电子书 -战略升维-黑海战略重构增长 (曹仰锋)

曹仰锋著升维曹仰锋黑海战略重构增长升维战略格局以蓝海战略拓宽增量市场以黑海战略深耕存量市场以体验价值塑造持续竞争优势在AI时代重构增长模式机械工业出版社曹仰锋曹仰锋在AI时代重构增长模式13版权信息5“内卷”与价格战席卷诸多行业，企业深陷红海陷阱，蓝海创新又易被模仿，难守优势，增长焦虑成为企业家群体的普遍困扰。作者提出重塑企业竞争力的黑海战略——以用户体验价值为核心，通过创造全场景体验和全生命周期的价值来深耕存量市场，打造终身用户。黑海战略Black模型，涵盖行为数据、价值锁定、集成方案、价值共创、知识赋能五大战略要素，为企业提供可落地的操作框架。本书倡导企业以蓝海战略拓宽增量市场、吸引交易用户，以黑海战略深耕存量市场、转化终身用户，实现双向增长。本书既阐述了迪士尼凭借流媒体业务抵御新冠疫情冲击、海尔以场景品牌与生态布局实现逆势增长等丰富的企业案例，又通过小米、青岛啤酒、安踏、泡泡玛特、立讯精密、丹纳赫等诸多企业案例生动印证了黑海战略的有效性。全书既有理论突破，又有企业实践拆解，对受困于“内卷”、寻求长期增长的企业家群体而言，本书提供了跳出竞争红海、突破蓝海局限的全新思路，就“如何摆脱价格战”“如何构建持久的竞争优势”等核心问题提供了很好的借鉴，是AI时代企业重塑竞争7管理学在中国8呼唤、孕育和催生中国管理学派业竞争态势复杂，变化快速且激烈，积累了异常丰富的考与研究提供了充足的素材和样本。同时，中国特有的在此期间，中国的管理研究有了长足进步，发表的论文成长起一批素养深厚的学者。但与此同时，我们的和研究方法、与本土环境和实践脱节的弊端，因此从世界范围看，管理研究一直在与时俱进地变生了泰勒制和管理组织理论、管理层次理论、管理了福特制、行为科学理论、管理科学理论、系统管技术环境和商业环境、新的分工协作方式及由此带理理论的创新，遗憾的是，信息化时代管理研究的慢的。现在，互联网经济方兴未艾，新一轮制造业经到来，历史给了中国一个特别好的机会，中国的在此背景下，2017年9月，我们在苏州金鸡湖畔发起“中国索管理学理论特别是具有中国特色的管理学理论创新中国企业管理实践相结合为宗旨，总结中国优秀企业科技革命所带来的挑战，为中国经济社会的振兴、中我们的这个举动得到了机械工业出版社的大力支进西方管理思想方面做了许多工作，做出了很大贡献，为克的系列作品。在新的时代背景下，机械工业出版社也在创新和管理思想的孕育发展。于是，“中国管理50人论坛9拍即合，携手合作，共同发起“管理学在中国”接下来，“中国管理50人论坛”还将与包括机械工业出合作，打造“管理学在中国”管理思想和实践交流坊、企业调研、中外学术交流等活动，为致力于管践者创造相互学习、交流切磋的机会，让感悟和创“这是一个需要理论而且一定能够产生理论的时代，这是一个需要思想而且一定能够产生思想的时代。我们不能辜负了这个时代。”当其时。我们期许，未来十年，“管理学在中国”丛战略：无尽的“探索”如今，科学对一个国家、一个社会的重要作各个国家发展政策的中心。对一家企业而言，战略的作用一样，理应成为企业政策和决策的中心。战略事关企不对，努力等于浪费。企业一旦在战略上出现偏差，在社会科学文献出版社，2018：302.然而，看清未来发展的方向谈何容易，面对高度不世在《战略简史：引领企业竞争的思想进化论》一书识，正在走向柏拉图理想式的高度，即以一个不变的我对黑海战略的探索和研究分为两个阶段。第一阶段集团战略转型与组织变革多年的深度观察与持续研究。我始便有机会与海尔集团合作，并持续研究海尔集团的理模式。海尔集团的战略变革先后经历了全球化品牌战略（2络化战略（2012～2019年）两大阶段。从2019年起品牌的合作方。企业之间的竞争模式也将升级，从企业的竞争，升级为商业生态系统之间的竞争。2020年3月27会议上，张瑞敏将海尔的生态品牌战略凝练为黑海战略最终目的是“构建以增值分享为核心机制，由生态伙尽管海尔在2019年、2020年才正式提出“生态品牌对构建商业生态系统的探索始于2013年。当时，海尔已企业传统发展模式带来的冲击，并将“网络化战略”确定为变革重点。2013~2019年，海尔在战略模式上从“产品型企业”并将其与黑海战略模式进行比较。他认为，红海战略是海战略是服务经济时代的产物，而黑海战略则是体验经体验经济时代，如果企业要打造商业生态系统，就需要海”的意思是难以被模仿，它就像是热带雨林，企业可生态系统，因为只有动态的商业生态系统，才能拥有持轻易模仿。只有构建生生不息的商业生态系统，企业才只有为终身用户持续创造个性化的体验，企业才能在体力。然而，作为一个新的战略概念，黑海战略到底是什在当时并没有一个答案。对此，张瑞敏非常坦然地说：个人（思考）的一种感性认识。”曹仰锋.黑海战略：海尔如何构建平台生态份有限公司，2021.为了将黑海战略从一种感性认识上升为一种新理论，我对海尔集团2016～2020年的“网络化战略”和系统研究，并于2021年出版了《黑海战略：海尔如何构这是国内外战略管理领域第一本关于黑海战略的著作。海战略的概念，结合海尔实施黑海战略的具体实践，诠则，并在理论层面将黑海战略与红海战略、蓝海战略进一个新概念或者一个新理论，要想得到大家过程，黑海战略亦不例外。比如，有些读者朋友起黑海，误以为这是一个军事学的战略术语。然而，大大超过了我的预期。一方面，得益于海尔的巨大尔在战略变革中的最新实践；另一方面，许多管理他企业的实践案例，专门为EMBA学员开设了黑海战略相关课程，并将其融入我的“AI时代战略管理与商业模式创新”课程体系。让我没有想到的是，许多EMBA学员对黑海战略产生了浓厚的兴趣，还有部分EMBA学员将我在课堂上讲授的黑海战此外，黑海战略这一新的战略理论在学术界也得到学光华管理学院张志学教授认为，黑海战略是海尔集团应进行的战略变革实践，企业需要学习黑海战略背后的战略工商管理学院院长蔡洪滨教授认为，随着数字经济结构持网作为产业数字化的核心主体将成为数字经济时代的新引景下，海尔所实施的黑海战略对传统企业转型升级具有极鼓舞的是，曾担任上海交通大学安泰经济与管理学院院长海战略不仅对企业界具有重要的实践价值，也是中国学者的战略理论。王方华教授一直致力于推动管理理论与中国他鼓励我进一步对黑海战略进行研究，持续挖掘黑海战2021年，我开始了“黑海战略”研究的第二阶案例研究”方法，旨在通过多案例的比较，构论。在案例选择上，我从三个方面拓展了案例性，并进而增强理论的广泛适用性。首先，我例是中国的企业，我也选取了几家其他国家的企业。其次，规模，这些案例企业不仅有年度营业收入超过千亿元的超大业收入在数十亿元的中大型企业。第三，我增加了案例企业ToB业务的企业，也涵盖了ToC业务的企业，案例企业广泛件、手机、装备、金融、生物科技、食品等多个产业和领域案例企业既包括海尔、吉利、比亚迪、青岛啤酒、美的、小米密、安踏、泰康保险、平安保险、泡泡玛特、蔚蓝中国企业，也包括苹果、迪士尼、奈飞、丹纳赫、“美业，这些企业都是深谙黑海战略精髓的企业，它们擅长用户体验上下功夫，持续提升用户黏性，通过为现有用十家企业在战略变革中的实践，这些战略实践对我的启发。基于对数十家企业在存量市场上实施深耕书中拓展了黑海战略的适用范围，不再将其局限为价值为中心；第二，在战略目标上，黑海战略以为在本书中，我将实施黑海战略的企业称为“基石企业”比研究的过程中，将基石企业实施黑海战略的变革黑海战略Black模型，主要包括五大战略要素：行为数据（Beha价值锁定（Lock-inValue）、集成方案（AggregationSo（Co-creationofValue）和知识赋能（KnowledgeEn），为了检验黑海战略Black模型的有效性，我在教发现黑海战略Black模型具有非常强大的应用我在讲授黑海战略理论时，经常有人问我一个首先，黑海战略是相对蓝海战略而言的，蓝场，黑海战略关注的是企业如何经营存量市场。相对蓝强调围绕着用户的需求做深、做透，向下深潜。我在书蓝海战略的替代，而是对蓝海战略的升级，这两种战略具有非常重要的指导意义。我在本书中提出的T模式，就战略与黑海战略各自的优势，利用蓝海战略持续“做广略持续“做深”终身用户，既要做广增量市场，又要做其次，“黑海”代表着充满不确定性的市场环境。任务就是在充满不确定性的市场环境中为企业未来的发高度不确定性，战略的大道从来不是光明的，就像在黑难以预料在前进的航线上会遇到什么风险。我们不能在亮”，否则就会陷入“后见之明的偏见”，即：事情发知道结果会是这样；而事实上，在结果出现之前，我们什么。这种偏见在战略管理的现实世界中经常存在，而我一直认为，领导者如果想成为战略管理的高手，就需要深入了解人类的行为，克服人类的认知偏见，毕竟，在战略管理的过程中，不管是战略规划，还是战略执行，都需要人来完成。传统的战略模式忽略了人的因素，而我将用户的价值体验这一核心因素注入到黑海战略理论的框架中。换言之，黑海战略是一种以用户为中心的战略模式，只要能够倾听用户的声音，只要能够持续为用户创造真正的价值，企业就不会在黑暗中迷失方向。黑海战略在战略管理领域开辟了一个新兴的研究方向，我将这一新兴的研究方向称为“体验战略学”,它是将人的价值体验注入战略管理理论中的一个战略学分在于那些了解自然基本规律并熟练掌握科学研究技术的战略管理既是一门科学，也是一门艺术。在战略管理的领域中，人也是唯一的限制因素。企业在战略管理上的成功与否，皆取决于人的心态、智力与能力如何。在动荡且充满不确定性的商业环境中，每个人，抑或每个企业，都会有自己的短板与局限，这也导致战略自身具有一定的局限性和不完美性。战略没有永恒的答案，只有永恒的追问。我认为，只要我们始终保持一颗敬畏之心，始终知道自己的前面是没有止境的探索，我们就能走得更远。曹仰锋香港商业模式创新研究院院长第1章什么是黑海战略资料来源：中国经济网，2024年6月。“内卷”到底是良性竞争，还是恶性竞争?不同的企业家给出了不同的答案和解读，而我国已经提出要强化行业自律，防止“内卷式”恶性竞争。我们已经从多个行业看到，“内卷”常常会引发企业之间的价格战，进而导致整个行业的亏损。从竞争战略的视角看，价格战是一种在特定市场中企业普遍采用的“竞争武器”,这一特定市场被战略学者们称为“红海市场”。金，莫博涅.红海陷阱[M].陈召强，译.北京：中信出版集团股份有限公司，2019.之间的竞争规则、竞争策略主要以价格为中心展开，由于企业难以在产品上进行差异化创新，竞争的基本策略就是降低价格，企业经常用价格战来抢夺市场。在红海市场中，管理者常常在认知模式上陷入“红海陷阱”,认为依靠成本优势就可以创造新的市场。当一家企业将市场创造策略等同于简单的低成本策略时，它就会过于关注对当前产品或服务的成本的削减，从而忽视通过改善产品或服务来创造新的市企业之间的价格战不仅会让企业面临巨大的成本压力，而且企业增长的速度和盈利能力也充满极大的不确定性。更严重的是，企业之间持续的价格战，让整个行业的利润被侵蚀。实施红海战略的企业，其战略目的是通过打败竞争对手获得市场竞争优势，以攫取更大的市场份额，从而让自己在残酷的竞争中生存下来。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前景越来越黯淡，在这样的市场中，产品成了货品，产品越来越同质化。金，莫博涅.蓝海战略[M].吉宓，译.北京：商务印书馆，2005.如果有更好的市场选择，我相信没有企业愿意选择在红海市场中与竞争对手进行残出了蓝海市场这一概念。他们用“蓝海”来代表亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着新的增长契机。两位学者呼吁企业甩开红海市场的竞争，利用蓝海战略抓住新的增长契机。两位学者生动地描绘出了一个令人向往的蓝海市场，让深陷红海市场的企业领导者们看到了希望。金，莫博涅.蓝海战略[M].吉宓，译.北京：商务印书馆，2005.与之相反，蓝海战略强调产品的“价值创新”,其战略逻辑是同时追求低成本与差核心策略，他们认为创造市场的行动会打破成本与价值之间的抵换关系，创造市场的行动是一个兼得的策略，而不是一个二选一的策略。当然，企业进行价值创新并不容易，需要一系列战略行动的协同，只有当企业的战略行动对自身的成本结构和顾客的效用价值都产生积极影响时，价值创新才能够实现。换言之，只有当企业在降低成本的同时增加顾客的效用价值，才能实现价值创这两位蓝海战略的开创者以太阳马戏团为例，解释了价值创新的四个战略行动：剔除、减少、增加和创造。在传统的马戏团表演中，主要顾客是儿童，动物表演秀、表演明星是吸引顾客的重要竞争要素，这两种竞争要素给传统马戏团带来了高昂的成本。太阳马戏团一反常规，开辟了新的市场，将成年人和商务人士定为顾客，打破了传统戏剧和传统马戏的市场界限，剔除了以上两种高成本竞争要素，同时减少了一些刺激和危险的表演项目。而且太阳马戏团增加了独特的表演场地，创造了高雅的观看环境，表演富有艺术性的音乐和舞蹈，这使得人们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受前所未有的娱乐。总之，太阳马戏团开辟了一片利润丰厚的蓝海市场，这一市场与传统马戏团的市场有很大不同，它重新定义了顾客，并为之提供了一种新的娱乐形式，和传统戏剧及传统马戏都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式，并且同时实现低成本和差异化，实现了价值创新。太阳马戏团是蓝海战略的经典案例，创造了辉煌的业绩，它在全球100个城市巡演过，形成了一个知名的文化品牌。但可惜的是，太阳马戏团曾经于2020年6月29日是什么原因导致世界知名的太阳马戏团一度申请破产？一个直接的原因是，新冠疫情导致其所有演出被迫停止，收入归零，更深层次的原因是太阳马戏团由于在过去几年过度负债扩张，先后斥巨资收购了多家演艺企业、演出制作企业等，导致其负债累累，负债达到近10亿美元。更严重的是，穆迪公司在2020年初将太阳马戏团的评级降到“垃圾级”，不仅警示其有违约风险，还指出太阳马戏团在运营中存在诸多风险，比如，产品结构单一，这会让企业在不确定的环境中更容易遭受打击。其实，新冠疫情只是导致太阳马戏团危机的“导火索”，早在多年前，太阳马戏团的战略困境就出现了，而且当时遭遇了财务困难。2013年前后，太阳马戏团曾经裁员400余人，并关闭了其在东京、澳门、拉斯维加斯和洛杉矶的四个大型演出。尽管后来太阳马戏团通过债务重组避免了破产倒闭的命运，在一些国家的演出逐步恢复，但是，其在2020年所遭遇的破产困境也暴露出蓝海战略在两个方面的局限金，莫博涅.红海陷阱[M].陈召强，译.北京：中信出版集团股份有限公司，2019.第一，蓝海战略理论的基础是价值创新，其认为价值创新是创造新市场的手段，而且坚持只有通过低成本来实现差异化才属于价值创新。该理论既反对“把市场创造等同于差异化”，又反对“把市场创造策略等同于低成本策略”。蓝海战略指出，当企业错误地认为市场创造就是差异化的代名词时，它们就会顾此失彼，过于关注对产品或服务的改善与创造，忽视了成本的削减。如此一来，它们可能会在不经意间成为现有行业空间里的“溢价竞争者”。蓝海战略设计了一个既要低成本又要差异化的二者兼得的策略，这种策略在理论上是诱人的，但在现实中难以操作。现实是，企业在价值创新的过程中常常会发现，通过低成本建立起来的差异化难以形成竞争壁垒，这种差异化很容易被竞争对手快速模仿，结果是差异化快速变成了同质化，竞争优势难以持续。管理者们发现，没有竞争壁垒或者竞争壁垒低的蓝海市场是不持久的，它很快就会变成竞争激烈的红第一财经.太阳马戏团的至暗时刻：裁员95%濒临破产，债务高达9亿[EB/OL].（2020-04-01）[2026-02-20].太阳马戏团早期将传统戏剧与传统马戏进行创新性融合，让人耳目一新。但是随着时间的推移，这种用低成本带来的价值创新难以为太阳马戏团建立起持久的竞争优势，竞争对手对太阳马戏团的商业模式进行了快速模仿，相似的节目不断涌现，导致太阳马戏团的魅力越来越弱。长期跟踪研究太阳马戏团的评论家们认为：“新剧制作成本高昂、盈利模式单一，一直是太阳马戏团面临的问题。”早年的太阳马戏团为人们打开了一个奇幻的视觉世界，改写了传统马戏团在人们心目中的旧有认知。但近30年来，随着舞台技术不断革新，互联网科技崛起，娱乐方式越来越多元，太阳马戏团的魅力不再那么突出，其在北美市场的业务也早已趋于饱和。量市场(新客户),而不是关注存量市场(现有客户)。该理论还反对把现有客户穿越周期、持续增长：两个案例让我们来看看两家企业穿越周期、持续创造新市场的故事，它们都在各自的行业中战胜了危机，并获得了持续增长。第一家企业是华特迪士尼公司。2020年，和太阳马戏团一样，受新冠疫情的影响，迪士尼遍布全球的线下迪士尼乐园都被迫关门停业了，这对迪士尼的业务增长造成了严重冲击。但是，和太阳马戏团不同的是，这一影响并没有让迪士尼陷入增长危机，迪士尼2020年的营业收入达到了654亿美元，比2019年仅下降了6%。三文娱.迪士尼的2020：疫情之下，加速转型[EB/OL].澎湃新闻.（2020-11-27）[2026-02-20].为什么迪士尼在新冠疫情的冲击下业绩并没有大幅度下滑，更没有被逼到申请破产保护的边缘？这是因为迪士尼公司的数字流媒体业务Disney+在疫情期间得到了快速成长。2020年，迪士尼的直接面向消费者与国际业务的营业收入达到了约170亿美元，同比增长10%，一跃成为迪士尼营业收入排名第二的业务。其中，数字流媒体业务全年营业收入达到了104亿美元，是2019年的3倍，Disney+在当年拥有了超过7370万的订阅用户。正是Disney+业务的强劲增长，弥补了线下迪士尼乐园业绩下滑带来的损失，让迪士尼在2020年渡过了难关。Disney+业务在帮助迪士尼抵御新冠疫情带来的冲击中可谓是功不可没，它是迪士尼直接面向消费者（Direct-to-Consumer，以下简称DTC）业务的重要组成部分。接下来，我简要分析一下迪士尼数字流媒体业务的发展策略。早在2005年，时任迪士尼公司CEO的罗伯特·艾格就提出了“内容为王、技术创新、全球扩张”的战略，这一战略的核心思想是深耕用户需求，为用户提供更多优质的内容服务，尤其是数字内容服务。随后，迪士尼开展了一系列重大并购来实施“内容为王”的战略。比如，2006年以74亿美元收购了皮克斯动画，2009年以42亿美元收购了漫威娱乐，2012年以41亿美元收购了卢卡斯影业。2017年，迪士尼通过对技术公司BAMTech的控股，开始涉足DTC业务。2018年，迪士尼进行了两次大的战略重组，全力进军数字流媒体业务。在第一次业务重组中，迪士尼组建了直接面向消费者和国际业务部门，并且推出了首个流媒体服务业务ESPN+，这是一个体育直播的流媒体平台。同年，迪士尼还花费了713亿美元收购了21世纪福克斯的主要娱乐资产，并对其业务进行了重组。2019年4月，迪士尼通过收购拥有了Hulu的控制权，这是一个面向成年人的流媒体内容平台。同年11月，迪士尼正式推出了Disney+业务，它的定位是覆盖全年龄受众的“合家欢流媒体平台”，聚焦家庭娱乐，平台拥有迪士尼、漫威、皮克斯、星球大战和国家地理等相关内容。Disney+刚开始的时候仅在美国、加拿大、荷兰等地同步上线，上线首日注册用户数便突破了1000万。之后，迪士尼加快了Disney+在全球市场的布局。到2021年3月，Disney+平台订阅用户数首次突破了1亿。唐莹莹.迪士尼：2024财年净利润近50亿美元，同比翻倍增长[EB/OL].澎湃新闻.（2024-11-15）[2026-02-20].图1-1的数据显示，2024年，迪士尼公司营业收入约913.6亿美元。其中，娱乐板块收入约411.9亿美元，同比增长约1%；体育板块收入约176.2亿美元，同比增长约3%；体验板块收入约341.5亿美元，同比增长约5%。DTC业务（包括Disney+、20增长约15%,其中Disney+全球用户数达到了1.23亿。2013年2014年年度营业收入(左轴，单位：亿美元)0第二家企业是中国的海尔集团。受2020年初暴发的新冠疫情的影响，中国的家电产业遭遇了增长困境。然而，海尔在疫情期间实现了逆势增长。海尔集团2020年的营业收入首次达到了3025亿元。2021年，海尔集团营业收入达到了3327亿元，同比增长约10%。为什么海尔能够克服新冠疫情带来的冲击而实现持续增长?这得益于海尔集团自2005年以来一直贯彻实施的“深耕用户”战略，这一战略主要包括三个方面：第一，利用“多品牌+全球化”的策略做广市场；第二，利用高端品牌策略做深高端用户；第三，利用场景品牌策略做高用户价值。2005年，海尔将“全球化品牌战略”确定为新的战略主题，其核心目标是在全球多个本地市场创造出海尔名牌，并且以营销、研发、制造三位一体的模式来推进全球化。2005～2019年，为了适应全球各本地市场不同层次用户的需求，海尔采取了多品牌策略来做广市场，通过自主发展和并购的方式在全球拥有了七大品牌，包括海尔、卡萨帝、统帅、通用家电、卡迪、斐雪派克和AQUA,从而实现了对用户广泛且深入的覆盖。21资料来源：海尔集团。在卡萨帝诞生初期，海尔认为高端品牌承载着企业的高端产品战略，它不只是一个高端的商标，还是一个持续性、系统性的高端化工程，需要在产品、设计、工艺、服务等各个方面进行品牌升级。因此，海尔明确了“只有全流程的高端才能打造出高端品牌”的战略原则。在打造卡萨帝品牌的过程中，海尔一直坚持将高端原创科技、高端艺术设计、高端精致工艺、高端七星级服务等，应用到产品设计、产品开发、产品营销、产品服务中。2014年，卡萨帝品牌的收入只有14亿元，到了2021年，卡萨帝品牌的收入突破性地达到了129亿元。2024年，卡萨帝品牌系列产品在中国高端大型家电市场中占据领先地位，在高端市场冰箱、洗衣机、空调等品类的零售额份额排名第一。其中，就线下零售额而言，卡萨帝品牌的冰箱、空调、洗衣机，在中国15000元以上市场所占的份额分别为49%、34%、88%。随着数字经济时代和个性化消费时代的到来，海尔察觉到用户对家电购买的个性化需求和延展需求越来越丰富，而传统的家电卖场偏重陈列、缺乏设计，偏重推广、缺乏互动。对此，海尔于2020年9月11日发布了全球首个场景品牌——三翼鸟，从家电品牌转型成场景品牌。随后，海尔创造性地推出了三翼鸟场景品牌店，在智慧厨房、智慧客厅、智慧卧室和智慧浴室等丰富场景中，用户可以体验定制化的电器和橱柜一体化的设计，感受烹饪、烧烤等场景。海尔的销售人员不再仅仅是推销产品，而是厨房设计专家、美食专家，这样的沉浸式体验有助于构建更具黏性的用户资料来源：海尔集团董事局主席周云杰于2024年1月28日在海尔内部发表的演讲，演讲题目为“以无界生态共创无限可能”。海尔的整体业务包括海尔智家、盈康一生和卡奥斯平台，其中海尔智家聚焦智慧家庭产业，盈康一生聚焦大健康产业，卡奥斯则聚焦工业互联网产业。在数智化的时代，海尔集团董事局主席周云杰认为，传统的产品已很难满足人们追求高品质生活的需求，企业亟须打破边界，从有围墙的工厂转变为无边界的场景商业生态系统。在这个商业生态系统中，海尔自身的角色也发生了很大变化。其一，海尔从价格交易转变为价值交互，打造基于生活场景的物联网生态品牌，孵化物联网新物种；其二，海尔与用户进行有温度的交流，拉近与用户的距离，持续为用户提供个性化的产品或服务，实现从“做产品生命周期”到“做用户体验周期”的深度转型。营业收入(左轴，单位：10亿元)一同比增长率(右轴)0黑海战略：一种全新的战略模式企业在存量市场上实施深耕用户战略的案例研究，我将黑海战略的本质确定为以下第二，在战略目标上，黑海战略以为用户创造全场景体验和全生命周期的价值为基本目标。前者是从空间维度上拓宽了创造价值的广度，后者则是从时间维度上拓展了价值创造的深度。这种从“时空”两个维度上形成的“两全”价值组合，极大地拓宽了为用户创造价值的范围，挖掘了为用户创造价值的深度。当然，黑海战略与红海战略、蓝海战略有很大的不同。表1-1从战略目的、战略本质两个维度上对比了红海战略、蓝海战略、黑海战略之间的差异。从战略目的和战略本质上来看，不管是红海战略还是蓝海战略，它们的共同点是聚焦于公司的战略行动，尤其关注构建企业的产品品牌和产品的竞争优势。当然，这两种战略模式构建产品品牌和产品竞争优势的策略不同。红海战略聚焦产品价值竞争，通过打败竞争对手保持产品品牌的竞争优势；蓝海战略则另辟蹊径，开辟新的市场空间，试图甩开竞争对手，通过创造新的市场需求来构建产品品牌和产品竞争优势。黑海战略则不同，它超越了业务战略的竞争层次，关注公司整体的战略创新，聚焦用户体验价值，通过多业务和多产品布局来构建价值共创网络。表1-1红海、蓝海、黑海三种战略模式的比较战略目的关注公司业务战略行动，打败竞争对手关注公司业务战略行动，甩掉竞争关注公司整体战略创新，通过多业务和多产品的布局，构建价值共创网络战略本质在现有产品市场空间中竞争，在成本与差异化价值之间权衡提供全场景体验和全生比如，海尔集团创始人张瑞敏认为，物联网会重新定义企业的边界和成长模式，产品会被场景替代，行业会被生态覆盖，构建或者融入商业生态系统是所有企业战略转型的必然趋势。张瑞敏将品牌分为三类：产品品牌、场景品牌和生态品牌。他认为，物联网时代培养出的新一代消费者要的是有“灵魂”的产品，是自由组合出来的全新体验。而实现这种体验旧引擎是产品品牌，新引擎则是场景品牌和生态品牌。因此，黑海战略的使命是构建产品品牌、场景品牌和生态品牌三位一体的品牌海尔集团是黑海战略的创新者和践行者。2020年3月27日，在海尔集团内部的“日清会”上，时任海尔集团董事局主席张瑞敏将海尔的生态品牌战略凝练为黑海战略，并指出海尔黑海战略的最终目的是“构建以增值分享为核心机制，由生态伙伴共同进化的商业生态系统”。在数字经济时代，企业必须向生态型企业转型，企业要么生态化，要么被生态化，否则无法继续在数字经济时代参与竞争，更难以生存下去。未来的竞争将从产品竞争走向场景竞争，用户不再追求完美的产品升级，而是追求持续的场景体验迭代。因此，海尔黑海战略的本质就是——用户场景体验迭代驱动生态品牌的自我进化和价值共生。黑海战略Black模型钱德勒.战略与结构[M].孟昕，译.昆明：云南人民出版社，2002.在其经典著作《战略与结构》中，艾尔弗雷德·D.钱德勒认为战略是影响企业增长的重要变量，他从规划及实施的视角将战略定义为“设定企业长期基本目标，以及为实现这些目标所必须实施的一系列行动和资源配置”。我认为钱德勒对战略的定义涵盖了战略的本质，战略一定是事关公司长期发展的基本目标和重大举措，其目的是帮助企业获得长期竞争优势。换言之，战略管理的要义是“抓大放小”，在实施战略的过程中不能把所有的管理工作都视为战略任务，否则就会使战略失去了“抓大放小”的要义，而将其淹没在细枝末节的汪洋大海在本书中，我将实施黑海战略的企业称为基石企业。为了避免将黑海战略的要义淹没在细枝末节的汪洋大海中，我在利用多案例进行对比研究的过程之中，不断对基石企业实施黑海战略的重要措施进行凝练，最终总结出事关基石企业能否成功实施黑海战略的五个战略要素，这五大战略要素构成了黑海战略Black模型。它们分别是：行为数据（BehavioralData）、价值锁定（Lock-inValue）、集成方案（AggregationSolutions）、价值共创（Co-creationofValue）、知识赋能（KnowledeEnablement）（见图1-3）。价值锁定图1-3黑海战略Black模型行为数据价值锁定所谓价值锁定，就是为用户创造较高的转化成本，让用户不想、不愿，甚至难以离开企业的产品或服务，通过增强用户对产品的黏性，从而让用户为企业提供长期且可持续的价值。我发现，实施黑海战略的企业在用户经营上会持续投入资源，通过采用功能性价值锁定、约束性价值锁定和情感性价值锁定等机制，将交易用户转变为终身用户，并将终身用户“锁定”在企业的产品或服务之中，使终身用户不愿或难以转向竞争对手的产品或服务。从广义上讲，集成方案是以用户场景需求为中心，将不同的产品、服务、数据、技术或资源整合到一个统一的系统或平台中，从而为用户提供模块化、一站式的价值交付。根据用户类型的不同以及用户场景需求的差异，我将其分为ToB的集成方案和ToC的集成方案。从用户场景需求出发，我将集成方案区分为两种主要类型：“产品+产品”集成方案及“产品+数据+服务”集成方案。这两种集成方案紧密相关，第二种集成方案是第一种集成方案的价值延伸。价值共创黑海战略的核心战略意图是深度经营终身用户，这就要求企业极大地提升价值创造能力，通过为用户提供互补的产品或服务，并将其集成为基于用户场景的方案或者基于用户生命周期的方案来增强竞争优势。显然，企业很难完全由自己来提供整体的解决方案，这就需要企业构建一个动态的价值共创网络。在动态的价值共创网络中，共创伙伴既包括企业的用户，也包括产业链上其他合作伙伴及利益相关者。尤其是当企业能够让用户深度参与价值共创时，用户就不再是被动的产品接受者、使用者，而是参与者、设计者，这种价值共创模式不仅能够提高用户的黏性，而且能够让企业更深入地理解用户的需求，快速响应用户的需求并将其转化为用户价值。知识赋能在一个价值共创网络中，基石企业处于价值共创网络的核心地位。知识赋能是基石企业在实施黑海战略过程中赋能用户和伙伴的重要措施。所谓知识赋能，就是企业把自身积累的技术、方法论、经验，甚至数据等知识，通过可理解、可调用、可复用、可适用的形式转移给用户和价值共创网络中的合作伙伴。我们需要系统地来看待以上五大战略要素，它们之间相辅相成、相互影响、相互促进，同时也相互制约。当然，它们的共同的目的是以用户体验价值为中心，持续为用户创造价值。以上五大战略要素也是本书的重要内容，从第2章到第6章，我在每一章里聚焦一个战略要素来分析其在黑海战略Black模型中的作用与价值。在每一章内容的写作上，我将从“是什么、为什么、如何做”这三个维度来开展。首先，我会解释Black模型中每一个战略要素的本质“是什么”；其次，我会解释这一要素“为什么”对实施黑海战略及增强企业竞争优势有重要影响；最后，我会讨论实施Black模型中的战略要素该如何做。张冰.吉利李书福：反对“内卷式”恶性竞争，坚持长期主义[EB/OL].新京报.(2024-12-31)[2026-02-20].如今，在新能源汽车及其他多个产业中，“内卷”依然存在，企业之间的价格战依然存在。在一个高度“内卷”的市场中，价格战会让企业的盈利能力不断下滑，对成本的极限压缩也会导致低质量产品充斥市场，让消费者的利益受到损害。毫无疑问，在“内卷”市场中几乎没有赢家。吉利控股集团董事长李书福对“内卷式”恶性竞争充满担忧，他表示吉利绝不简单地打价格战，而是要长期坚持打技术战、品质战、品牌战、服务战，以及企业的道德战，这是吉利的基本经营理念。他要求吉利必须旗帜鲜明地反对“内卷式”恶性竞争，态度明确地坚守吉利企业核心价值观，全面落实环境、社会责任及公司治理的本质要求，不玩小聪明，不搞投机取巧，不搞“大跃进式”的恶性发展，不追求短期销量目标，放眼长远，坚持长期主企业要想避免在红海市场进行“内卷式”恶性竞争，就要做到两点：抢占蓝海、做深黑海。蓝海战略在本质上是通过产品价值创新“做广”增量市场，黑海战略在本质上是通过用户价值体验“做深”存量市场。对一家企业而言，要想实现持续增长，最为现实的做法是既拓展市场的宽度，又挖掘市场的深度。我把这种能够将蓝海战略与黑海战略进行协同发展的模式称为“T模式”(见图1-4)。图1-4T模式：蓝海战略+黑海战略在T模式中，我将用户分为交易用户和终身用户两类，其中交易用户是指购买过企业产品或服务的用户，这样的用户虽然与企业发生了交易关系，但是与企业的黏性较弱、交互较少。终身用户则不同，它是指能够与企业持续交互并且能够多次购买产品或服务的客户。T模式的核心战略意图是：用蓝海战略“做广”交易用户，用黑海战略“做深”终身用户。对计划实施黑海战略的企业而言，区分交易用户与终身用户是具有战略意义的，因为企业不可能将所有的交易用户都变成终身用户，只有那些有重复购买潜力的高价值用户才值得企业投入资源去深度经营。如果企业不能对用户进行精准分类，就有可能将资源平均配置在所有用户的身上，这不仅会导致资源浪费，更会蚕食企业的周云杰.以工业互联网助力实体经济做实做强做优[N].人民日报，2023-02-24（5）.在T模式中，企业还需要平衡交易用户的“广度”与终身用户的“深度”，这不仅涉及企业资源的配置策略，而且会影响企业的商业模式和运营模式。广度与深度的比例既与企业所在的领域的特点有关，也与产品的特点有关。比如，海尔集团董事局主席周云杰认为，工业互联网具有“一米宽，百米深”的特点。所谓“一米宽”，是指每个领域有每个领域的特点，每个领域里的企业也都不一样，企业在工业互联网领域中可以施展的空间可能只有一米宽；所谓“百米深”，是指工业互联网能通过构建开放共享的生态，推动上下游企业依托数字网络实现深度连接，让领域实现从“带有围墙的花园”向生生不息的“热带雨林”转变，从而促进整体领域实现深度整合、提质增效。T模式将蓝海战略与黑海战略的优势有机地整合在一起，为企业摆脱“内卷式”恶性竞争，通过商业模式的创新来拓宽增量市场及深耕存量市场提供了新的战略框架。在本书的第7章，我将在理论上系统地解释黑海战略和传统战略模式的不同，解释黑海战略的理论基础，以及论证为什么黑海战略是数字经济和AI时代新的战略模式。蓝海战略在本质上是一种基于竞争的战略模式，这是以企业为中心的战略理论；黑海战略在本质上是基于用户体验价值的战略模式，它是以用户为中心的战略理论。在第8章，我将通过10家领先企业的实践案例，来解释企业如何利用蓝海战略与黑海战略各自的优势，既拓展增量市场，又深度经营存量市场，从而找到新的增长引擎。在第9章，我将结合帮助企业实施黑海战略的实践经验，总结企业实施黑海战略需要遵循的十条基本规律，我将其称为“黑海战略十律”。第2章行为数据：驱动高价值增长青岛啤酒：深耕高价值客户成立于1903年的青岛啤酒正在从“百年品牌”向“百年潮牌”转型，这家拥有超过120年历史的“老品牌”企业致力于在消费者心目中提升其年轻化、时尚化、个性化和智能化的品牌形象。2017年9月，青岛啤酒推出了首款定制产品——万科红金九度，在啤酒行业首创了个性化定制模式。当时的定制模式主要是与一些大型企业合作进行规模化定制，规模化定制至少需要3000箱啤酒起订。经过两年的探索，青岛啤酒优化了其个性化的定制生产模式，并提升了其柔性生产能力。2019年7月，青岛啤酒的个性化定制模式实现了实质性的突破，面向终端消费者推出了私人定制模式，正式上线了青岛啤酒私人定制平台。用户只需要订购15箱啤酒就可以获得私人定制服务。在这个私人定制平台上，用户可以看到整个产品定制流程，从而对定制产品的过程进行精准追踪。青岛啤酒的私人定制模式，不仅实现了从啤酒酒液到罐身外观的个性化定制，而且在定制数量上也大大降低了门槛。为了支持私人定制模式，青岛啤酒在数智化、智能化方面进行了大量投资，打造了啤酒饮料行业全球首家“灯塔工厂”。在生产端的智能工厂里，青岛啤酒采用了“基于个性化的大规模定制”的生产模式，在每小时生产6万～8万罐啤酒的生产线上实现了在线高速实时识别，利用AI机器人进行自动生产，一条生产线可以同时生产20余个品种的啤酒。青岛啤酒的私人定制平台依托于它的智能工厂，以大数据为背景，生产设备可从云端上直接获取信息，打通了从生产端到用户的生态闭环。智能工厂的柔性生产模式，可在一条生产线上制造出满足不同需求的产品。智能分拣包装系统则可以准确分拣不同品类的产品，使分拣效能提升5倍以上，分拣正确率可达到99.9%。在消费端，青岛啤酒通过“一物一码”深度连接消费者，并通过在线平台等多个途径获得用户的行为数据，这些行为数据是青岛啤酒能够实现私人定制的基础。青岛啤酒在用户行为数据管理上实现了数据可管、数据可看、数据可用。第一，它建立了消费者数据管理平台，在该平台上沉淀了数千万用户的行为数据，实现了数据可管；第二，通过构建标签体系描绘用户特征，对用户的行为特征进行精准画像，实现了数据可看；第三，利用消费者行为数据大模型和算法模型对用户群体进行分层、分级，构建消费者与产品之间的关联，在私域里进行精准营销，在公域里进行精准推广，实现了数据可用。300年度营业收入(左轴，单位：亿元)同比增长率(右轴)图2-1青岛啤酒年度营业收入及同比增长率(2001～2024年)青岛啤酒基于私人定制模式深耕高价值客户的策略给我们带来了一个重要的启示：获取、管理和应用用户行为数据是黑海战略的基础。本章将聚焦黑海战略Black模型中的第一个要素——行为数据——进行阐述，具体包括以下三个问题：什么是高质量的用户行为数据，为什么用户行为数据是战略资产，以及如何利用用户行为数据驱动增长。在本章的最后，我还将分析企业在数智化变革中面临的挑战、问题和应对措施。企业的用户通常分为两类：第一类是消费者用户，第二类是企业用户。前者对应的企业属于ToC市场，后者对应的企业属于ToB市场。从广义上说，用户行为数据包括用户在搜寻产品、购买产品和使用产品过程中产生的所有行为信息。从狭义上说，用户行为数据是指用户在使用数字平台(包括App、网站、小程序等)或者在使用数字产品(包括智能手机及其他IoT(即物联网)设备等)过程中产生的可记录、可量化、可分析的行为痕迹。它们是反映用户真实想法和需求的数字指纹。完整的行为数据包含以下五个要素：行为主体是谁(Who),行为发生在什么时间(When),行为发生在什么地方(Where),行为是如何发生的(How),主体做出了什么行为(What)。中国通信标准化协会大数据技术标准推进委员会.数据资产管理实践指南(7.0版)[R/OL].(2024-12-18).科特勒，卡塔加雅，塞蒂亚万.营销4.0:从传统到机械工业出版社，2018.一些领先企业通过识别用户全旅程中的各个触点来搜集用户行为数据。在《营销4.0:从传统到数字》一书中，菲利普·科特勒提出了“5A消费者旅程”分析框(Advocate)五大阶段。在了解阶段，用户从过往经验、营销传播或来自其他人的推荐中，被动接收很多品牌的信息；在吸引阶段，用户处理接触到的信息，加工成短期记忆或长期记忆，结果只对少数几个品牌印象深刻；在问询阶段，在好奇心的驱使下，用户会积极地研究从亲友、媒体或品牌那里得来的信息；在行动阶段，在更多信息的强化下，用户决定购买一个特定的品牌，并通过购买、使用产品或服务与品牌企业进一步互动；在拥护阶段，随着时间的推移，用户可能会发展出对品牌的强烈忠诚度，并可能继续购买该品牌的产品，甚至向其他人推荐购买该品牌的产从“5A消费者旅程”分析框架中，我们可以清晰地看到在不同的阶段有三个不同的类型用户：交易用户、交互用户和终身用户。在了解、吸引、问询、行动四个阶段中，用户的交易行为占主导地位；在行动阶段，用户开始与企业进行适当的互动，交互用户逐步涌现出来；在拥护阶段，用户不仅有意愿与企业持续交互，而且在交互过程中体验好的用户会逐步演变成企业的终身用户，他们会持续购买企业的产品用户行为数据的管理应该始终与企业的战略、增长目标和价值创造模式紧密连接在一起。黑海战略的核心目标是将交易用户转变成交互用户，进而将交互用户转变成终身用户，这就要求企业在搜集用户行为数据时将三种类型的用户进行适度区分，并依据他们不同的行为特征和需求来匹配相应的产品或服务。金蝶集团是在软件行业里践行黑海战略的先行者。从2011年开始，金蝶在软件行业率先从传统套装软件向SaaS（SoftwareasaService，即软件即服务）云订阅模式转型，转型的核心是将一次性购买软件的交易用户转变为持续购买软件订阅服务的终身用户。金蝶意识到，转型成功与否取决于企业能否给用户带来极致的体验，为此，金蝶将建立用户全旅程体验流程视为支撑云订阅模式的一项重要战略任务。长期以来，软件行业中实行的都是买断模式，这种模式是一次性交易，用户在买完软件后实际上是弱势的一方，因为软件产品是否需要迭代，什么时候迭代，都要看软件企业的意愿，用户往往只能被动接受产品的功能。由于软件产品一次性买断的费用极高，即便用户在使用中有所不满，大多也都因为替换代价过高而选择继续忍耐。当软件销售变成SaaS订阅模式后，用户可以按年续费，甚至按月续费，采购成本大幅降低。但是，这种模式也会导致用户黏性下降，一旦产品或服务达不到用户的需求，用户能够以较低的成本替换为其他产品或服务。因此，让用户在任何时候、任何阶段都对产品或服务满意，拥有愉悦的使用体验，就成为SaaS企业成功的提升用户全旅程体验其实是一项非常具有挑战性的工作。许多企业的用户体验转型项目都中途夭折，原因就在于企业领导者没能充分彰显这些工作的长期价值，当企业采取种种措施来取悦用户时，却发现投入的成本与短期的回报不成正比，结果导致项目被迫提前终止。企业提升用户全旅程体验通常需要花费2～4年，甚至更长的时间，之所以如此漫长，是因为企业需要在多个职能部门、地理区域和细分用户群体中开展工作，这需要大量的时间。麦肯锡.塑造体验，加速增长，从客户体验中挖掘增长机会[R].麦肯锡全球研究院，2019.根据麦肯锡的研究，企业要想从用户体验中挖掘增长机会，就需要制订完整的用户体验方案，这通常包括诊断、设计和实施三个阶段。在诊断阶段，企业要梳理用户33关系，在全旅程上梳理用户的需求与痛点，并对全旅程上的各个触点进行逐一诊断，搜集用户行为数据，找出影响产品体验和服务体验的因素，并制定能够提升体验的关键指标；在设计阶段，企业要改造用户旅程、收集反馈信息、设计体验看板、完善组织架构；实施阶段主要包括开发IT方案与落地变革管理。在开发IT方案方面，企业要将IT方案拆分成功能明确的模块，并选择最合适的方式进行开发部署；在落地变革管理方面，企业要通过系统的变革管理，确保向“以用户为中心”组织的转型得以贯彻并保持。曹仰锋.韧性变革：金蝶如何持续构建竞争优势[M].北京：清华大学出版社，2023.金蝶借鉴了麦肯锡所提出的用户体验方案三阶段模型，着手构建用户全旅程体验。2022年，金蝶正式推出了系统化的端到端用户全旅程体验流程，按照与用户接触的不同阶段，将用户全旅程分为发现、评估、购买、实施、使用、续约、增购等阶段，每个阶段包含不同的触点，一共识别了从关注、搜索、咨询开始，使用、续约、增购等20个触点。针对每一个触点，金蝶都会搜集用户行为数据，分析影响用户体验的因素，分析应该采取哪些措施来提升用户在这个触点上的体验，明确提升该触点用户体验的责任部门，并制定相应的考核指标来监控体验的质量。萨克塞纳.AI大战略[M].李欣瑜，译.北京：中译出版社，2024.金蝶在用户行为数据管理上的实践带给我们一个重要的启示：企业要围绕战略目标和商业价值来制订数据搜集和应用方案。这就要求企业必须高度关注数据的质量，高质量的数据能够提供更准确的洞见，从而帮助企业发现用户的行为模式。如果没有高质量的用户行为数据，企业就无法理解用户的实际行为和真实需求，当然就无法给用户创造出真正的价值。更严重的是，糟糕的数据质量还会给企业带来财务损失，使其错失增长的机会。然而，对许多企业而言，数据质量低是一个很难解决的问题，因为数据质量涉及许多方面，其中包括数据的准确性、客观性及多个数据集之间的一致性。如今，越来越多的企业已经意识到用户行为数据的质量对企业在数字经济时代进行战略决策及获得竞争优势所产生的重要影响，许多企业都已经对用户行为数据的质量进行评价。2018年，中国发布了《信息技术数据质量评价指标》,企业可以通过规范性、完整性、准确性、一致性、时效性、可访问性等指标来评价数据的质量高为什么用户行为数据是战略资产(2022-01-12)[2026-02-20].当下，我们正快速进入以数字经济为主体的创新时代，数字经济被视为“继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态”。这一定义不仅明确地界定了数字经济在经济发展过程中的历史地位，而且明确地指出了数据资源是数字经济的核心要素资源。在数字经济时代，数据成为国家基础性战略资源。未来，由数据资源驱动的数字经济将“推动生产方式、生活方式和治理方式深刻变革，成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量”。陈劲，焦豪.战略管理：打造组织动态能力[M].北京：北京大学出版社，竞争优势是企业在行业或市场中业绩出众的能力，也是获得比同行更高的利润的能力。企业要想获得竞争优势，就必须比竞争对手创造更高的价值，而企业创造更高价值的能力又源于自身资源，以及在使用这些资源的过程中所积累的独特能力。所以，资源是企业战略的实质，是持续竞争优势的基础所在。资源是企业在生产过程中投入的要素，它们的种类繁多，既包括资本、技术、设备等有形的资源，也包括品牌、创新、人力等无形的资源，那么,什么样的资源能够给企业带来相对持久的竞争优势呢?资源基础观理论的开创者杰恩·巴尼认为，企业的持续性竞争优势源于企业控制着的有价值、稀缺、不可替代和难以复制的资源对一家由数据驱动创新的企业而言，用户行为数据是企业的基础性战略资源，它具有价值性、稀缺性、不可替代性和难以复制性，毫无疑问，拥有用户行为数据资源会给企业带来相对持久的竞争优势。黑海战略强调以用户为中心，通过提升用户的极致体验来提高用户的黏性，并为用户提供更丰富的全场景体验和全生命周期的价值，这就要求企业必须深刻洞察影响用户体验的各类因素，并能够全面搜集用户行为数据。近些年来，行为经济学，尤其是消费行为经济学的蓬勃兴起，能够为企业洞察用户的行为和用户的体验提供理论支撑。2017年诺贝尔经济学奖获得者理查德·泰勒提出的心理账户理论，对于理解用户行为数据的重要性有非常大的价值。心理账户是35人们用来管理、描述和追踪自己各项活动的一个系统，研究用户的心理账户有利于企业更全面地描述、预测和解释消费者的决策和行为。其中，交易效用是心理账户中的一项重要内容，它是指消费者可感知的交易质量。借助交易效用这一概念，理查德·泰勒解释了消费者因商品参考价格与实际价格差额而产生的决策偏差现象，其核心机制在于消费者将实际支付的价格与参考价格(如原价、同类商品价格或环境暗示价格等)进行比较，进而形成“合算”或“不合算”的心理判断。塞勒.“错误”的行为[M].王晋，译.北京：中信出版集团股份有限公司，2018.在消费者的决策中，交易效用指的是实际支付的价格与参考价格之差，而参考价格是消费者的期望价格。理查德·泰勒举了一个例子，假设一个人在现场观看体育比赛，买了一个三明治，这个三明治和他平时中午吃的一模一样，但价格要高出两倍。这个三明治本身没什么问题，但这场交易却让人很不快。这会产生负面的交易效用，即消费者感觉被人敲了竹杠。相反，如果支付价格低于参考价格，交易效用总的来说，消费行为经济学的核心观点是每一位消费者的消费行为都受其心理账户的影响，人们在消费时并非“理性的”,而是“有限理性的”,甚至有些时候消费者的行为看起来似乎是有些“不可理解的”。(2025-07-13)[2026-02-20].2024年，中国潮玩企业泡泡玛特的年度营业收入突破了130亿元，为公司业绩增长做出巨大贡献的是一个长有9颗小尖牙和直立尖耳朵，看起来有些“丑萌”的潮玩原因：自己喜欢。为了买到一个LABUBU,有些消费者不惜排队几个小时，有时候还未必能够买得到。甚至有些消费者到二手市场上去购买LABUBU,这些潮玩在二手市场上一度被炒到上千元。这些看起来“不太理性”的消费行为，实际上深受消费者供应不足的情况下，泡泡玛特通过限量、抽签等一系列手段，让稀有款的市场流通量变得更小，“一娃难求”的稀缺局面出现，精准地利用了消费行为心理学中的“错失恐惧症”。由于用户的消费行为并非“理性的”,这就给企业通过主观判断来预测消费者的行为带来了极大的挑战。为了应对这一挑战，领先企业会通过数字技术，尤其是通过AI技术来分析用户行为数据，并对用户的消费习惯和消费模式进行预测。易观财经.首破百亿美元！奈飞，业绩爆了[EB/OL].（2025-01-22）[2026-02-20].美国流媒体巨头企业奈飞擅长利用AI等相关技术对用户行为数据的价值进行深度挖掘。比如，奈飞通过用户按暂停、快进、重播按键的行为数据训练推荐算法，为用户推荐个性化的视频内容。这家企业在2024年的营业收入达到了390亿美元，同比增长15.7%，全年净利润达到87亿美元，同比增长61%，奈飞的亮眼业绩是其数据资产价值化的具体体现。2024年，奈飞的付费用户数量达到3.02亿人，这是奈飞最为重要的战略资产。奈飞通过持续创作独特的内容来吸引新的用户，比如，2024年11月，迈克·泰森与杰克·保罗的“世纪拳赛”吸引了6000万家庭观看，全球累计观看人次达1.08亿，新增订阅用户143万。为了更好地将数据资产价值化，企业需要建立自己拥有、自己掌控的私域数据库，从而对用户的数据进行系统化的管理。利用私域数据库，企业可以存储、管理、分析与企业用户相关的行为数据，通过不断沉淀和深度运营自有用户的数据，企业可以持续开展精准营销、产品创新、价值共创及降本增效等活动。如何利用用户行为数据驱动增长实施黑海战略的企业以“数据驱动创新、创新驱动增长”为基本战略原则，以商业模式创新和运营模式创新为驱动力来实现增长。像华为、美的、海尔、三一重工、青岛啤酒、招商局集团、海信等企业都非常重视用户行为数据的价值，并利用用户行为数据持续推动运营模式和商业模式的创新。运营模式创新聚焦企业内部自身流程、运营模式的变革，利用数字技术进行降本增效，提高产品质量，降低库存成本。比如，一些企业基于用户行为数据建立了实时数据仪表盘，实时展示用户活跃度、转化率、留存率等关键行为指标的变化情况，并根据指标变化来优化和创新运营模式。商业模式创新聚焦为用户创造价值的能力的提升，改变传统价值创造模式，为用户提供全场景体验和全生命周期的价值。比如，一家家电企业通过监测用户在使用IoT设备时产生的行为数据，在用户耗材即将耗尽时自动触发补货订单，从卖硬件转型为卖服务，实现了“软硬一体化模式”。为了将用户行为数据价值化，企业首先需要打造强大的数字能力。我发现，领先企业在数字能力的塑造上有两个重点，第一个重点是构建数字能力平台，第二个重点是塑造数字应用能力，其中，数字能力平台是数字应用能力的底座，数字应用能力则融合到具体的业务场景中，为业务单位创造价值。比如，招商局集团研发了“招商云”技术，建设了数据分析平台“招商智脑”，它们分别与集团下属的港口、地产、航运、贸易等主要产业板块的数字能力应用平台互联互通，实现了以自动化数据应用支持经营分析。美的集团的业务布局被称为“北斗七星”，包括智慧家居、37智慧楼宇、智慧能源、智慧出行、智慧医疗、智慧物流、智能制造等业务领域，为了支持这些业务领域，美的集团构建了统一、可靠、安全、高效的数智化底座，这一底座被称为“美的数字大脑”,用于服务美的集团各个事业部的数智化业务，为业务提供专属数据驾驶舱和专属智能决策助手。WithTheirCustomers[R/OL].(2020-01-24)[2026-02-20].(EnterpriseResourcePlanning,即企业资源计划计世网.“百年青啤”数字化转型新优势，浪潮K1Power助力[EB/OL].(2022-02-16)[2026-02-20].青岛啤酒在新冠疫情比较严重的2021年和2022年，实现了逆势增长、持续盈利，净利润分别达到31.50亿元、37.11亿元，同比增长率分别为43%、17.59%,这是青岛啤酒连续第六年实现净利润两位数增长。青岛啤酒的亮眼业绩是其数字能力价值的体现。基于“以客户为中心、数据驱动业务增长”的变革逻辑，青岛啤酒在制造端场景和用户端场景广泛、深度地使用数字技术来提升创造价值的能力，持续提高产品研发、生产、交付等全过程的数智化水平。在制造端，通过工业互联网打造规模化、智能化生产基地，青岛啤酒厂成为全球首家啤酒饮料行业工业互联网“灯塔工厂”,建立了“基于数智化端到端解码的魅力感知质量管理模式”;在用户端，青岛啤酒在啤酒行业率先推出并持续升级“私人定制”业务，打造差异化、场景化、智能化的产品，定制业务实现了全过程数智化和订单进程的可视化，有效满足了多元场景下的个性化消费需求，数字技术的应用不仅大幅缩短了交付周期，还实现了产品的100%可追溯。02-20].2022年，海尔集团在新冠疫情期间实现了逆势增长，当年全球营业收入达3506亿元，同比增长5.4%。引人注目的是，海尔集团披露了一个衡量商业生态系统繁荣程度的重要指标：生态收入。2022年，海尔集团生态收入达到450亿元，同比增长16.3%。这些成绩的取得和海尔多年来坚持的数智化变革和数字能力的塑造息息相关。海尔集团董事局主席周云杰认为，在当下充满不确定性的时代，数智化变革可以成为应对变局和不确定性的重要手段。数智化变革不是简单的企业信息化，而是对企业传统模式、流程、组织的一种颠覆。企业要想在数智化变革中取得成果，就一定要“扣住以价值创造驱动的思维重塑和模式重构”,以全流程、全要素的数据为关键驱动要素实现业务运行和资源配置方式的变革。海尔集团利用卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台来打造数字能力，这一平台已经连接企业90万多家、服务企业8万多家，实现了数字能力的对外输出。为了让多业务进行数智化变革，建立数据驱动的增长模式，华为构建了数智化变革的IT公共平台，华为将这一公共平台称为支撑业务增长的“黑土地”,这个平台提供包含基础服务、平台服务、应用服务和安全服务在内的数百项数字应用服务，这些服务要求“对准业务的作战场景，基于场景进行服务编排，实现全球‘等距服务’,灵活、快速地支持业务作战”。现在，华为的数智化平台不仅可以支撑华为自身业务的数智化变革，也可以对外使其他企业进行数智化变革。海信在“强体验、强经营、强赋能”的数智化战略的指引下，建立了“双中台”驱动的系统应用架构。双中台包括业务中台和数据中台，其中业务中台提供业务能力共享服务，数据中台提供数据共享服务，这种双中台架构致力于将数字能力和业务能力进行融合，可以更大限度地将数据资产价值化。萨克塞纳.AI大战略[M].李欣瑜，译.北京：中译出版社，2024.除了构建数字平台，AI技术在数据资产价值化方面具有重要的价值。萨克塞纳在《AI大战略》一书中指出，人工智能的力量在于，它有可能在几乎任何行业中开发出更多的价值并使其最大化，这些价值就隐藏在数据之中。数据就像是一种丰富的可再生自然资源，一种不会耗尽但容易被浪费的资源。通过使用AI及相关技术，任何人都可以获得这种资源，并且利用它来达到事半功倍的效果。比如，泡泡玛特利用AI技术突破设计师产能瓶颈，精准预测用户偏好。利用生成式AI技术，泡泡玛特大幅度提升了设计师的设计效率，缩短了新IP的开发周期。泡泡玛特对社交媒体上的潮玩话题数据进行深度分析，训练出能够精准捕捉潮流趋势的模型。借助这一模型，泡泡玛特能够提前6个月预测出相关IP的走红趋势，从而提前设计与生产，确保推出的新品能够精准命中市场需求，提升新品的市场接受度与销量。不仅如此，泡泡玛特还利用AI技术拓展业务边界，推出了数字藏品(即非同39个系列已推出数字藏品版本，用户通过数字藏品延续对IP的喜爱。数字藏品不仅为消费者提供了全新的收藏体验，还拓展了品牌的盈利渠道，增强了用户对品牌的黏性。通过在IP开发、柔性制造、沉浸式零售、数字资产运营等环节的深度融合与强化，AI技术在推动泡泡玛特从“潮玩生产商”向“情感体验科技公司”转型升级的过程中发挥了巨大作用。如果没有数智化变革，企业就不可能建立数据增长的模式。拥有黑海战略思维的企业会积极拥抱数字技术，推动企业进行数智化变革，并将其视为企业在数字经济时代构建竞争优势的基石。事实上，数字技术不仅正在成为企业提升质量、改进效率、增强竞争力的重要推动力量，而且数字新技术尤其是AI技术的成熟，将会催生出新产品、新服务和新型商业模式。方洪波.美的的数智化转型实践![EB/OL].(2022-对传统企业而言，利用数字技术进行创新，推动自身进行数智化变革，进而构建竞争优势，不再是选择题，而是必答题。如果企业不能应用新的数字技术，就无法获得用户行为数据，实施黑海战略更是无从谈起。然而，数智化变革需要大量的投资，但往往难以衡量投资成效。美的集团董事长方洪波曾经坦言，对他而言最艰难、最焦虑的决策是数智化的投入，美的每年都要在数智化上投入几十亿元资金，每到决策是否投资时，他就感觉很迷茫，不知道投资到底对不对，因为数智化变革的成果难以量化。由于数智化的成果很多都是隐形的，不容易看见，所以，数智化项目的决策往往依赖直觉与经验，这给决策带来了极大的挑战。曹仰锋.数字化变革：重塑竞争优势[J].清华管理评论，2023(6):93-99.在过去的几年时间里，我研究了数十家企业数智化变革的历程，尤其关注它们如何克服了企业在数智化变革中遇到的各类问题与挑战。研究发现，数智化变革是一项系统工程，牵一发而动全身，这些企业之所以能够在数智化变革中取得卓越成果，是因为它们在战略、组织、人才和文化等方面建立了一致性，这种一致性极大地强化了以上各种要素之间的相互协同和相互促进，从而推动了数智化变革稳步进行，并取得丰硕成果，构建了持续竞争优势。推动数智化变革具体有以下四项策第一，企业需要明确数字战略。数字战略是公司推动数智化变革的“指南针”，主要包括数智化愿景、数智化目标等核心内容。我在研究中发现，领先企业将数字战略视为公司整体战略中的重要组成部分，换言之，数字战略不会单独存在，离开了公司的整体战略，数字战略就成了“无源之水”。同时，领先企业在确定数字战略时坚持了共同的原则，即“以客户为中心”，尽管它们特别强调广泛应用最新的数字技术，但是不“以数字技术为导向”，而是将数字技术与业务模式紧密结合，重建核心业务模式，并将推动业务增长作为数字战略的核心目标。2017年，华为重新定位了公司的愿景和使命——把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。为了支撑公司的这一宏大愿景，从2018年开始，华为将数智化变革作为公司未来5年唯一的变革重点，并在深度理解公司战略的基础上逐步厘清了华为的数智化愿景——实现业务感知、互联、智能和ROADS体验。其中，ROADS体验模型是衡量用户数字化体验的重要标准，涵盖五个关键维度。实时（Real-time）：用户可实时获取信息与服务，如实时数据更新、即时通信等。按需（On-demand）：用户根据需求随时获取服务，如按需视频、定制化服务等。全在线（All-online）：所有服务在线完成，无须线下操作，包括在线购物、电子政务等。自助服务（DIY）：用户自主完成操作，无须人工干预，比如自助结账、在线配置等。社交化（Social）：用户通过社交网络进行分享和互动，增强体验，如社交分享、社区互动等。陶景文.数智化转型需要双轮驱动[EB/OL].（2021-06-18）[2026-02-20].华为的愿景是基于公司自身的业务特点而确立的，华为是一家多业务的集团企业，而且业务遍布全球各地，在管理上强调基于授权的分布式模式。在推动数智化变革的过程中，华为一个重要的经验是以客户为中心，坚持业务与技术的“双轮驱动”。华为公司董事兼CIO陶景文认为，数智化变革首先是业务变革，其次才是数字技术变革。数字技术要服务于业务变革，回归业务本质，为用户创造价值，不能数字美的2025：打造物联网时代美的护城河[EB/OL].（2022-06-23）[2026-02-20].和华为相似，美的在数智化变革中同样坚持了“以客户为中心”，并基于美的集团的整体战略来确定数字战略。美的集团数智化变革的总体思路是从产品型企业变革成平台生态型企业，为用户在智慧家居、智慧楼宇、智慧能源、智慧出行、智慧医疗、智慧物流、智能制造等领域，提供更系统的数智化解决方案，将现实世界重构成数字世界。为了推动全面的数智化变革，美的集团制定了“数字美的2025”战略，其核心内容是家庭数智化、产业数智化。美的集团副总裁兼CIO张小懿认为，在家庭数智化方面，人工智能将来会是一个“管家”的形象，为用户管理包括水、空气、健康、能耗、食材等在内的生活所需，从能够实现自动缴费等功能的数字孪生体，拓展成一个更加聪明的数字大脑，将现实与虚拟的优势进行融合，从而帮助用户在生活中感受科技之美。而在产业数智化方面，美的集团的业务范围正在从智能家居进一步深入工业技术、楼宇科技、数智化创新等领域，在面向百万企业客户的可持续价值体系内，为客户和伙伴赋能，从而构建全新的数字生态。为了持续推动家庭数智化和产业数智化，“数字美的2025”确定了总体的战略目标：业务数智化，建设DTC数字平台，业务在线化率要达到100%；数据业务化，数字驱动运营率达到70%，智能化决策率要做到40%；数字技术保持行业领先优势，将数字决策技术与业务完全融合，物联网中台达到10亿级连接能力；人工智能物联网（AIoT）化，智能家居做到全球行业首选。第二，构建数字组织，驱动数智化变革。战略决定组织，组织制约战略。我发现，为了支撑企业的数字战略及驱动数智化变革，在数智化变革方面领先的企业已经建立了相对完善的数字组织，正是数字组织的建立，为数字战略的实施提供了强力的尽管每家企业的数字组织的结构和岗位设置不完全相同，但是，它们的数字组织基本上包含了四类机构：数字化变革委员会、数字化管理部门、业务部门数字化团队及专业数字化实施团队。数字化变革委员会设置在公司层面，由公司高层管理者组成，主要职责是确定数智化变革的方向、重大措施及配置资源等。数字化管理部门是数智化变革委员会的承接部门，承担着公司整体数字战略的制定、重大项目的监管及数智化人才的培养等工作。业务部门数字化团队基于业务场景提供数智化需求，协助实施数智化项目。专业数字化实施团队则负责与业务部门数字化团队对接，具体负责数智化项目的执行。招商局集团明确指出，在数智化变革中集团各部门和各二级公司是数智化变革的主体，各级领导是数智化变革的主要推动者，成立了支撑数智化变革的组织，在集团层面成立了数字化领导小组，从战略上把握集团及各二级单位的数智化变革方向，并且在二级公司成立了专门的数字化科技公司来具体负责