业核心竞争力的形成有着重要的作用。企业核心竞争力的特征扩展性

企业核心竞争力体现于最终产品，是企业通向未来市场的大门。如卡西欧公司显示出的技术方面的核心竞争力使之可以参与计算器、微型电视、掌上电视、监视仪等多个市场领域;夏普公司利用自己在平面屏幕相关能力上的领先地位，成功地进入了笔记本电脑、便携式电脑、液晶投影电视等多个市场领域。由此可见，核心竞争力是联系现有各项业务的粘合剂，也是发展新业务的引擎，它能够创造出新的市场，是企业竞争优势的根源。企业核心竞争力的特征独特性

一方面,企业核心竞争力使企业具有独特的竞争性质,难以被竞争对手所模仿,另一方面,企业核心竞争力的独特性还表现为将公开的技术和不公开的技术有机地结合起来,形成独特的竞争优势。在核心竞争力的建立过程中,企业不能简单模仿其它企业,应靠自身的不断学习、积累和创造乃至在市场竞争中的磨练,建立和强化独特的核心竞争力。企业核心竞争力的特征动态性

企业核心竞争力是企业在长期实践中以特定方式,沿着特定的技术轨道逐步积累起来的,并因此而具有相对的稳定性。但由于企业核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关。因此,当这些变量变化时,企业核心竞争力也会随之变化,过去的核心竞争力可能会演变成基本能力。

企业核心竞争力是现代企业保持竞争优势的重要手段,对现代企业的发展具有重要意义。然而,对我国多数建筑企业而言,企业核心竞争力尚未受到重视,建立企业核心竞争力仍是一个急需解决的问题。在竞争激烈的市场环境下,企业只有积极培育核心竞争力,建立自己独特的优势,在能在市场竞争中保持不败之地。供应链管理的基本理论

——业务外包理论

供应链管理战略需要持续培育企业的核心竞争能力,强调根据企业的自身特点,在某一点上形成自己的核心竞争能力,这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。与传统模式相比,实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务,也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上,而把其他非核心的业务外包给其他企业,并与这些企业保持良好的合作关系。集中多家企业的资源为我所用正是业务外包的核心,企业在集中资源于自身核心业务的同时,通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足,从而变得更具竞争力。业务外包的理由1、风险分担的需要企业本身的能力和资源是十分有限的，通过外部资源的借用，可以达到与合作伙伴分担风险的目的，从而使企业更具有柔性，更能适应市场的需要。

2、企业利用本身不具有的资源的需要当企业缺乏有效完成业务所需的资源时，企业也会将业务外包。在这种情况下，企业往往需要先进行成本/利润分析，确认在长时期内这种外包是否有效，由此决定是否采用业务外包的策略。3.降低和控制成本的需要许多外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有效、成本更低的完成某项业务的技术和知识，企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术及研究开发上的大量资金投入。

业务外包策略有利于企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。确定外包的业务时，首先要确定企业的核心竞争力，并把企业内部的资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给其他专业公司。一般来说，可以外包的业务包括：合作者能够比本企业做的更出色的;合作者能够以更低的费用完成的;合作者能够以更快的速度完成的;需要在不同文化的国家或地区进行的;需要特殊能力的;需要昂贵资源但可能出现新的资源使其突然贬值的;在企业内部进行风险太大的;投资回报率较低的等。供应链管理的基本理论

——委托－代理关系理论

委托－代理关系的产生源于社会分工的细化,当委托别人代为处理某项业务所得的收益大于自己亲自处理的收益加上代理成本时,双方就会在这一交易中获益,代理关系自然就会产生。在供应链管理中,当企业以动态联盟的形式加入供应链时,企业都会从各自的自身利益出发,展开合作对策研究,在委托与代理企业之间形成一个合作协商机制和委托代理机制。

委托－代理关系的产生源于社会分工的细化,当委托别人代为处理某项业务所得的收益大于自己亲自处理的收益加上代理成本时,双方就会在这一交易中获益,代理关系自然就会产生。在供应链管理中,当企业以动态联盟的形式加入供应链时,企业都会从各自的自身利益出发,展开合作对策研究,在委托与代理企业之间形成一个合作协商机制和委托代理机制。

在企业供应链管理实施过程中，当企业进行项目承包时，首先会根据自己的实际技术水平进行“自制－外包”的决策分析，如果需要外包给其它企业，委托代理企业完成该项工程的某一个或几个部分时，就需要根据合作伙伴的信誉、业绩等条件，选择合适的合作伙伴承担代理活动，并在一定的合作对策理论、战略合作理论、协商机制的指导下，与代理企业进行协商，在法律约束条件下，制定出有利于委托－代理各方利益的合同模型，再考虑设定相应的激励条件，达成正式的委托－代理关系，将业务委托该企业完成。在合同的执行过程（也就是企业委托代理关系的实现过程)中，会遇到许多在制定委托－代理决策时所预想不到的实际问题，如逆向选择、败德行为、信任危机、紧急例外情况等，供应链上的合作企业需要在一定的协商机制的指导下，通过协商解决好冲突以及利润分配等问题。为此，必须建立起一定的企业供应链运行状况－绩效评价、预警－应急、风险防范机制、激励－约束等机制，以更好地控制合同履行过程，更有效地实现供应链企业之间的委托－代理关系。供应链管理的基本理论

——业务流程重组理论

上世纪九十年代初，美国管理学家迈克尔·哈默（M·Hammer)和詹姆斯·钱皮（J·Champy)在其《再造企业》（ReengineeringtheCorporation)一书中首次提出了企业再造的管理理论。企业再造就是企业彻底摒弃原有不合理作业流程，针对客户需要进行根本性的重新思考，再造新的作业流程，以求在品质、成本、服务和效益等各项绩效考核关键指标上获得显著改善。其核心是企业业务流程再造（BusinessProcessReengineering)即为了能够适应新的经济环境，企业抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，重新设计管理流程、组织方式和运营方式，以便达到工作流程和生产效率的最优化。

企业必须不断采取各种管理措施来加强自身的竞争能力。不少企业耗费巨资引入计算机技术和信息技术,希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度,然而,长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新技术所期望的结果。一方面,信息技术越来越先进,另一方面,组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻碍越来越大,这对矛盾的加剧使人们逐渐意识到企业可否用信息技术来提高自身的竞争能力,在很大程度上取决于由谁来用及如何应用的问题。过去开发企业信息系统没有取得成功,很大原因在于企业是处在原有的组织结构和管理方式之下,造成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果,难以达到企业的目标。在这种情形下,企业业务流程重组的思想产生了,它的核心思想就是要打破企业按职能设置部门的管理方法,以业务流程为中心,重新设计企业管理过程。

在企业业务流程重组过程中，建筑企业将产生三大主要变化。1.供需方之间业务流程发生变化对于建筑企业而言，在供应链管理环境下，承包商与供应商、承包商与分包商、承包商与设计单位、承包商与业主或工程咨询师等之间的联系一般可以借助于互联网或EDI，例如，过去设计单位总是在接到承包商或业主的设计要求后再进行准备工作，等到设计图纸出来，已消耗很多时间。这样一环一环地传递下去，导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，由于企业间可以通过互联网方便地获得需求方的实时需求信息，从而使得设计方可以及时获得业主意图，快速出图，施工中如果需要进行工程变更，也能及时有效地加以处理。2.企业内部业务流程发生变化供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验来看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以原材料采购的业务流程为例，在供应链管理环境下，由于各方信息共享，供应商可以根据施工进度、材料消耗情况及时安排材料设备的进场，这样一方面可以降低库存成本，另一方面，由于建立了长期良好的关系，信誉得到保证，也降低了交易成本。3.支持业务流程的技术手段的变化在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式，一旦信息内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息的一致性。而在供应链管理环境下，供应链企业间实现了数据共享，支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库，为实现同步运作提供了可能。

供应链有四种设计策略，即:基于产品的供应链设计策略，基于成本核算的供应链设计策略，基于多代理的集成供应链模式以及基于产品开发初期的供应链设计策略。一般而言，建筑企业适用基于产品的供应链设计策略。四、建筑供应链体系设计1、对建筑市场进行分析，以便了解目前市场上对建筑产品的需求状况，和已有建筑产品的类型、特征及发展趋势等情况，同时分析建筑市场的不确定性。2、分析和总结建筑企业现状，研究供应链开发的方向，分析建筑企业存在的问题及可能影响供应链设计的因素。3、针对存在的问题提出建筑业供应链设计项目，分析其必要性。4.提出供应链设计的目标，获得较高用户服务水平和较低单位成本两个目标之间的平衡。设计思维步骤5.分析建筑业供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。供应链中的成员组成分析主要包括材料设备供应商、建筑师、工程师及承包商的选择和定位，以及确定选择和评价的标准。6、分析和评价建筑业供应链设计的技术可能性，结合企业的实际情况为供应链提出技术选择建议和支持，如果认为方案可行，就可进行下面的设计，否则，就应重新进行设计。设计建筑业供应链，主要需要解决的问题包括：供应链成员的组成；原材料的来源；生产计划；信息管理系统设计；物流管理系统设计等。建筑业供应链设计完成后，应通过一定的方法、技术进行测试。4.1建筑供应链合作伙伴的选择

建筑业供应链合作伙伴关系,可以定义为各企业在一定时期内信息共享、风险共担、共同获利的协议关系,包括总承包商－供应商、总承包商－分包商、总承包商－设计单位、供应商－分包商等多种关系。

与其它行业比较,建筑业是一个劳动力密集的行业。建筑产品的生产是一个庞大而复杂的过程,具有建设周期长、涉及部门多、重复性少以及知识技术交叉密集等特点。在项目的建设中,往往要涉及到设计单位、总承包商、分包商、供应商以及业主等各参与方,参与项目的各方一般具有不同的知识、技能、目标、管理形式以及运作过程,这就使得建筑行业项目参与方比其它行业更容易出现问题。

供应链合作伙伴关系的形成,有利于降低供应链总成本、增强信息共享、改善各企业间的交流、以便产生更大的竞争优势。供应链上的信息透明和合作,是管理好供应链的重要保证。通过提高供应链整体透明度,可以加强合作伙伴的联盟关系,提高产品的监控力度,使产品从原材料、生产到销售、保修等每一个环节都处于监督之下,减少产品生产过程中的冗余环节和不必要的消耗,提高整个供应链的管理水平。随着合作程度与信息共享程度的增加,供应链上所产生的经济价值也将增加,并最终将以非线性的方式快速增加。

目前的建筑市场上，常常可以看到项目在运行中由于缺乏交流、难以协调等导致的进度拖延问题，严重影响到建设项目的绩效，另外，由于资金不能按时到位、施工中出现变更、施工质量达不到标准、材料质量不合格以及安全事故等，使得建筑工程难以计划、组织、领导和管理。因此，改进服务质量和追求绩效的提高并不是建筑企业变革的唯一目的，预测与解决问题、避免冲突也是它的主要目标，需要对建设各方及时进行有效管理，避免矛盾发展成为争端，或上升为冲突与对抗。建筑企业合作伙伴关系的引入能较好地解决这一问题。合作伙伴关系包括了"利益共享”和"合作协调”两个目标。

利益共享强调了工程总成本的节约以及质量、进度、客户服务及工作安全。合作协调则代表了防止争议、解决矛盾和风险的公平分配,而不是将争端诉诸法律或采取对抗的形式。

长期以来,建设项目的获得常常低价中标作为依据,在市场经济条件下,低价中标是企业竞争力的集中体现,但在实际工程中,往往可能会由于各参与方缺乏交流、缺乏协调而导致工程实际成本的上升。在结算工程成本时,整个建筑过程的合作各方－业主、设计方、承包商、分包商和供应商等经常会围绕风险分配和自身的经济利益出现矛盾,项目的最终成本可能会超出合同价格,这些问题都是在建筑业变革的过程中需要加以正视的。在项目的实施过程中,合作伙伴思想可以在各企业间建立良好的关系,制造信任、协作的气氛,通过节约工程成本、共享供应链营利、提高质量和控制进度,达到双赢或多赢为目的。

供应链合作伙伴关系的建立是一个极其复杂的过程，它不仅会导致建筑企业结构的变化，也会带来观念上的转变，只有慎重选择合作伙伴，才能保证真正实现供应链合作关系带来利益。供应链合作伙伴关系建立的步骤可以表示如下:

在供应链管理环境下，合作伙伴关系的运作需要减少供应商的数量，使相互的联系更紧密，并尽可能寻找最优秀的合作伙伴。由此，可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和一般合作伙伴。重要合作伙伴比较少，与企业关系密切;而一般合作伙伴则相对比较多，并且与企业关系不那么密切。在实际运作中，可以根据不同的目标选择合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较强的核心竞争力，能带来相当的供应链营利，因此最好选择战略性重要合作伙伴;对于短期需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可。建筑企业合作伙伴选择步骤如下：1、分析建筑市场竞争环境分析建筑市场竞争环境的目的主要是对建立合作伙伴关系的必要性进行分析，要建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，首先必须分析市场竞争环境。2.确立建筑企业合作伙伴选择目标合作伙伴的评价与选择是一个复杂的过程，建筑企业必须确定合作伙伴评价程序、实施步骤、信息流程以及运作模式等，而且必须建立实质性的目标，这一步骤本身就是企业内外的业务流程重组过程。3.制定建筑企业合作伙伴评价标准在合作伙伴关系的创建过程中，建立合理的评价标准是其中的重要环节。一般而言，合作伙伴的评价指标体系的建立应遵循的原则为：完备、简洁性原则，即评价指标体系应能全面准确地反映合作伙伴各个方面的情况，并且能够将各个评价指标与系统的总体目标有机地联系起来，组成一个层次分明的整体，同时，在对合作伙伴的信息充分掌握的前提下，所选指标尽可能少，使之简洁明了；客观、可比性原则，即指标筛选过程应尽可能不受主观因素的影响，指标体系中的数据来源真实可靠；可重构、可扩充性原则，即指标体系不仅要有数量上的变化，还要有指标内容上的变化，在实际过程中可以根据需要对指标体系进行修改、增加和减少。

一般地，对建筑企业合作伙伴的评价指标应包括：质量、完工期、信誉度、价格、柔性、市场响应能力、企业先进性及企业管理与文化等。其中，企业信誉度包括企业在建筑市场中的历史绩效、在同行中的声望等;柔性则包括了时间和数量两方面的柔性，例如原材料供应商需要根据施工进度及用料计划提供及时的供应，既要避免材料库存过多，又要防止材料供应不及时导致施工的暂时中止，分包商要保证及时加入并保质保量的完成任务，不影响总施工的安排，设计方则要及时有效地解决图纸中存在的问题，反馈给承包商，等等，以免由于某一个环节的拖延和失误导致整个供应链效率的降低;

市场响应能力表现在企业开发决策的速度，对新的市场需要的反应能力等等;企业的先进性指企业的标准化程度、自动化程度和信息化程度等，作为供应链上的节点企业，信息的传递是极为重要的，及时有效的沟通是供应链成功的保证，另外，标准化是不同企业沟通的基础，能使各企业的交流无障碍进行。管理与文化包括了管理体制的兼容性，企业文化的兼容性和生产战略观念的兼容性，体现了供应链上企业与其他企业合作的可能性及在组织结构、业务流程的重组中快速转变的可能性。4、成立评价小组设立评价小组对企业进行控制和评价是建立建筑企业合作伙伴关系的基础和前提，组内成员以来自材料采购、设计、总承包、分包等与供应链合作伙伴关系密切的部门为主，组员必须有团队合作精神、具有独特的核心竞争力。5.建筑合作伙伴参与建筑企业决定进行合作伙伴评价后，评价小组与初步选定的合作伙伴取得联系，确认他们是否愿意与本企业建立供应链合作关系。企业应尽可能早地让合作伙伴参与到评价的设计过程中来。由于企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的合作伙伴保持密切合作，所以参与的合作伙伴不能太多。6、评价建筑企业合作伙伴一般来说，合作伙伴的评价选择有多种方法，传统方法主要可以分为权重分析法、数学规划法和概率统计法。近年来，随着企业越来越注重核心能力的培养和核心业务的开拓，从外部获取资源成为必然。市场环境的复杂使得合作伙伴选择包含了越来越多的不确定性，因此，一系列新的评价方法开始出现，如多阶段优化算法、模糊决策方法、遗传算法、数据包络分析（DEA)、神经网络法等等。这些算法在实际应用中各有优势，企业可以根据需要选用。7、实施供应链合作关系注意：根据市场环境的变化，在实施供应链合作关系的过程中，可以根据实际情况的需要及时修改合作伙伴评价标准。4.2建筑供应链风险防范机制

在激烈变化的市场竞争环境下,存在着大量的不确定性。只要存在不确定性,就存在一定的风险,不确定性和风险总是联系在一起。所谓不确定性,是指引入时间因素后,事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中,存在着各种产生不确定性的因素。

企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的"败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。另外，委托代理合同是否恰当具有不确定性；合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性；供应商的交货状况会有不确定性；不断变化的市场需求也产生不确定性等等。这些不确定性因素的存在是导致供应链中出现风险的主要原因。风险的来源与特征

根据供应链合作伙伴关系的特性，我们将来自合作关系的风险分为两类，即:关系风险和绩效风险。

关系风险主要是指由于合作各方缺乏良好的沟通而产生的风险，这种风险可能来源于合作伙伴理性的不合作，也可能来源于非理性的不合作。

理性的不合作是指合作伙伴为追求自身利益而采取的不合作行为,对单个企业而言,理性的不合作可能是合理的,但是对整个供应链却可能造成较差的后果。应该看到,供应链上每个成员在可能的情况下都存在以伙伴利益为代价以获得自身利益最大化的动机。非理性的不合作则不一定与追求个体利益有关,主要是由于在双方合作的过程中,由于信息传递的扭曲或放大、信息的不完全对称或是市场的变化致使一方无法采取合作行为。

绩效风险是指在所有成员都合作的情况下,仍无法达到合作目标的可能性。也就是说,绩效风险指的是与合作情况无关的所有可能导致供应链整体失败或损失增加的风险。绩效风险产生的主要原因是各成员为加入供应链而投入的专用资产的不可收复性,这些投资包括人力、物力等多方面的投入。所谓不可收复性,是指如果将这些资产用在其他方面,其价值将大为减少,减少的越多,资产的不可收复性越大。

虽然供应链合作关系存在很大的风险,但它所能带来的利益也是巨大的,因此,许多企业仍然热衷于建立这样一种合作伙伴关系。为此,我们可以针对供应链合作伙伴关系存在的风险及其特征,可以采取不同的措施加以防范。风险的防范

关系风险是建立合作伙伴关系后企业需要防范的主要风险。首先，要求供应链上的成员加强信任，相互信任机制是供应链运作和发展不可缺少的润滑剂和动力，因此在合作伙伴关系的建立与运行中，必须通过供应链内部信任评价审核体系对每一个合作伙伴的过去、现在和未来等一系列要素进行综合评估，为在供应链中建立可靠的相互信任机制奠定良好的基础;关系风险的防范

其次，应该加强成员间信息的交流与共享，供应链企业之间通过良好的信息交流与沟通消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险;第三，建立正式的合作机制，制定相关的制度、合同以及约束条件，在供应链成员间实现利益分享和风险分担，同时，积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到较大的利益，消除代理人的道德风险。关系风险的防范

合理选择合作伙伴及进行投资是对可能出现的绩效风险的最有效的防范措施。为此，应该做到：首先，在建立合作伙伴关系之前，企业必须对自己公司现有的以及未来所需要的能力有一个清楚的、战略性的理解和认识，核心企业要考虑是否有建立合作伙伴关系的必要，而其他企业也应对自己是否有必要与核心企业建立长期稳定的业务往来做出思考，比较自己在建立合作伙伴关系前后所获得的利益;绩效风险的防范

其次,确立合作意向后,合作双方必须对合作者的价值取向、能力以及对合作投入的程度进行慎重的调查,确定其合作是否符合市场及企业自身长期发展的需要,不能仅仅为了短期利益,应在掌握足够的信息后再进行决策。绩效风险的防范4.3信息技术在建筑供应链管理中的应用

信息系统战略已成为企业战略的一个重要组成部分,并不可避免地会对企业组织结构和业务流程产生一定的影响。从信息技术在企业中的发展过程来看,信息技术在企业中的应用是逐渐深入的,大致可以划分为五个阶段。信息技术在企业中的发展

第一阶段,单个业务的自动化第二阶段,单个业务信息管理阶段第三阶段,跨业务、跨部门的系统集成第四阶段,业务流程的变革第五阶段,创造和开发新业务网络和业务范围

第一,建筑企业之间的竞争,是人才、技术、设备、资金、经验、谋略等综合实力的竞争,但是这些要素,还只是潜在的竞争力,不能直接表现到建筑市场上,只有通过信息的转换、加工、整理、输入、输出、利用、反馈等一系列科学而复杂的信息处理过程,才能表现为市场上现实的竞争力,离开完整、准确的信息和信息的科学处理,企业就会丧失竞争中的主动权。在信息社会中，信息已成为建筑企业生存和发展的最重要的资源，其原因如下:

第二,经营管理对经营决策的要求,主要在于其正确性和及时性,决策不正确,就会给企业带来损失,决策不及时,就可能丧失机遇,而信息的完整、准确及信息处理的高效率能满足这两方面的要求,它能够在复杂的、迅速变化的市场竞争中为经营活动的各个阶段迅速提供有关资料,并进行系统分析,协助进行决策,使经营决策逐步走向规范化、科学化、现代化。

第三,建筑市场受到各种因素的影响和制约,如世界经济形势的变化、国家经济规划和计划的出台、地方经济发展规划的制定、政府宏观经济政策的调整、地区间经济发展不平衡采取的措施、某项重大工程的上马等,都会影响建筑市场需求的变化,为了适应这种变化,建筑企业需要相应地调整经营方向和布局,而充分的信息是这种调整的基础。

为了在市场竞争中获得更有利的竞争地位。建筑企业要树立"人才是企业的支柱，信息是企业的生命”的经营思想。建筑企业是一个多层次多系统的结构，信息是企业各个系统和成员间密切配合、协同工作的"粘合剂”。

信息技术在供应链管理中的应用可以从两个方面理解:一是信息技术的功能对供应链管理的作用，二是信息技术本身所发挥的作用。建筑业供应链管理涉及的领域是多方面的，包括建筑产品设计、建造、财务与成本、市场营销/销售、策略流程、支持服务、人力资源等，通过信息技术在各个方面的应用，可以提高这些领域的运作绩效。信息技术在建筑企业SCM中的应用

在供应链管理中,应对大量文件传输,EDI是最常用的手段之一,它是计算机间进行数据交换的重要工具。利用EDI可以消除建筑企业职能部门之间的障碍,使信息在不同部门间通畅、可靠地流通,能有效减少低效工作和非增值业务。同时可以通过EDI快速地获得外部信息,更好地进行通讯联系、交流和更好地为客户提供服务。CAD/CAE/CAM、EFT(电子资金转账系统)和多媒体的应用使产品的交货期缩短,对于一个建筑工程项目来说,为了使物流和信息流之间信息沟通,就需要运用多媒体技术、共享数据库、人工智能、专家系统和CIM。4.4建筑供应链绩效评价与激励机制

根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，在建立建筑业供应链绩效评价指标时，应该着重考虑以下三个方面:对供应链的运行效果做出评价。主要考虑供应链与供应链之间的竞争，对整个建筑业供应链的运行状况进行了解和掌握，找出供应链运作方面存在的问题，及时采取措施予以纠正。

对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励状况以及各成员企业的效率与成绩如何，能否保持协调合作，对供应链的顺利运行有无促进作用等等，吸引优秀企业加盟，剔除其中的不良企业。对供应链企业之间的合作关系做出评价。主要考察建筑业供应链的上下游企业相互的满意度如何，对所提供的产品和服务的质量是否满意，合作伙伴关系的好坏，同时从客户满意的角度评价合作伙伴关系的价值。注意:建筑业供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标，应该从供应链整体进行考察。评价的合理性条件:

首先，企业在设立评价指标时，要从整个供应链的角度分析问题，除了对企业内部运作的基本评价外，还要把注意力放在供应链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致，使供应链评价指标更加集成化。

其次，注重指标之间的平衡，做到非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。“SinkandTuttle”绩效评价体系这种绩效评价体系建立在“供应商－投入－加工－产出－客户－成果”模型基础上，包括七项评价指标，即效率（投入)、有效性（成果)、生产率（产出/投入)、盈利能力、质量、创新和工作环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的评价与战略计划过程紧密结合在一起。绩效评价方法

绩效改进度量方法

这种方法广泛应用于评价企业研发绩效和一般绩效评价,其基本思想是根据企业的近期和远期目标衡量企业的进步,根据客户的投入设定组织目标,及时进行内部的质量检查,利用取得的客观成果、成本状况和技术风险分别衡量以上三个方面。“评价指标家族”方法绩效评价体系由五组评价指标组成，分别是盈利能力、生产率、外部质量（客户)、内部质量（效率、损耗)、和其他质量（创新、安全、组织文化)。该指标体系强调概念和跨组织层次的评价指标的集成。企业中每个职能部门的指标均分为两类，一类是该部门自身特有的评价指标，另一类指标则可集成为下一层次上的相关指标。"平衡记分卡”方法该方法中，绩效评价体系提出了一套系统的评价和激励企业绩效的方法，它由四组指标组成，即客户导向角度、供应链内部运作角度、未来发展角度和财务价值角度。其中，客户满意推动财务指标的顺利完成，高效的运作过程保证了高水平的客户满意度，而持续的改进则提高了组织的运作绩效。"平衡记分法”的核心思想反映了一系列指标间的平衡，即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。平衡记分法可以从客户、流程、改进和财务四个方面确保企业组织从系统观的角度进行战略的实施。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时注重员工系统和业务流程的投资以及分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上。

供应链上建筑企业的激励主要涉及到核心企业（总承包商)对成员企业（设计方、材料设备供应商、分包商等)的激励，成员企业对核心企业的激励，成员企业之间的激励，供应链对成员企业的激励以及成员企业对供应链的激励等等。建筑供应链激励机制

价格激励

价格激励对供应链上的企业是有相当的作用的，高的价格能增强企业的积极性，而不合理的低价则会挫伤企业的积极性。一般来说，供应链优化所产生的额外收益或损失大多数时候是由相应企业承担，但是很多时候会出现不能辨别相应对象或相应对象错位的情况，因而需要对额外收益或损失进行均衡，这个均衡通过价格来反映;供应链利润的合理分配有利于保证供应链企业间合作的稳定和供应链运行的顺畅。

价格激励本身也隐含着一定的风险,这就是逆向选择问题。例如承包商在选择材料供应商时,如果一味强调低价而忽视了供应商在质量、声誉、送货及时性等方面的素质,就有可能选择了整体水平不是很好的供应商。因此,在使用价格激励的同时,还要对合作伙伴有一个全面细致的了解。合同激励

供应链上的企业获得更多的合同是一种极大的激励,在市场竞争激烈的情况下,多个承包商会竞争工程承包项目,而多个材料供应商或设备租赁商也会竞争来自承包商的合同,在这种情况下,以合同的数量作为激励的手段,对合格的合作伙伴提供较多的合同,而对那些不尽如人意的企业则减少合同,这也是一种很好的激励方法。商誉激励

商誉是企业的无形资产,反映了企业过去在市场竞争中树立起来的形象,是其他企业或客户对该企业总体水平的评价。由委托－代理理论可以看出,在激烈的竞争市场上,代理人的代理量决定于其过去的代理质量与合作水平。从长期来看,代理人的业务状况是由自己的工作成绩来决定的,代理人必须对自己的行为负完全责任,因此,商誉激励作为一种隐形激励手段,也能够促使代理人努力工作,建立自己的声誉,为以后更多的业务建立良好的基础。信息激励

信息激励属于间接激励模式。供应链管理建立的基础是信息技术,信息共享是供应链中企业能够建立良好合作伙伴关系的前提,因此,快捷地获得合作企业的需求信息,使本企业能够主动采取措施提供优质服务,必然使合作方的满意度大为提高,从而建立起相互的信任关系。在新的信息不断产生的条件下,企业始终保持着对信息的搜寻与把握,也更加关注合作双方的运行状况,不断寻求解决问题的方法,这样也就达到了对供应链企业激励的目的。淘汰激励

供应链是一个动态的系统,为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平,链上的成员企业根据实际需要和表现情况加以变动,吸收优秀的企业,同时将供应链上不合格的企业剔除出去。与此相适应,供应链必须建立对成员企业的淘汰机制,也就是危机激励机制,所有的合作企业会由此产生一种危机感,企业为了能在供应链管理体系获得群体优势的同时自己也获得发展,就必须承担一定的责任和义务,防止短期行为给整个供应链带来风险。

从目前的现状来看,关于SCM在建筑业中的应用的研究还处于理论阶段,要将理论应用于实践,还需要相当的过程和建筑行业整体水平的提高,需要大力发展建筑电子商务、建立合理的建筑企业规模、进行建筑企业内部业务流程重组、建立建筑企业核心竞争力、完善政策法律法规等,为供应链管理的实施创造良好的环境。任重道远,仍需努力1、Geniusonlymeanshard-workingallone'slife.(Mendeleyer,RussianChemist)

天才只意味着终身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:032、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5日星期三3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.20204、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.----R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:105.Youhavetobelieveinyourself.That'sthesecretofsuccess.----CharlesChaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/2020