一级建造师之一建建设工程项目管理考点总结(3篇)

一级建造师之一建建设工程项目管理考点总结(3篇)第一篇建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制，包括费用目标、进度目标和质量目标。项目管理的内涵需明确项目参与各方的管理职能，业主方是项目管理的核心，其项目管理涉及项目实施阶段的全过程，包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益，其目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益，其目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。供货方项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其目标包括供货的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。组织论是项目管理的理论基础，主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系，常见的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。职能组织结构中，每一个职能部门可根据其管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，存在多个矛盾的指令源，适用于小型组织系统。线性组织结构中，每一个工作部门只有一个直接的上级部门，指令源唯一，适用于军事组织系统，但在大的组织系统中会导致指令路径过长。矩阵组织结构中，设有纵向和横向两种不同类型的工作部门，纵向工作部门如计划管理、技术管理部门，横向工作部门如各子项目管理部门，指令来自于纵向和横向两个部门，为避免矛盾，可采用以纵向或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式，适用于大的组织系统。项目结构图（WBS）是通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。项目结构分解应结合项目的特点和参考以下原则：考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构等。项目结构分解没有统一的模式，但应参考上述原则进行。项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件，分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类。项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件，由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制，编制依据包括可行性研究报告、设计文件、相关法律法规和标准、招标文件及有关合同文件、相关市场信息与环境信息等。项目管理规划大纲的内容包括项目概况、项目范围管理、项目管理目标、项目管理组织、项目采购与投标管理、项目进度管理、项目质量管理、项目成本管理、项目安全生产管理、绿色建造与环境管理、项目资源管理、项目信息管理、项目沟通与相关方管理、项目风险管理、项目收尾管理等。项目管理实施规划是在项目开工之前由项目管理机构主持编制的，旨在指导项目实施阶段管理的文件，编制依据包括项目管理规划大纲、项目条件和环境分析资料、工程合同及相关文件、同类项目的相关资料等。项目管理实施规划的内容包括项目概况、总体工作安排、组织方案、技术方案、进度计划、质量计划、成本计划、安全生产计划、绿色建造与环境管理计划、资源需求与采购计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、项目收尾计划、现场平面布置、技术经济指标等。项目经理是受企业法定代表人委托，对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理应具备的素质包括具有符合职业健康安全和环境管理要求的能力、具有相应的专业知识和技能、具有一定的项目管理经验等。项目经理的职责包括项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；对资源进行动态管理；建立各种专业管理体系，并组织实施；进行授权范围内的利益分配；收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。项目经理的权限包括参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内的项目资金的投入和使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；法定代表人授予的其他权力。项目风险管理是指通过风险识别、风险评估、风险响应和风险控制等环节，对项目风险进行有效管理的过程。风险识别是指识别项目实施过程中存在的风险因素，常用的方法包括专家调查法（头脑风暴法、德尔菲法）、财务报表法、流程图法、初始风险清单法、经验数据法、风险调查法等。风险评估包括风险发生的概率和风险损失量的评估，风险等级可分为5个等级，风险等级较高的风险应优先处理。风险响应是指针对项目风险而采取的相应对策，包括风险规避（如拒绝与不守信用的厂商合作）、风险减轻（如选择成熟的技术方案）、风险转移（如购买保险、分包）、风险自留（如设立风险准备金）等。风险控制是指在项目实施过程中对风险进行跟踪和控制，包括预测可能发生的风险，对其进行监控和预警，及时采取措施应对风险事件的发生。建设工程项目的组织与管理还涉及项目总承包管理、物资采购管理、施工现场管理等内容。项目总承包模式下，总承包单位对项目的质量、安全、进度、成本全面负责，其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。物资采购管理应遵循“公平、公开、公正”的原则，采购方式包括公开招标、邀请招标、询价采购、直接采购等，采购过程应加强对供应商的评估和管理，确保采购物资的质量和进度。施工现场管理应注重文明施工、环境保护、安全生产，合理规划施工平面布置，优化施工流程，提高施工效率，减少对周边环境的影响。第二篇建设工程项目成本控制是项目管理的核心内容之一，其核心是在保证工程质量和进度的前提下，将项目成本控制在计划范围内，并尽可能降低成本。施工成本管理的任务主要包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。成本计划的类型包括竞争性成本计划（投标及签订合同阶段）、指导性成本计划（选派项目经理阶段）和实施性成本计划（施工准备阶段），其中实施性成本计划以施工预算为依据，是施工项目成本控制的直接依据。赢得值法（EVM）是一种先进的项目成本控制方法，通过引入三个基本参数和四个评价指标，对项目的成本和进度进行综合控制。三个基本参数分别是已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP）。BCWP是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额；BCWS是指根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额；ACWP是指到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额。四个评价指标包括费用偏差（CV=BCWP-ACWP）、进度偏差（SV=BCWP-BCWS）、费用绩效指数（CPI=BCWP/ACWP）和进度绩效指数（SPI=BCWP/BCWS）。当CV>0、CPI>1时，表示项目费用节约；当CV<0、CPI<1时，表示项目费用超支；当SV>0、SPI>1时，表示项目进度提前；当SV<0、SPI<1时，表示项目进度延误。通过赢得值法可以及时发现项目成本和进度的偏差，并采取纠偏措施，确保项目目标的实现。偏差分析的方法主要有横道图法、表格法和曲线法。横道图法具有形象、直观、一目了然的优点，但反映的信息量较少，一般用于项目的局部偏差分析。表格法是进行偏差分析最常用的一种方法，具有灵活、适用性强、信息量大、可以借助计算机处理等优点，可根据项目的具体情况设计表格，对偏差数据进行详细分析。曲线法（S曲线法）通过绘制BCWS、BCWP、ACWP三条曲线，直观地反映项目的费用和进度状况，通过曲线之间的对比可以分析偏差情况，但不能直接用于定量分析偏差的大小。建设工程项目进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标，进度控制的任务是在施工过程中，对影响施工进度的各种因素进行动态管理，确保施工进度计划的实现。业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度以及项目动用前准备阶段的工作进度。设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度。供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度。进度计划的类型包括控制性进度计划、指导性进度计划和实施性进度计划。控制性进度计划（如总进度计划）是整个项目施工进度控制的纲领性文件，确定了项目的关键工作和关键线路，是编制指导性和实施性进度计划的依据。指导性进度计划（如子项目进度计划）是在控制性进度计划的基础上编制的，用于指导项目各子系统或各分部分项工程的施工进度。实施性进度计划（如月度、旬度施工计划）是具体的作业计划，用于直接组织施工活动，其编制应结合现场条件、资源供应情况和施工技术方案，确保计划的可操作性。进度计划的编制方法主要有横道图法、双代号网络计划、单代号网络计划和双代号时标网络计划。横道图法简单直观，易于理解和编制，但不能明确反映工作之间的逻辑关系，也不能确定关键工作和关键线路，适用于小型项目或简单的进度计划。双代号网络计划以箭线表示工作，以节点表示工作的开始或结束，通过工作之间的逻辑关系绘制网络图，可明确关键工作和关键线路，计算各项工作的时间参数（最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间、最迟完成时间、总时差、自由时差），是目前应用最广泛的进度计划方法之一。单代号网络计划以节点表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，与双代号网络计划相比，绘图更简单，逻辑关系更清晰，便于计算机处理。双代号时标网络计划以时间坐标为尺度绘制，兼具网络计划和横道图的优点，能直观地反映工作的开始时间、完成时间和时差，便于进度控制和调整。关键线路的确定是进度计划管理的核心，关键线路是指自始至终全部由关键工作组成的线路，或线路上总的工作持续时间最长的线路。关键工作是指总时差最小的工作，当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。关键线路在网络图中用粗箭线或双箭线表示，关键线路上的工作持续时间决定了项目的总工期，关键线路的长度就是项目的总工期。在进度控制过程中，应重点控制关键线路上的工作，确保其按计划完成，同时注意非关键工作的时差利用，避免非关键工作拖延转化为关键工作，影响总工期。建设工程项目质量控制是指致力于满足工程质量要求，也就是为了保证工程质量满足工程合同、规范标准所采取的一系列措施、方法和手段。项目质量控制的内涵包括质量方针、质量目标和质量计划。质量方针是组织最高管理者的质量宗旨、经营理念和价值观的反映；质量目标是在质量方面所追求的目的，应具体、可测量、可实现、相关联且有时间限制；质量计划是为实现质量目标而编制的具体行动方案。项目质量控制体系的建立应遵循分层次规划、目标分解、质量责任制、系统有效性等原则。质量控制体系的运行包括动力机制（核心机制，通过利益机制和激励机制激发质量控制的积极性）、约束机制（通过制度约束和责任追究确保质量控制的落实）、反馈机制（及时收集质量信息，分析偏差，采取纠偏措施）和持续改进机制（通过PDCA循环不断提高质量控制水平）。施工准备阶段的质量控制包括技术准备（熟悉设计文件、编制施工组织设计、进行技术交底等）、现场准备（场地平整、临时设施搭设、测量放线等）、物资准备（材料、构配件、设备的采购、检验和验收）和管理准备（建立质量管理体系、制定质量管理制度、明确质量责任等）。施工过程的质量控制是项目质量控制的关键环节，包括工序控制（严格执行“三检制”，即自检、互检、交接检）、质量检验（材料检验、工序检验、隐蔽工程检验等）、成品保护（采取覆盖、包裹、封闭等措施保护已完工程）等。竣工质量验收应遵循验收准备、初步验收、正式验收的程序，验收内容包括工程资料验收和工程实体质量验收，验收合格后应签署竣工验收报告。质量事故的处理程序包括事故报告、事故调查、事故原因分析、制定事故处理方案、事故处理、事故处理的鉴定验收等。质量事故按事故造成损失的程度分为特别重大事故（造成30人以上死亡，或100人以上重伤，或1亿元以上直接经济损失）、重大事故（造成10人以上30人以下死亡，或50人以上100人以下重伤，或5000万元以上1亿元以下直接经济损失）、较大事故（造成3人以上10人以下死亡，或10人以上50人以下重伤，或1000万元以上5000万元以下直接经济损失）、一般事故（造成3人以下死亡，或10人以下重伤，或100万元以上1000万元以下直接经济损失）。质量事故处理的基本方法包括修补处理（如混凝土表面裂缝修补）、加固处理（如结构加固）、返工处理（如混凝土强度不足返工）、限制使用（如结构存在缺陷但仍能满足安全要求，限制使用条件）、不作处理（如不影响结构安全和使用功能的微小缺陷）等。第三篇建设工程项目安全生产管理的方针是“安全第一、预防为主、综合治理”，其目标是减少和消除生产过程中的事故，保证人员健康安全和财产免受损失。安全生产管理的基本原则包括“管生产必须管安全”“安全具有否决权”“三同时”（生产经营单位新建、改建、扩建工程项目的安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用）“四不放过”（事故原因未查清不放过、责任人未受到处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过）等。安全生产管理制度是保障安全生产的重要手段，主要包括安全生产责任制度、安全生产许可证制度、安全生产教育培训制度、专项施工方案专家论证制度、施工现场消防安全责任制度、意外伤害保险制度等。安全生产责任制度是安全生产管理的核心制度，明确各级、各部门、各岗位的安全生产职责，实行“一岗双责”，即各级管理人员在履行本职工作的同时必须履行安全生产职责。安全生产许可证制度要求建筑施工企业必须取得安全生产许可证，方可从事建筑施工活动，安全生产许可证的有效期为3年，期满前3个月需办理延期手续。安全生产教育培训制度要求对管理人员、作业人员进行安全生产法律法规、安全技术知识、应急处置能力等方面的培训，未经教育培训或考核不合格的人员不得上岗作业。专项施工方案专家论证制度规定，对于危险性较大的分部分项工程（如深基坑、高支模、起重吊装等），施工单位应编制专项施工方案，并组织专家进行论证，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。危险源的识别与控制是安全生产管理的基础工作。危险源是指可能导致人身伤害和（或）健康损害的根源、状态或行为，或其组合。危险源分为第一类危险源（可能发生意外释放的能量或危险物质，如炸药、带电体等）和第二类危险源（导致能量或危险物质约束或限制措施破坏或失效的各种因素，如人的不安全行为、物的不安全状态、环境不良等）。危险源识别的方法包括现场调查法、工作任务分析法、专家调查法、安全检查表法等，识别过程中应全面、细致，覆盖施工全过程的各个环节。危险源控制的方法包括消除危险源（如选择无危险的工艺、设备）、限制能量或危险物质（如限制爆破作业的药量）、隔离（如设置防护栏、防护罩）、故障安全设计（如设置备用设备）、减少故障和失误（如加强培训、采用自动化控制）等。安全事故的分类与处理程序是安全生产管理的重要内容。根据《生产安全事故报告和调查处理条例》，安全事故分为特别重大事故、重大事故、较大事故和一般事故四个等级。事故报告应遵循“快报”原则，事故发生后，事故现场有关人员应立即向本单位负责人报告；单位负责人接到报告后，应于1小时内向事故发生地县级以上人民政府安全生产监督管理部门和负有安全生产监督管理职责的有关部门报告。事故调查应成立事故调查组，查明事故发生的原因、经过、人员伤亡情况及直接经济损失，认定事故的性质和事故责任，提出对事故责任者的处理建议，总结事故教训，提出防范和整改措施。事故处理应按照“四不放过”原则，对事故责任者进行处理，落实整改措施，防止类似事故再次发生。建设工程合同管理是规范合同行为、维护合同当事人合法权益的重要手段，其核心是对合同的签订、履行、变更、解除等全过程进行管理。建设工程合同的类型按计价方式可分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同。总价合同适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目，分为固定总价合同（合同总价固定不变）和可调总价合同（合同总价可根据约定条件调整）。单价合同适用于工程量变化较大的项目，分为固定单价合同（单价固定不变）和可调单价合同（单价可根据约定条件调整），其特点是工程量清单中的工程量是估计工程量，实际工程款按实际完成的工程量和合同单价计算。成本加酬金合同适用于紧急工程、新型工程或风险较大的项目，成本部分由业主承担，酬金部分由业主根据合同约定支付给承包商，包括成本加固定费用合同、成本加固定比例费用合同、成本加奖金合同、最大成本加费用合同等。合同谈判与签约是合同管理的重要环节。合同谈判的主要内容包括合同价格、工期、质量标准、违约责任、付款方式、争议解决方式等，谈判过程中应坚持平等互利、公平合理的原则，明确双方的权利和义务。合同签约应采用书面形式，合同文件一般包括合同协议书、中标通知书、投标函及其附录、专用合同条款、通用合同条款、技术标准和要求、施工图纸、已标价工程量清单或预算书等，合同文件的解释顺序应在专用合同条款中明确。合同实施的控制包括合同交底、合同跟踪与控制、合同变更管理和索赔管理。合同交底是指合同管理人员向项目管理人员和作业人员解释合同内容，使他们了解合同约定的权利和义务，明确工作目标和责任。合同跟踪与控制是指对合同履行情况进行跟踪检查，及时发现合同偏差，分析偏差原因，采取纠偏措施。合同变更管理应遵循协商一致、书面确认的原则，变更程序包括提出变更请求、