清华大学《市场营销》课件-第四章

市场营销清华大学第四章第四章市场竞争战略

本章学习目的与要求：通过本章学习了解市场竞争战略的基本知识，掌握各类竞争者的具体战略，并可根据各种具体不同的情况加以应用。本章重点和难点识别竞争者的主要方法市场主导者的主要竞争战略市场挑战者的主要竞争战略市场追随者与市场补缺者竞争战略一、企业竞争分析1、确定竞争者2、确认竞争者的战略：公司最直接的竞争者是处于同一战略群的企业。所谓战略群就是在特定产业中推选相同战略的公司。

按产品确定——产品导向、技术导向按市场确定——需求导向按产品和市场两方面确定：顾客导向和多元导向第一节竞争者分析3、分析竞争者的目标

每一个竞争者在市场上追求什么？是什么驱动着每个竞争者行动？4、评估竞争者的优势与劣势

关键指标：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资和生产能力的利用等。推荐方法：标杆管理5、判断竞争者的反应模式

从容型竞争者

选择型竞争者

凶狠型的竞争者随机型的竞争者6、选择要攻击和回避的竞争者

企业可以集中进攻下列竞争者：

强对弱的竞争者近对远的竞争者“好”对“坏”的竞争者第二节

市场竞争者的策略西方营销学家把竞争者分为：地位所占市场份额市场领先者40％市场挑战者30％市场追随者20％市场补缺者10％

四种不同的竞争地位市场领导者：扩大整个市场需求规模保卫或扩大自己的市场占有率市场挑战者：为挑战而生市场追随者：平平淡淡才是真市场利基者：不以利小而不为

一、市场领导者的策略扩大市场总需求量保护市场占有率提高市场占有率

领先者策略1：扩大市场总需求量开发新用户开辟新用途增加使用量领先者战略2：保护市场占有率（6）收缩防御（2）侧翼防御（1）阵地防御（5）运动防御（3）以攻为守（4）反击防御1、阵地防御：在现有的阵地周围建立防线——强化核心业务2、侧翼防御：建立辅助性基地作为防御阵地，保卫弱翼——开发一些辅助性的业务（如在百货商场开的小超市）3、以攻为守：先发制人，主动出击——当竞争者尚未进攻之前就主动行动（如长虹的主动降价）4、反击防御：正面反攻、侧翼反攻、发动钳形攻势、退却反击、围魏救赵5、运动防御扩展新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心——市场扩大——市场多元化6、收缩防御从一些疲软的市场阵地撤出来——收割——放弃领先者战略3：扩大市场份额10以下10-2020-3030-40以上市场占有率投资收益率%30201091418233003.扩大市场份额（1）保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心目中的地位。（2）根据顾客的要求不断完善产品，改进服务（3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测，不断地推出新产品。提高市场份额须考虑三个因素：（1）经营成本（2）营销组合（3）反垄断法二、市场挑战者（进攻者）战略

——挑战者是指在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业（一）选择战略目标和挑战对象攻击市场领先者攻击与自己实力相当者攻击地方性中小型企业（1）正面进攻（2）包围进攻（3）侧翼进攻（4）迂回进攻（5）游击进攻防守者（二）选择进攻战略1、正面进攻硬碰硬，向对手的主阵地发动进攻2、侧翼进攻声东击西，集中优势攻击对手的弱点。如同市场补缺。（如可口的国外市场和百事的国内市场）3、包围进攻全方位、大规模地进攻主战场。（各种资源应优于对手）4、迂回进攻避开主战场，进行间接的进攻战略（如产品多元化、市场多元化）5、游击进攻小型的、间断性地攻击对手（常用于中小型企业）三、市场跟随者（模仿者）战略——跟随者规模较小，无力采用挑战型战略，采用模仿策略以求安全性。

跟随者紧密跟随距离跟随选择跟随完全模仿部分模仿择优模仿四、市场补缺（Niche）战略——补缺者是指精心服务于对主市场竞争者无吸引力的细小市场，通过专业化经营来占领有利的市场位置（补缺基点）的企业。

（一）补缺基点的特征：1、有足够的市场潜力和购买力2、利润有增长的潜力3、对主要竞争者不具有吸引力4、补缺者具有必要的资源和能力5、补缺者的信誉足以抵抗竞争者

（二）市场补缺战略（专业化战略）

1、最终用户专业化

2、垂直层面专业化

3、顾客规模专业化

4、特定顾客专业化

5、地理区域专业化

6、产品或产品线专业化

7、客户订单专业化

8、质量和价格专业化

9、服务项目专业化10、分销渠道专业化案例：可口可乐与百事可乐1、可口可乐的成功在于广告及战略的运用1891年开始大做广告，1983年达4亿美元，1990年以后最高达8亿美元。1930年以前采用的是进攻性战略，30年代以后采用的是防御战与进攻战相结合的战略。2、百事可乐的攻坚战（进攻性广告战略）二战以后向可口发起的攻坚战，可口可乐以5：1领先，到1960年，百事可乐把比例拉近到2.5：1。

（1）大容量的进攻战略百事可乐趁可口可乐忙于国外市场之机，发动了一场大容量的战略进攻。“百事可乐不多也不少，满12盎司让你喝个够，也是五分钱，可饮两倍量，百事可乐——属于你的饮料。可口可乐在这场进攻中被逼得走投无路，因为他们既不能改变瓶装量，也不能降价。最终可口可乐销量下降了3%，而百事可乐增加12%。

（2）百事可乐的一代今天生龙活虎的人们一致同意，认为自己年轻的人就说“百事可乐”；他们选择正确的、现代的、轻快的可乐，认为自己年轻的人就喝“百事”。1960年的调查表明，13~24岁的人有70%认为自己属于“百事可乐的新一代”。

（3）进军海外市场百事可乐乘1959年莫斯科美国博览会之机，打开苏联市场。在博览会上百事可乐国际部经理拿出百事可乐请赫鲁晓夫鉴定口味，将此事在报上大肆渲染，掀起了一场品尝百事可乐的热潮；事后在苏联建厂，始终垄断苏联市场。1980年在莫斯科举行的奥运会上，百事可乐行动迅速，宣传有法，盈利超过可口可乐30%以上，使百事可乐在海外名声大振，行销120个国家。

（4）百事可乐的挑战百事可乐于1972年在美国发动了一次别出心裁的百事可乐与可口可乐的产品比较攻势。结果以3：2战胜可口可乐。1977年以来，它在美国国内的销售量开始超过可口可乐。总比例由2.5:1缩小到1985年的1.15:1。

可口可乐的反攻战针对百事的大容量的战略进攻，可口可乐把百事贬成“穷人的可乐”，“廉价的仿效者”。对百事可乐的新一代”的挑战，可口可乐在1970年找到领导者的防御战略，推出了“地道货”的竞争概念。在广告中强调：“可口可乐是正宗货”，并在广告中特别写上7X的秘方符号。为了对抗百事可乐于1972年在美国发动百事可乐与可口可乐的产品比较攻势，可口可乐改变配方，提高甜度。在遇到消费者抗议时，又宣布恢复原来的老配方，更名为“古典可乐”，同时推出新配方的“营养可乐”并以一亿美元的预算来推销这两种可乐。

二、宏观环境

公司、供应商、营销中间机构、顾客、竞争者、公众宏观环境机会威胁主要宏观环境因素随着全球面貌的迅速变化，公司必须监视6种主要的力量：人口经济自然环境技术政治/法律社会/文化力量。

1、人口公司要监视的第一个因素是人口，因为市场是由人组成的。营销人员深感兴趣的是：在不同城市、地区和国家的人口规模和增长率；年龄分布和种族组合；教育水平；家庭类型；地区特征和运动。1）世界人口增长1991年世界人口为54亿，并以每年增长1.7％的速度在增加。

世界人口正呈现出“爆炸性”的增长。2）人口年龄结构自然人口的变化反映在他们的年龄结构上。营销者正在日益加强确定年龄组的工作，以作为可能的目标市场开发。他们将文句进行产字母的排列如下：

SKIPPIES：有收入和购买力的少儿学习MOBYS：母亲高龄，孩子很小DINKS：双份收入，没有孩子DEWKS：双份收入并有孩子PUPPIES：贫穷的城市职员WOOFS：富裕的老人

3）民族国家因种族不同而异。各个人口群都有自己特殊的需求和购买习惯。4)教育任何一个社会都可分为5个组：文盲；高中以下；高中毕业大学；专家程度。5）家庭类型“传统家庭”：丈夫妻子孩子祖父母传统家庭5）家庭类型今天的家庭：独身生活带有一个异性或同性的成年人生活在一起单亲家庭无小孩夫妇空巢6）人口的地理迁移农村城市郊区各地的人们有各自不同的商品与服务偏好。2、经济环境市场不仅需要人口，而且还需要购买力。

实际经济购买力取决于：现行收入、价格、储蓄、负债及信贷。1）收入分配各个国家在收入水平和分析上有很大的差异。一个主要的决定性因素是这些国家的产业结构。4种产业结构的描述如下：自给型经济原料出口型经济工业化进程中的经济工业化经济1）收入分配国际营销人员们把各国的收入分配分为5种类型：（1）家庭收入极低；（2）多数家庭低收入；（3）家庭收入极低与家庭收入极高同时存在；（4）低、中、高收入同时存在；（5）大多数家庭属中等收入。2）储蓄、债务、信贷的适用性消费者的支出还受消费者储蓄、债务和信贷适用性的影响。

营销者必须非常注意收入、生活费、利息、储蓄和借款形式的任何变化，因为这结生产收入与价格敏感产品的企业特别具有重大影响。3、自然环境威胁与机会是同物质环境的4个趋势关联在一起的：原料短缺；能源成