管理沟通（第7版）课件汇 教材版 康青 第01-8章 沟通概论 -面谈

管理沟通（第7版）第1章沟通概论🗣️沟通是管理的基础。———彼得·德鲁克管理沟通（第7版）第1章沟通概论本章导览学习目标1．明确沟通的定义2．正确认识沟通的含义3．了解沟通的基本过程、方式和要素4．识别沟通中的障碍5．掌握克服沟通障碍的策略沟通概论📖1.1沟通的定义🔄1.2沟通的基本模型🧩1.3沟通的要素🗣️1.4沟通的方式⚠️1.5沟通中的障碍💡1.6有效沟通的策略引导案例·本章小结·案例讨论：白银景泰马拉松事件管理沟通（第7版）第1章沟通概论引导案例超飞行时限引发惊魂✈️案例要点·一架来自上海的波音747民航客机，当地时间21日在意大利上空引发恐怖袭击惊魂，意大利空军急派两架F16战斗机升空拦截。·飞机因为误点，在进入意大利上空时已超过原先许可的飞行时限，但没有通知意大利当局。·事件已被证实纯粹是授权问题。事件链误点，超飞行时限→没有通知意大利当局→两架F16升空拦截→根本原因：沟通不畅分析国航客机遭意大利战斗机拦截事件，不难发现原因有许多，但根本的原因是沟通不畅。管理沟通（第7版）第1章沟通概论启示：沟通并不简单💬情境：一句问话引发的误会👩空姐小李一边送餐一边询问：“先生，您是吃米饭还是吃面？”👩她接着问邻座的刘先生：“先生，您是要饭还是要面？”刘先生愣了一下，面带愠色大声回答：“要饭！”😠💡启示：沟通并不轻而易举·“这些例子告诉我们，导致沟通不畅或失败的因素是多方面的，包括文化差异、语义理解差异和沟通方式差异等。”·“只有当信息接收者正确理解了信息的含义时，才是真正意义上的沟通。”什么是沟通？沟通的基本过程是怎样的？沟通过程究竟涵盖哪些要素？沟通中会遇到哪些障碍？如何进行有效沟通？——这些正是本章将要着重讨论的。管理沟通（第7版）第1章沟通概论1.1沟通的定义沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息或知识的过程本节要点沟通是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程；沟通应该涵盖五个方面：想说的、实际说的、听到的、理解的、反馈的（图1-1）；三种片面观点及其评析。本章六节导航1.1沟通的定义1.2沟通的基本模型1.3沟通的要素1.4沟通的方式1.5沟通中的障碍1.6有效沟通的策略管理沟通（第7版）第1章沟通概论沟通的定义定义沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息或知识的过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。沟通是人和人之间进行信息传递的一个过程。在这个过程中，信息发送者和信息接收者都是沟通的主体，信息发送者同时也是信息源。信息沟通可以以语言、文字或其他形式为媒介，除了信息传递，也包括情感、思想和观点的交流。在沟通过程中，心理因素无论是对信息发送者还是对信息接收者都会产生重要影响。而沟通的动机与目的也往往直接影响信息发送者和信息接收者的行为方式。定义中的关键词语言和非语言方式传递理解双向的互动过程管理沟通（第7版）第1章沟通概论沟通的内涵简单地说，沟通应该涵盖以下五个方面：想说的、实际说的、听到的、理解的、反馈的（见图1-1）。图1-1沟通的内涵你想说什么≠实际说了什么·“事实上，你想说什么与实际说了什么是有差异的。例如，有时人们说自己的表述有些词不达意，就是这种情况。”听众听到的≠听众理解的·“听众听到的与其理解的意思也存在差异，听众会从其自身的角度出发去理解所听到的信息，然后做出反馈。”因此，沟通并不像我们想象的那样轻而易举，相反，它是一门技巧性很强的学问。管理沟通（第7版）第1章沟通概论正确认识沟通的含义人们对于沟通的理解和认识多种多样，但大多缺乏对沟通含义的完整认识。常见观点为什么是片面的观点1：沟通不是太难的事，我们不是每天都在进行沟通吗？正是因为把沟通看得过于简单而忽视了其复杂性和难度，在处理沟通问题时容易简单化，不做充分准备，沟通失败也就在所难免。观点2：我告诉他了，所以我已经和他沟通了。殊不知沟通并不是单向的，而是双向的。只有当信息接收者正确理解了信息的含义时，才是真正意义上的沟通。观点3：只有当我想要沟通时，才会有沟通。事实上，我们知道，沟通除了语言形式的，还有非语言形式的。这些观点从不同角度反映出对沟通的片面理解。管理沟通（第7版）第1章沟通概论1.2沟通的基本模型六个环节·一个干扰源本节要点信息源、编码、渠道、信息接收者、解码、反馈六个环节；噪声：对信息传递过程产生干扰的一切因素；一对一沟通是所有沟通的基础。本章六节导航1.1沟通的定义1.2沟通的基本模型1.3沟通的要素1.4沟通的方式1.5沟通中的障碍1.6有效沟通的策略管理沟通（第7版）第1章沟通概论沟通过程模型一个完整的沟通过程包括六个环节，即信息源（信息发送者）、编码、渠道、信息接收者、解码、反馈，以及一个干扰源（噪声）。图1-2沟通过程模型沟通就是这样一个轮回反复的过程：信息接收者做出反馈时，又转变为信息发送者。管理沟通（第7版）第1章沟通概论六个环节（一）如图1-2所示，一个完整的沟通过程包括六个环节。1．信息源：信息产生于信息发送者，它是由信息发送者经过思考或事先酝酿策划后才进入沟通过程的，是沟通的起始点。2．编码：将信息以相应的语言、文字、符号、图形或其他形式表达出来的过程就是编码。3．渠道：随着通信工具的不断发展，信息发送的方式越来越多样化。除了面对面直接交流，还可以借助电话、传真、电子邮件、微信和QQ等进行远程交流。在发送信息时，信息发送者不仅要考虑选择合适的方式，而且要注重选择恰当的时间与合适的环境。管理沟通（第7版）第1章沟通概论六个环节（二）一个完整的沟通过程包括六个环节，即信息源（信息发送者）、编码、渠道、信息接收者、解码、反馈，以及一个干扰源（噪声）。📥信息接收者4．信息接收者：信息接收者是信息发送的对象，信息接收者不同的接收方式和态度会直接影响到其对信息的接收效果。🔍解码5．解码：信息接收者理解所获得的信息的过程称为解码。信息接收者的文化背景及主观意识对解码过程有显著的影响。🔄反馈6．反馈：信息接收者对所获信息做出的反应就是反馈。当信息接收者确认信息已收到，并对信息发送者做出反馈，表达自己对所获信息的理解时，沟通过程便形成了一个完整的闭合回路。沟通的目的就是使信息接收者尽可能理解信息发送者的真正意图。管理沟通（第7版）第1章沟通概论噪声：贯穿全程的干扰源对信息传递过程产生干扰的一切因素都可以称为噪声。噪声对信息传递的干扰会导致信息失真。常见的噪声来自以下方面：（1）个性差异，如性格、气质等。（2）价值观、伦理道德观、认知水平的差异。（3）健康状态、情绪波动以及交流环境。（4）身份地位的差异。（5）编码与解码所采用的信息代码差异。（6）信息传递媒介的物理性障碍。（7）模棱两可的语言。（8）难以辨认的字迹。（9）不同的文化背景。因此，为了确保有效沟通，通常要有意识地避开或弱化噪声，或者重复传递信息以强化信息。管理沟通（第7版）第1章沟通概论1.3沟通的要素要实现有效沟通，必须充分考虑以下七个基本要素本节要点信息发送者、听众、目的、信息、渠道、环境及反馈；具体而言，沟通环境包括心理背景、物理背景、社会背景和文化背景；反馈是指给信息发送者的提示，使其了解信息接收者是如何接收并理解信息的。本章六节导航1.1沟通的定义1.2沟通的基本模型1.3沟通的要素1.4沟通的方式1.5沟通中的障碍1.6有效沟通的策略管理沟通（第7版）第1章沟通概论沟通的七要素要实现有效沟通，必须充分考虑以下七个基本要素：🌍环境（沟通总是在一定的环境中发生）：心理、物理、社会、文化背景🎯目的基于工作目标及相应举措▶信息发送者▶信息▶渠道▶听众（信息接收者）🔄◀反馈图示：实线主链＝传递路径；U型回路＝反馈；虚线框＝环境；虚线箭头＝目的的指导作用沟通的七要素：信息发送者、听众、目的、信息、渠道、环境、反馈。管理沟通（第7版）第1章沟通概论要素详解（一）🗣️信息发送者信息源于信息发送者，信息的可靠性、沟通的有效性与信息发送者的可信度密切相关。一般来讲，影响信息发送者可信度的重要因素有身份地位、意愿、专业知识、外表形象及价值观等。👥听众听众也即信息接收者。为了确保有效沟通，了解你的听众及其需求非常重要。在沟通前应该了解你的听众究竟是哪些人：他们是积极的听众还是被动的听众？是主要听众还是次要听众？影响信息发送者可信度的重要因素身份地位意愿专业知识外表形象价值观管理沟通（第7版）第1章沟通概论要素详解（二）目的信息发送者应该明确其信息传递的目的。由于信息传递的目的是基于工作目标及相应举措的，因此，一旦明确了工作目标和相应举措，就应该确定沟通的目的。信息为了使信息顺畅地传递至听众并使其易于接收，策略性地组织信息模块是至关重要的。根据有关记忆曲线的研究（见图1-3），在信息传递过程的初始阶段及终止阶段，听众的记忆最深刻。图1-3听众的记忆曲线管理沟通（第7版）第1章沟通概论要素详解（三）📡渠道沟通渠道通常指的是沟通媒介，信息都是通过一定的媒介来传播的。一般来讲，沟通渠道主要有三种：口头、书面和非语言。口头沟通渠道主要用于即时互动性沟通；书面沟通渠道主要用于要求严谨、需要记录备案的沟通。三种沟通渠道：🗣️口头📝书面🤝非语言🌍环境沟通总是在一定的环境中发生的，任何形式的沟通都会受到各种环境因素的影响。具体而言，沟通环境包括心理背景、物理背景、社会背景和文化背景。心理背景物理背景社会背景文化背景不同的背景对沟通过程和沟通效果会产生不同的影响。管理沟通（第7版）第1章沟通概论要素详解（四）反馈反馈是指给信息发送者的提示，使其了解信息接收者是如何接收并理解信息的，从而使信息发送者根据需要进行调整。在面对面的沟通中，连续不断的反馈是必要的。反馈的形式·反馈的形式可以是多样的，包括口头的或书面的、语言的或非语言的、有意的或无意的、直接的或间接的、即刻的或延缓的、内在的或外在的。反馈的种类·反馈从本质上讲分为两种：正反馈和负反馈。·信息发送者可采用提问、倾听、观察、感受等方式来获得信息接收者的反馈。获得反馈的方式：❓提问👂倾听👁️观察💗感受这就是“在沟通过程中备受关注的是被接收和理解的信息，而非发出的信息”的原因。管理沟通（第7版）第1章沟通概论1.4沟通的方式告知·推销·征询·参与本节要点沟通方式的选择往往取决于两方面的因素，即信息发送者对内容的控制程度和听众参与程度；人们会根据不同的沟通目的、听众及沟通内容等，选择不同的方式与他人沟通；很难评定上述各种沟通方式孰优孰劣。本章六节导航1.1沟通的定义1.2沟通的基本模型1.3沟通的要素1.4沟通的方式1.5沟通中的障碍1.6有效沟通的策略管理沟通（第7版）第1章沟通概论四种沟通方式沟通方式的选择往往取决于两方面的因素，即信息发送者对内容的控制程度和听众参与程度（见图1-4）。方式含义与典型场景告知听众参与程度低、信息发送者对内容的控制程度高，如传达有关法律、政策方面的信息，做报告和举办讲座等。推销有一定的听众参与程度，信息发送者对内容的控制带有一定的开放性，如推销产品、提供服务、提出建议和观点等。征询听众参与程度较高，信息发送者对内容的控制带有更多的开放性，如咨询会、征求意见会、问卷调查和民意测验等。参与听众参与程度最高、信息发送者对内容的控制程度最低，如团队头脑风暴式讨论会和董事会会议等。图1-4沟通的方式管理沟通（第7版）第1章沟通概论沟通方式的选择很难评定上述各种沟通方式孰优孰劣。沟通方式的选择完全取决于沟通目的、听众和沟通内容等。希望听众接收你所传递的信息·“如果你希望听众接收你所传递的信息，则可以采用告知或推销的沟通方式，此时，你掌握并控制着足够的信息，在沟通过程中主要听你叙述或解释而不需要听取其他人的意见。”希望从听众那里了解和获取信息·“当你希望从听众那里了解和获取信息时，则应该运用征询或参与的沟通方式。”·“参与的沟通方式则具有更明显的合作互动性，如团队头脑风暴式讨论会，此时，你并不掌握足够的信息，而是希望在沟通过程中听取听众的意见，期待他们参与并提供有关信息。”四种沟通方式（按听众参与程度由低到高排列）📢告知→🤲推销→💭征询→🤝参与有时可以选择单一的方式，有时也可结合多种方式。管理沟通（第7版）第1章沟通概论1.5沟通中的障碍源于信息发送者方面的障碍·源于信息接收者方面的障碍本节要点沟通中的障碍是指导致信息在传递过程中出现噪声、失真或中止的因素；源于信息发送者方面的障碍：目的不明、思路不清、选择失误、形式不当；源于信息接收者方面的障碍：过度加工、知觉偏差、心理障碍。本章六节导航1.1沟通的定义1.2沟通的基本模型1.3沟通的要素1.4沟通的方式1.5沟通中的障碍1.6有效沟通的策略管理沟通（第7版）第1章沟通概论障碍（一）沟通中的障碍是指导致信息在传递过程中出现噪声、失真或中止的因素，主要包括如下方面。信息发送者▶障碍噪声·失真·中止▶信息接收者目的不明·思路不清·选择失误·形式不当管理沟通（第7版）第1章沟通概论障碍（二）1目的不明：信息发送者不清楚自己要说什么，对自己将要传递的信息内容、交流的目的不明确，这是沟通过程中遇到的第一障碍。2思路不清：无论是口头演讲还是书面报告，都要求思路清晰、条理分明，使人一目了然、心领神会。3选择失误：对传递信息的时机把握不准，缺乏审时度势的能力，会大大降低信息交流的效果。4形式不当：同时使用语言和非语言形式表达同样的信息时，一定要相互协调，否则会使人“丈二和尚摸不着头脑”。管理沟通（第7版）第1章沟通概论障碍（三）源于信息接收者方面的障碍，主要包括如下方面。1过度加工：信息接收者在信息交流过程中，有时会按照自己的主观意愿，对信息进行“过滤”和“加工”。2知觉偏差：信息接收者的个人特征，诸如个性特点、认知水平、价值标准、权力地位、社会阶层、文化修养、智商、情商等将直接影响到对信息发送者的正确认识。3心理障碍：信息接收者在人际沟通或信息交流过程中受到过伤害或有过不愉快的情感体验，形成“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心理定式，对信息发送者心存疑惑、怀有戒备。由下属向上级进行的上行沟通中，由于某些下属投其所好、报喜不报忧，因此所传递的信息往往在经过层层“过滤”后或变得支离破碎，或变得完美无缺。管理沟通（第7版）第1章沟通概论1.6有效沟通的策略沟通不仅仅是一门科学，更是一门艺术本节要点使用恰当的沟通节奏；考虑信息接收者的观点和立场；充分利用反馈机制；以行动强化语言；避免一味说教。本章六节导航1.1沟通的定义1.2沟通的基本模型1.3沟通的要素1.4沟通的方式1.5沟通中的障碍1.6有效沟通的策略管理沟通（第7版）第1章沟通概论策略（一）虽然在沟通过程中存在各种各样的障碍，但在现实中仍然可以通过主观努力有效地跨越这些障碍。沟通不仅仅是一门科学，更是一门艺术。使用恰当的沟通节奏·“面对不同的沟通对象，或面临不同的情境，应该采取不同的沟通节奏，这样方能事半功倍，否则可能造成严重的后果。”·刚组建的项目团队中，成员彼此小心翼翼、相互独立，此时若采取快速沟通和参与决策的方式，可能会导致失败。考虑信息接收者的观点和立场·“有效的沟通者必须具有“同理心”，能够感同身受、换位思考，站在信息接收者的立场、以信息接收者的观点和视野来考虑问题。”·“信息发送者甚至可以反思：我的观点与意见是否正确？”管理沟通（第7版）第1章沟通概论策略（二）3充分利用反馈机制：在沟通时要避免出现“只传递而没有反馈”的状况。一个完整的沟通过程必须包括信息接收者对信息所做出的反应，只有确认信息接收者接收并理解了信息，沟通才算完整与完成。4以行动强化语言：中国人历来倡导“言行一致”。用语言说明意图仅仅是沟通的开始。只有将语言转化为行动，才能真正提高沟通的效果，达到沟通的目的。5避免一味说教：有效沟通是彼此之间的人际交往与心灵交流。信息发送者一味地为传递信息而传递信息，全然不顾信息接收者的感受和反应，试图用说教的方式与人交往就违背了这个原则。言行一致：💬说你能做的⇌🏃做你所说的有这样一句话———“说你能做的，做你所说的”，说的正是这个道理。管理沟通（第7版）第1章沟通概论本章小结本章小结本章着重论述了沟通的基本方面，包括沟通的定义、基本模型和要素，以及沟通的方式等。虽然本章较全面地介绍了有效沟通的基本原理，但是应该指出，沟通并非易事，没有一种捷径能够使你很快成为一名出色的沟通者。倘若你想成为一名成功的沟通者，不仅需要了解沟通的基本原理和方法，更应积极地参与沟通实践。首先，应该认识到沟通是双向的。因此，为了使沟通顺畅，给予反馈和获得反馈都是至关重要的。其次，必须明确沟通的目的，即你想传递什么信息，如何传递，同时还应该了解听众是谁，他们对你和你的观点的接受程度如何，会做出何种反应。最后，必须清晰地认识到沟通过程中会遭遇各种障碍，应从思想上给予高度重视，并采用积极的方法加以克服。沟通的复杂性决定了沟通的难度，因此在沟通中总会遇到这样或那样的障碍。但是，只要保持积极主动的沟通意识，勇于实践，一定能够不断提升自己的沟通技巧。成为一名成功的沟通者📚了解基本原理和方法→🤝积极参与沟通实践→🧭保持积极主动的沟通意识→📈勇于实践，提升沟通技巧管理沟通（第7版）第1章沟通概论案例讨论白银景泰马拉松事件案例分析：白银景泰马拉松事件事件与后果2021年（第四届）黄河石林山地马拉松百公里越野赛暨乡村振兴健康跑在甘肃省白银市景泰县黄河石林大景区举行，比赛期间遭遇突发降温、降水、大风的高影响天气，发生公共安全责任事件，造成21名参赛选手死亡，8人受伤。原因中的沟通问题赛事举办机构风险防范意识不强，在赛前收到气象部门气象信息专报和大风蓝色预警后，未采取有效应对措施；未按高海拔赛事标准，将防风保暖装备列入强制装备清单；赛道补给点设置不合理；未采取加强和改善通信条件的措施，导致最危险时刻通信联络不畅。这是一起赛事组织管理不规范、运营执行不专业，导致重大人员伤亡的公共安全责任事件。谢谢观看管理沟通（第7版）第2章管理沟通💼良好的管理沟通是实现组织目标的基本保障。———佚名管理沟通（第7版）第2章管理沟通本章导览学习目标1．了解管理沟通的定义和内容2．明确管理职能与沟通的关系3．识别管理者的沟通角色4．确定管理沟通的作用5．识别影响管理沟通的因素6．掌握有效管理沟通的策略管理沟通📖2.1管理沟通的定义🔗2.2管理与沟通的关系🩸2.3管理沟通的作用⚖️2.4影响管理沟通的因素💡2.5有效管理沟通的策略引导案例·本章小结·案例分析：京东外卖创造奇迹管理沟通（第7版）第2章管理沟通引导案例邱茹萍的人格魅力（一）案例要点·邱茹萍的同事都说她“外柔内刚”，她自己也承认这一点：“常常在我与下属的谈话结束很久以后，他们才开始觉察到我是在责备他们。”·她装束很女性化，说话温柔，语气平和，即使是在批评他人，也从不怒目圆睁；她待人和气，具有一流的倾听技巧。·她的诀窍是，在用人之前事先做好准备：“当你做计划的时候，就要清楚你需要什么样的人才以及你的要求。·一旦员工被正式录用，邱茹萍就会提供足够的锻炼机会，并随时纠正他们的错误。组织为达到管理的最终目的，必须依赖各种形式的沟通活动，而这些沟通活动成功与否决定了管理的成败。管理沟通（第7版）第2章管理沟通引导案例邱茹萍的人格魅力（二）⚠️三类最难打交道的员工·一是满腹牢骚的员工，“我尽量开导他们，让他们往远处着想，给他们尝试的机会”。·二是桀骜不驯的员工，“我曾被他们气得浑身发抖，但我有原则，绝不纵容不讲道理的人。在我们这里，只要有道理，什么都可以商量，否则免谈”。·三是能力差的员工，“我并不歧视他们，给他们创造增进技艺的机会，并给予指导，通常给半年时间”。💡诀窍与启示·与难打交道的员工即“问题员工”相处的诀窍是主动与他们沟通，深入了解他们。·“我从不排斥另类……一个多元化的环境就应该有各类人才，创造力才能增强。只要是对公司有用的人，就要充分发挥他们的潜能。”·这是一个成功的管理沟通案例：邱茹萍通过有效管理沟通，成功处理了与上级和下属的关系。如何理解管理沟通？管理与沟通究竟是什么样的关系？管理者应如何提高管理沟通技能？——这些正是本章所要讨论的。管理沟通（第7版）第2章管理沟通2.1管理沟通的定义为实现组织目标而进行的知识、信息传递和交流活动本节要点管理沟通是实现管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂；管理沟通涵盖组织内部沟通和组织外部沟通；组织环境下的个体沟通、人际沟通和组织沟通三个方面。本章节导航2.1管理沟通的定义2.2管理与沟通的关系2.3管理沟通的作用2.4影响管理沟通的因素2.5有效管理沟通的策略管理沟通（第7版）第2章管理沟通管理沟通的定义定义管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。管理沟通不同于一般意义上的沟通。换言之，管理沟通是围绕企业经营目标所进行的知识、信息传递和理解的过程。管理沟通是实现管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。从本质上讲，管理沟通涵盖组织沟通的方方面面，包括组织内部沟通和组织外部沟通。由于组织目标最终是靠人来实现的，因此，组织中的人际沟通是管理沟通的基础。管理沟通（第7版）第2章管理沟通管理沟通涵盖的三个方面管理沟通可以宽泛地包括组织环境下的个体沟通、人际沟通和组织沟通三个方面的内容：个体沟通强调有自知之明，培养自我沟通，战胜自我的能力。人际沟通强调掌握人与人之间沟通的技巧，其中包括倾听技巧、非语言沟通技巧、冲突处理技巧、口头沟通技巧、书面沟通技巧、压力沟通技巧和跨文化沟通技巧等。组织沟通个体沟通能力和人际沟通技能在组织特定沟通形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向沟通、横向沟通、群体和团队沟通、会议沟通、面谈以及危机沟通等。三者关系（个体是基础中的基础）个体沟通（基础中的基础）▶人际沟通（技巧层）▶组织沟通（综合体现）组织中任何形式的沟通都基于个体，作为人际沟通中基本单元的个体则成为管理沟通基础中的基础。———查尔斯·贝克管理沟通（第7版）第2章管理沟通2.2管理与沟通的关系良好的沟通会促进有效的管理，成功的管理必定要依赖有序的沟通本节要点管理职能与沟通：计划、组织、领导、控制、创新；管理角色与沟通：管理者扮演的10种角色、三大类；管理者类型与沟通：约哈里窗口的四种类型。本章节导航2.1管理沟通的定义2.2管理与沟通的关系2.3管理沟通的作用2.4影响管理沟通的因素2.5有效管理沟通的策略管理沟通（第7版）第2章管理沟通管理与沟通的关系：三个视角总论管理与沟通密切相关，即良好的沟通会促进有效的管理，而成功的管理必定要依赖有序的沟通。管理职能与沟通五项管理职能——计划、组织、领导、控制、创新的执行都与管理沟通密切相关。管理角色与沟通管理者扮演了10种类型的管理角色，每种角色对如何进行管理沟通都提出了相应的要求。管理者类型与沟通根据约哈里窗口的分析维度，管理者大致可分为四种类型。三个视角的研究对象职能——事的角度→角色——岗的角度→类型——人的角度管理沟通（第7版）第2章管理沟通管理职能与沟通通常，管理职能被划分为五项：计划、组织、领导、控制、创新（其中涉及的沟通类型如表2-1所示）。计划组织领导控制创新阐明目标发布命令授予职权绩效评估构建创新共识分担计划分配工作量培训控制生产进度协同推进创新实施计划安排职位激励撰写进展报告应用创新成果表2-1五项管理职能中涉及的沟通类型从一定意义上讲，沟通就是组织的生命线，它传递着组织的发展方向、期望、过程和目标。上述五项职能的执行都与管理沟通密切相关；五项职能的相互衔接和相互协调也离不开管理沟通。管理沟通（第7版）第2章管理沟通沟通与五项管理职能的关联正如著名管理大师彼得·德鲁克所指出的，沟通在所有管理职能中处于中心位置。图2-1可以比较直观地体现他的这一观点。沟通位于中心，向五项管理职能辐射：事前、事中、事后贯穿始终。管理沟通（第7版）第2章管理沟通管理职能与沟通（一）计划·计划就是设置目标并确定由起始点到达预期目标的最佳路径的过程。·为了完成计划，实现预设目标，必须依靠有效的管理沟通活动，尤其是与下属的沟通。·就计划职能而言，其中所发生的管理沟通基本上包括计划制定之前向下属收集信息、意见和想法，以及计划制定之后向员工传达和布置任务。·从现代管理的观点来看，上级必须不断对下属授权，让下属更多地参与目标实施的过程和方案的选择。组织·组织工作就是精心策划组织内部的角色结构，并将每一个角色分配给每一位能够胜任的成员。·组织是一个系统，组织中任何一个部分的变化都会对整个系统产生连带影响。·组织成员之间的协调互动过程本质上就是沟通过程。管理沟通在人员与工作的协调一致中充当了“润滑剂”。·组织成员之间不可能不进行沟通，即使是沉默，也会传达出一种态度。沟通就是组织的生命线：授权、参与都可以从提高沟通效率的角度增加实现目标的机会。管理沟通（第7版）第2章管理沟通管理职能与沟通（二）领导·管理者通过自身的行为对员工施加影响，使其为实现组织目标而努力工作，这是作为领导者的重要职能。·建立在职位基础上的权威对追随者的行为所施加的影响极为有限，由敬畏而带来的服从是被动的。·管理者必须借助管理沟通来展示自身的人格魅力、知识才华和远见卓识，淡化地位与权威的作用，唯有如此，才能赢得追随与支持。·许多事实表明，卓越的领导者同时必定是出色的管理沟通者。控制·控制的基本职能是评估和纠正员工行为并促进完成计划，也就是不断地防错、查错与纠错。·从实质上讲，控制就是不断获得反馈，并根据反馈制定对策，确保计划得以实现的过程。·没有有效沟通提供的准确信息，就无法进行有效的监控和及时的纠错，也就不能如期实现预定的目标。权威带来的服从是被动的：管理者必须借助管理沟通才能赢得追随与支持。管理沟通（第7版）第2章管理沟通管理职能与沟通（三）创新是对组织目标、技术、制度、结构及环境进行系统的变革与突破，从而创造价值的过程。要充分发挥创新职能，必须在构建创新共识、协同推进创新和应用创新成果的全流程中进行高效的管理沟通。创新全流程中的管理沟通🎯构建创新共识沟通的核心是消除员工对创新的疑虑。可以通过宣讲、专题研讨等形式传递创新目标与价值，让全员理解创新的重要性与必要性。▶🤝协同推进创新需要构建跨部门沟通机制，各部门通力协作以识别和解决创新问题，形成创新成果。▶🚀应用创新成果可以通过成果通报、案例分享等形式宣传创新成果，推动成果在组织内的应用，并收集各部门对成果应用的反馈。通过以上三方面，可以形成管理沟通的闭环，让创新持续为组织注入活力，成为推动组织可持续发展的原动力。管理沟通（第7版）第2章管理沟通管理角色与沟通当代管理大师亨利·明茨伯格认为，管理者扮演了10种类型的管理角色，可以分为三大类，每种角色对如何进行管理沟通都提出了相应的要求。🤝人际关系角色挂名领袖领导者联络员📡信息传播角色监听者传播者发言人🎯决策制定角色企业家危机驾驭者资源配置者谈判者角色与沟通能力要求总览人际关系角色：口头＋非语言沟通信息传播角色：倾听＋多种途径决策制定角色：会议＋书面＋谈判这些角色各有特色，但又密切关联。管理沟通（第7版）第2章管理沟通人际关系角色1．挂名领袖常常需要出席许多法律性和社交性的活动或仪式。要通过微笑、颔首致意等肢体语言，以及铿锵有力的声音、言简意赅的表达来显示企业的自信和实力。这种角色对管理者的口头沟通能力和非语言沟通能力都有很高的要求。2．领导者主要负责率领和激励下属为实现组织目标而工作。优秀的领导者一定要通过口头沟通和肢体语言来激励和鼓舞员工，因为面对面的口头沟通加上相应的肢体语言能够更快、更直接有效地传达管理者的意图。3．联络员要及时向相关部门提供各种信息，使之相互协调；也要着力拓展和维护与企业发展相关联的外部关系网络。必须具备良好的口头沟通和非语言沟通能力，尤其要善于主持会议和与人面谈等。人际关系角色对口头沟通与非语言沟通能力要求最高。管理沟通（第7版）第2章管理沟通信息传播角色4．监听者需要获取各种特定的、即时的信息，以便比较透彻地了解组织内部的经营管理现状以及外部环境。管理者充当了组织内部、外部信息的神经中枢。这就要求管理者具备良好的书面沟通和口头沟通能力，特别是理解和倾听能力。5．传播者需要将与员工工作相关或有助于员工更好地工作的信息传递给有关人员。管理者几乎可以采用所有的沟通形式传播信息，如面谈、电话交谈、书面报告、备忘录、书面通知等。管理者必须懂得如何通过多种途径完成沟通，或针对信息内容选择恰当的沟通方式。6．发言人通过董事会、新闻发布会等形式，向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息。这要求管理者掌握和运用正式沟通的技巧，包括书面沟通和口头沟通技巧等。信息传播角色的关键词：神经中枢——理解和倾听能力是前提。管理沟通（第7版）第2章管理沟通决策制定角色7．企业家：积极探寻组织发展的机会，制定战略与可持续发展的方案，督导决策的执行进程，不断开发新的项目。要求管理者具有良好的人际沟通能力，善于通过与他人沟通来获取信息，帮助决策。8．危机驾驭者：当组织面临重大危机时，管理者负责开展危机公关，采取补救措施，并建立相应的预警系统。主要措施包括召开处理危机的协调会议以及定期检查会议，因此需要具备娴熟的会议沟通技能。9．资源配置者：负责分配组织的各种资源，如人力、财务、信息和物质资源等。在实施资源分配时，通常需要使用书面沟通形式，如批示、指令、授权书、委任状等。10．谈判者：在重要的劳资谈判和商务谈判中经常作为组织的代表参与谈判，如代表资方与劳方进行合同谈判，或为采购设备、购买专利等与供应商洽谈。要求管理者掌握谈判沟通技巧。管理者无论履行什么管理职能，或扮演什么管理角色，都离不开管理沟通。管理沟通（第7版）第2章管理沟通管理者类型与沟通：约哈里窗口三、管理者类型与沟通：根据约哈里窗口的分析维度（见图2-2），管理者大致可分为四种类型。四种类型：双盲型（不暴露不反馈）、被动型（只反馈）、强制型（只暴露）、平衡型（有暴露有反馈）。管理沟通（第7版）第2章管理沟通四种管理者类型四种管理者类型的特点与管理效率：1．双盲型：既不暴露也不反馈，占据双盲的位置，自我充满焦虑与敌意。这种类型的管理者往往采取专横独断的管理方式，人际交往效率低，缺乏有效的管理沟通，下属缺乏创造性。2．被动型：仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，进行一种“面具式”的沟通。开始下属与上级可能互相比较满意，但长此以往，如果上级不愿打开心扉与下属坦诚交流，下属就可能对其产生信任危机。3．强制型：一味以自我暴露取代反馈，认为自我至高无上，他人一无是处；常常自己滔滔不绝，言过其实。下属会对其充满戒心，时常感到忐忑不安，甚至怨愤不平。4．平衡型：合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态。自由而适度地暴露自己的情感，及时收集他人的反馈，注重自我与他人的互动。下属会感到心情舒畅，与上级坦诚交流。其管理效率最高。平衡型合理使用暴露与反馈，达到最佳沟通状态，管理效率最高。管理沟通（第7版）第2章管理沟通2.3管理沟通的作用管理沟通就是保持组织良性循环的生命血液本节要点组织有机体的构成要素：个体、角色、工作群体、组织和外部环境（图2-3）；管理沟通的三大作用：润滑剂、黏合剂、催化剂。本章节导航2.1管理沟通的定义2.2管理与沟通的关系2.3管理沟通的作用2.4影响管理沟通的因素2.5有效管理沟通的策略管理沟通（第7版）第2章管理沟通组织有机体的构成要素如果把组织比喻成一个完整的有机体，那么管理沟通就是保持其良性循环的生命血液。构成该有机体的要素包括个体、角色、工作群体、组织和外部环境（见图2-3）。这些要素紧密相连，而连接各要素的正是管理沟通这个组织有机体的生命血液。管理沟通（第7版）第2章管理沟通管理沟通的三大作用显然，管理沟通是任何组织有效运作所不可或缺的，其主要作用可归纳为以下三个方面。1．管理沟通是润滑剂不同的员工具有不同的个性、价值观、生活经历等，这些个体间的差异必然会导致出现一些矛盾，产生一些冲突。管理沟通可以使员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，也能通过换位思考促进彼此理解，建立信任和融洽的工作关系。2．管理沟通是黏合剂管理沟通可以将组织中的个体聚集在一起，将个体与组织黏合在一起，使其在组织的发展蓝图中实现自己的理想，同时在实现组织愿景的努力和工作中，追求个人的理想和人生价值。3．管理沟通是催化剂管理沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能，施展才华。研究表明，一些规模中等、制度健全的组织，其员工平均只将15%的潜力施展在工作之中，主要原因是员工既不清楚组织的发展目标，也不明白组织的发展目标与个体之间的关系。良好的管理沟通可以增进员工对组织发展目标及愿景的理解，从而激发员工的潜能，使大家团结一心，众志成城。管理沟通（第7版）第2章管理沟通2.4影响管理沟通的主要因素组织内部环境·组织外部环境·管理者的管理模式本节要点组织内部环境：组织结构、组织文化和组织沟通氛围；组织外部环境：不确定性包括环境的复杂性与环境的多变性；管理者的管理模式：命令型、指导型、支持型、授权型。本章节导航2.1管理沟通的定义2.2管理与沟通的关系2.3管理沟通的作用2.4影响管理沟通的因素2.5有效管理沟通的策略管理沟通（第7版）第2章管理沟通影响管理沟通的主要因素总起管理沟通基于人际沟通，第1章描述的沟通基本模型中涉及的基本要素和过程同样也是管理沟通中的基本要素和过程。但是，管理沟通又不同于一般的人际沟通，它具有特殊的影响因素。组织内部环境从组织结构、组织文化和组织沟通氛围三个方面讨论组织内部环境对管理沟通的影响。组织外部环境具体环境由顾客、竞争者、供应商、投资与融资机构、行业协会和政府部门等构成；一般环境由政治、经济、社会、文化、法律、技术和自然资源等要素构成。管理者的管理模式根据任务的性质、员工完成任务所需要的知识和能力，以及管理者的判断，管理者常采用四种管理模式。外部环境不确定性的两个方面环境的复杂性（构成要素）＋环境的多变性（变化与可预见性）外部环境最大的特点是具有不确定性。管理沟通（第7版）第2章管理沟通组织内部环境组织结构的形式有很多种，具有代表性的形式有六种（图2-4～图2-9）：组织结构本身又为管理沟通设定了一些必须遵守的规范和工作程序，不同的组织结构会对管理沟通产生不同的影响。管理沟通（第7版）第2章管理沟通组织内部环境组织文化·组织文化是一个组织内共有的理念、信仰、价值观和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范，是用来解决问题以及实现组织目标的行为标准。·组织文化统领诸多方面，如组织倡导什么、如何进行资源配置、如何设计组织结构、雇用什么人员等。·组织文化将会影响组织成员包括沟通方式在内的未来行为。管理沟通是传播与倡导组织文化的重要工具。组织沟通氛围·封闭式沟通氛围：人们带着防御意识进行交流，言语间处处表现得谨小慎微。沟通容易为情绪所左右，信息常被误读，动机常被歪曲。·开放式沟通氛围：组织成员受到鼓励，相互之间进行广泛而坦诚的沟通，容许出错、鼓励创新，成员可知无不言，言无不尽。·沟通氛围是最能揭示其组织文化的行为模式，它对组织内部的管理沟通具有深刻影响。注重组织文化建设，促进跨文化交融，是保持有效管理沟通的基本保障。管理沟通（第7版）第2章管理沟通组织外部环境组织外部环境的两个层面第一，具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投资与融资机构、行业协会和政府部门等构成；第二，一般环境，由政治、经济、社会、文化、法律、技术和自然资源等要素构成。1．环境的复杂性·环境的复杂性取决于环境的构成要素，它对组织的影响表现在组织结构的复杂性和集权化程度等方面。·随着所处的环境日益复杂，组织会设置更多的职位与部门，并且配备更多的管理者来加强和协调组织对外的沟通和工作。·导致组织结构越来越复杂，同时组织的集权化程度反而有所下降。2．环境的多变性·环境的多变性不仅取决于环境中各构成要素是否发生变化，而且与这种变化的可预见性密切相关。·若可预见性高，组织可以制定各种规章制度来规范、约束成员的行为。·若可预见性低，则要求组织具有弹性机制和柔性管理的模式，以适应不断变化的外部环境。环境的多变性对组织的影响比环境的复杂性更大。管理沟通（第7版）第2章管理沟通管理者的管理模式根据任务的性质、员工完成任务所需要的知识和能力，以及管理者对任务性质、员工所掌握的知识和能力的判断，管理者常采用以下四种管理模式。1．命令型：适用于任务极其复杂、时间紧迫、下属经验不足的情况。沟通的特点是自上而下。管理者应目标明确，控制整个进程，并对最终的结果承担所有责任。2．指导型：适用于下属比较主动且具有工作热情与较丰富的经验。沟通的特点是自上而下为主，其他沟通方式为辅。上级大权在握，但非常重视收集、分析并整合下属的建议或意见。3．支持型：适用于下属具有丰富的工作经验、上下级关系较为密切。沟通的特点是自下而上。下属与上级分担责任，下属视上级为教练，上级以培养下属解决问题的能力为己任。4．授权型：适用于上下级关系非常密切、下属能够独立、有效地工作。要寻找合适的下属，向他们授权——不仅要给予他们权力，更要给予他们充分的能力培养，即所谓的既授权又赋能。真正做到既授权又赋能，不仅可以提高管理效率，提升下属的能力，更可以为组织创造人力财富。管理沟通（第7版）第2章管理沟通2.5有效管理沟通的策略针对影响因素，着眼于四个方面的策略本节要点重建组织结构；营造新型的组织文化氛围；健全完备、高效的沟通网络；提升管理者自身的管理沟通能力（感同身受、高瞻远瞩、随机应变、自我超越）。本章节导航2.1管理沟通的定义2.2管理与沟通的关系2.3管理沟通的作用2.4影响管理沟通的因素2.5有效管理沟通的策略管理沟通（第7版）第2章管理沟通有效管理沟通的四大策略1重建组织结构：管理大师彼得·德鲁克指出，知识型组织的思想交流与传播并不遵从等级制的直线职能型组织结构的渠道。为了跟上时代的步伐，在激烈的市场竞争中立于不败之地，组织必须进行结构重组。2营造新型的组织文化氛围：知识型员工的出现对组织固有的文化提出了挑战。组织应该营造一种开放式的、学习型的、合作互助式的文化氛围，以满足员工对受尊重和实现自我的需要。3健全完备、高效的沟通网络：有效管理需要完善、高效的沟通网络体系来保障。健全完备、高效的沟通网络可以为应对不确定性做好准备，以适应多变的环境。4提升管理者自身的管理沟通能力：具备出色的管理沟通能力是管理者成功实施管理的关键，所有重要的管理职能的履行均依赖于管理者与下属间的有效沟通。这就要求管理者导入新的管理理念，运用新的管理模式。有效的管理沟通能够鼓励成员发现问题，主动解决问题，快速实现组织目标。管理沟通（第7版）第2章管理沟通随时调整沟通风格的四个方面提升管理沟通能力，要求管理者从以下四个方面随时调整自己的沟通风格：（1）感同身受：站在员工或他人的立场来考虑问题，具有同理心，即将心比心，换位思考，同时不断降低习惯性防卫意识。（2）高瞻远瞩：具有前瞻性与创造性，为了提高沟通的有效性不断学习，持续进步。（3）随机应变：根据不同的沟通情境和沟通对象，采取不同的对策。（4）自我超越：对自己的沟通风格及行为有清楚的认知，不断反思、评估、调整并超越自我。从“正确地做事”转向“做正确的事”，从而真正实现有效的管理。管理沟通（第7版）第2章管理沟通本章小结界定本章提出了管理沟通应涵盖组织环境下的个体沟通、人际沟通以及组织沟通等诸多方面的观点，对管理沟通做了明确界定。关系与作用本章从管理职能、管理角色以及管理者类型三个方面，详细论述了管理与沟通密不可分的关系以及管理沟通的三大作用。影响因素本章从组织内部环境、组织外部环境及管理者的管理模式等视角，分析了影响管理沟通的因素。组织内部环境主要关注组织结构、组织文化和组织沟通氛围，组织外部环境着重强调了其不确定性。策略由于有效管理沟通在很大程度上取决于管理者本身，本章又从管理者的管理模式的角度分析了管理者对管理沟通的影响。最后，本章阐述了有效管理沟通的策略，为管理沟通实践提供了必要的参照框架。良好的管理沟通是实现组织目标的基本保障：掌握定义、关系、作用、因素与策略，让沟通成为管理的生命血液。谢谢观看管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论💡管理沟通的真谛在于尊重、理解与包容。———佚名管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论本章导览学习目标1．了解管理沟通相关理论的演变和发展2．了解古典组织理论的主要内容3．了解人际关系理论的主要内容4．了解人力资源理论的主要内容5．明确各理论之间的主要差异6．认识各理论在管理沟通中的作用管理沟通的相关理论🏛️3.1古典组织理论🤝3.2人际关系理论🌱3.3人力资源理论引导案例·本章小结管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论引导案例李浩的烦恼（一）案例要点·新的一天开始了，员工们先后来到办公室，销售部秘书月玲刚刚坐在电脑前，“大销售”李浩也风尘仆仆地赶到了。·“你说，咱们公司那些管行政、财务的人是怎么回事？为这标书拼得你死我活的，我好不容易说服了客户，摆平了招标方，这后院还起火了！”李浩抬高了嗓门说。·“怎么回事儿？”月玲很疑惑。·“昨天我缺一份公司的营业执照复印件，先找行政科，他们说得到财务科去拿。好不容易找到王清岚会计，她说要领导同意，而财务总监又联系不上，这不急死人了吗？”·“几点的事呀？”“昨晚8点。”“咳，都下班了，再说，人家也不知道你急着找他呀！”部门之间协调的高昂成本不仅存在于大型组织内，同样也困扰着成长中的中小企业。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论引导案例李浩的烦恼（二）李浩的抱怨·“这当‘乙方’的真倒霉！既得‘攘外’，又得‘安内’，怎么回到公司就不能做回‘甲方’呢？”（供应商通常在合同中被定义为“乙方”，客户为“甲方”，故销售人员常自嘲为“乙方”。）·“我和那些部门的人吃饭的时候，他们还老说：‘你们销售多好啊，一切资源、投入都是你们的需求优先。我们这些部门累个半死也没人看见，而且谁都能冲着我们喊……’”教材点评·这是典型的组织跨部门沟通问题。·首先，尽管职能部门各自制定的目标似乎都无懈可击，但它们未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下。·其次，组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力也导致各部门之间沟通的代价日益增加。本章将简单介绍管理沟通相关理论，包括古典组织理论、人际关系理论和人力资源理论。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论3.1古典组织理论当代管理沟通理论大多是从工业革命时期开始形成的本节要点工业革命与等级制：现代工厂制度改变了人与人之间的相互关系；科学管理理论：以控制为导向、以生产为中心；官僚制：强调对权力和规则的绝对服从，而忽略个体的情感因素。本章节导航3.1古典组织理论3.2人际关系理论3.3人力资源理论管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论工业革命与等级制我们以工业革命时期作为讨论管理沟通理论的开始。工业革命之前·人们从事的是家庭式生产，主要是为了满足自身的生活需要。·人与人之间的关系主要是亲属关系，相互间的沟通比较简单。工业革命时期·蓬勃兴起的现代工厂制度引起了社会生产和分配方式的改变，从而改变了人与人之间的相互关系，并形成了组织中更为复杂的社会等级结构。·随着工厂规模的扩大和生产的程序化，管理和监督众多的工人变得很有必要，于是工厂主或工厂主委派的工头对工人实行严格的控制和监督。劳动分工的出现和等级制的诞生导致了雇主与雇员、上级与下属之间的角色差异，使组织中人与人之间的关系变得十分复杂。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论等级制的组织结构图3-1、图3-2便是典型的基于严格的劳动分工和等级制构建的组织结构。图3-1一个制造企业的组织结构图3-2生产部门的详细结构上级向下属传达命令，下属根据上级的指示采取行动，它是一种自上而下的由管理者主导的组织。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论单一等级命令链上级向下属传达命令→下属根据上级的指示采取行动单向的沟通模式单一等级命令链这种等级制组织实行的是单一等级命令链。其管理沟通模式是被动的、单向的，工人只是被动地接收来自上级的命令和信息，而不会主动思考，不会主动向上级进行反馈。这种组织模式中的管理沟通局限于自上而下的信息传递。沟通模式的特点被动的单向的自上而下它是一种自上而下的由管理者主导的组织。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论科学管理理论“科学管理之父”泰勒1880—1920年是管理学历史上所称的“科学管理”时期，其主要代表人物是弗雷德里克·泰勒。他为科学管理理论的发展做出了巨大贡献，因此被誉为“科学管理之父”。他最著名的贡献莫过于经典之作《科学管理原理》（1911）。基本假设与做法泰勒的基本假设是：最佳的管理是一门有赖于明确界定的法则、规章和制度的科学。他基于对时间和动作的研究将工作任务细分为一系列标准动作，按照一个熟练工人完成标准动作所需的时间来确定各个动作的劳动时间，并以此规定产量标准，评价工作绩效，培训工人。但这种方法是以劳动分工和统一命令来维持组织的生产系统的，强调命令和指令，组织中的沟通被视为多余的。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论官僚制关于官僚制组织的特征，马克斯·韦伯是这样描述的：·对每个组织成员实行劳动分工，明确权利和责任。·将各种职位按权力等级加以组织，形成一个等级链。·设定一整套规章制度以约束组织成员的行为。·管理者领取固定薪水，但没有企业的财产所有权。·人员的选拔基于技术资格，平等对待所有员工。·雇佣合同被视为组织成员的终身合同，员工不能被任意不公平地解雇。韦伯的判断马克斯·韦伯认为，由于官僚制消除了个体的感情、情绪和社会关系中的个体因素在组织中的影响，严格按照法律、规章办事，因而是非人性化的、高度理性的。在管理沟通方面，这种理论方法强调的是对权力和规则的绝对服从，而忽略个体的情感因素。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论3.2人际关系理论管理沟通的天平开始朝关注个体、创造力和满足个体需求这个方面倾斜本节要点查尔斯·雷丁将这一偶然的组合称为“三方联盟”；霍桑实验：改善组织内部的人际关系，满足工人作为“社会人”的需要，可以使生产率得到明显提高；巴纳德：管理的主要作用是沟通和劝说。本章节导航3.1古典组织理论3.2人际关系理论3.3人力资源理论管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论三方联盟与霍桑实验三方联盟·组织沟通的研究鼻祖查尔斯·雷丁将这一偶然的组合称为“三方联盟”。·这种联盟不仅为研究人员提供了深入工厂考察劳资双方人际关系的机会，也使军队官员、私有工厂的管理者认识到培养工人对组织的信任感，以及获得新思想以提高管理能力的重要性。霍桑实验·1927年，梅奥接手了美国西方电气公司在霍桑工厂进行的一系列实验，即著名的霍桑实验。·实验结果显示，改善组织内部的人际关系，满足工人作为“社会人”的需要，可以使生产率得到明显提高。梅奥坚信冲突不是天生的，而是恶劣的管理导致的，并且主张通过改善对人的管理，协调人际关系，来提高企业的生产率。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论梅奥的观点冲突的根源根据研究，梅奥坚信冲突不是天生的，而是恶劣的管理导致的，并且主张通过改善对人的管理，协调人际关系，来提高企业的生产率。决策与情感梅奥还认为个体的决策并不完全是理性的，而是会受到情感的影响。因此，管理者需要掌握新的领导能力。新的领导能力了解他们的情感→提高他们的满意度→鼓舞他们的士气→提高劳动生产率个体的决策并不完全是理性的，而是会受到情感的影响。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论巴纳德的观点《经理人员的职能》（1938）巴纳德最著名的著作是《经理人员的职能》（1938），他强调合作在组织中的重要性，因为组织本来就是一个协作型系统，同时强调这种合作的关键在于说服个体接受一个共同的目的。协作的逻辑组织本来就是一个协作型系统→说服个体接受一个共同的目的→个人目标与组织目标趋于一致沟通和劝说他认为管理的主要作用是沟通和劝说，有效的管理者通过鼓励的方法与工人进行沟通，以使其个人目标与组织目标趋于一致。组织本来就是一个协作型系统，合作的关键在于说服个体接受一个共同的目的。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论由人际关系学说引发的研究从第二次世界大战结束到20世纪60年代，大量的研究开始关注管理（领导力）与生产率之间的关系。美国俄亥俄州立大学的这项研究旨在将领导者的特征加以归类，以分别找出其对生产率的影响。研究者将领导者特征划分为两个维度：（1）注重组织·领导者善于运用有效的沟通手段，通过分配任务、确定目标、制定政策措施，将下属的行为纳入预定轨道，以严密的组织和控制来提高工作效率。（2）关心下属·领导者关注下属的感受，增进相互信任，培养双向沟通，以良好的人际沟通关系来调动员工的积极性。研究结果显示，注重结构的传统管理技能在提高生产率方面与人际沟通技能同等重要。此外，美国密歇根大学也开展了相同的研究，并得出了相同的结论。但是，这个时期并没有找到最佳的管理方法。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论双因素理论赫兹伯格提出，人们具有两方面相对独立的需求，满足这两方面需求的因素也有两方面，即保健因素和激励因素。保健因素·他把有关企业的政策、管理行为、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件称为保健因素。激励因素·把工作成就感、工作成绩获得认可、富于挑战性的工作、承担责任较大的工作以及有利于职业生涯发展的工作称为激励因素。两种效果他强调增加工资或改善工作条件能够降低不满意度，但未必能够提高满意度。改变工作设计使之更丰富、更有趣、更具挑战性，却能够使员工获得成就感，提高满意度，进而提高生产率。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论权变理论与决策模型费德勒的权变理论费德勒认为不同的领导风格适用于不同的情形。他建议：当一个群体对于某个领导者特别怀有好感或特别没有好感时，采用任务导向风格；如果群体的态度居中，则采用人际导向风格。西蒙的决策模型西蒙认为个体在决策过程中很少是完全理性的，人们虽然希望做出最佳决策，但由于各种情形的不确定性，以及人们处理信息的能力有限，因此不可能获得“完全合理”或“最优”的决策方案，只能获得“足够好”或“满意”的方案。对管理的影响管理就是组织通过有效沟通对其每个成员的决策施加影响，从而引导其做出合理决策。因此，组织应该设置传递决策所需信息的系统，以确保个体决策的合理性。任何一个组织的实质都是“一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式”。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论制度学派与西蒙一样，塞尔兹尼克有关组织的观点也是反理性的。塞尔兹尼克的组织制度理论的要点如下：与西蒙的不同塞尔兹尼克与西蒙的不同之处在于：西蒙关注组织中的个体决策，而塞尔兹尼克关注整个组织。组织间的差异每个组织都区别于其他组织，关注各个组织间的差异十分重要。生命特征组织并不只是个体行为的总和，还呈现出其自身的生命特征，单个个体无法对其进行控制。组织与环境随着环境越来越变幻莫测，组织应该关注与环境即外部社会的关系。保持与外部社会的良好关系是组织得以生存的关键。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论贡献与局限贡献·从管理沟通的视角出发，人际关系理论的贡献在于它对于理性的组织个体模型的批判，并且强调组织应该加强与内部成员及外部社会的沟通。局限·人际关系理论虽然认识到个体决策在组织中受到了限制，但是未能提出一个理想的解决方案。·旨在通过对领导者风格的研究来提高生产率的人际关系运动被认为是不现实的。深远的影响比如，怎样才能使员工的个人意见在组织决策过程中得以充分表达，特别是怎样才能使员工与上级管理者进行有效沟通呢？尽管如此，对于人际关系、决策制定以及组织与环境的关系等方面的研究，对今天的管理沟通理论和实践仍然有着深远的影响。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论3.3人力资源理论人力资源概念即将员工看作组织的资源本节要点人是组织竞争力的关键，于是人力资源理论应运而生；人力资源概念：将员工看作组织的资源，强调员工参与决策、参与管理的重要性；这一时期最具影响力的人物及其理论是阿吉里斯的不成熟-成熟理论、马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X-Y理论以及利克特的员工参与理论。本章节导航3.1古典组织理论3.2人际关系理论3.3人力资源理论管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论不成熟-成熟理论个性的连续发展过程阿吉里斯对人的个性与组织的关系问题做过较多的研究。他认为，人是一个发展的有机体，如同婴儿成长为成年人一样，其个性成长是一个从不成熟到成熟，即从被动到主动，从依赖到独立，从有限的行为方式到复杂多样的行为方式，从缺乏自觉到自觉自愿的连续发展过程。对传统管理体制的抨击在其经典之作《个性与组织》（1957）中，阿吉里斯对传统的组织管理体制和方式进行了猛烈的抨击。他指出，基于统一标准进行管理的模式只会使优秀员工成为白痴，官僚制模式只会挫伤员工的积极性。他竭力主张改革组织设计，以更好地满足个体发展的需要，实现组织目标与个人目标的统一。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论需要层次理论马斯洛也十分关注组织中个体成长、发展及潜能开发的能力，提出了著名的需要层次理论（见图3-3）。他认为，人们只有在首先满足了基本的需要（如生理和安全的需要）之后，才能朝自我实现的方向努力。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论麦格雷戈的X-Y理论X理论·X理论接近于科学管理理论，认为所有员工都不喜欢工作，除非严加控制，否则他们便会懈怠责任。·麦格雷戈把X理论称为控制官僚型管理风格。Y理论·Y理论则认为员工具有极强的自我管理、自我控制和创新能力，并将员工视为宝贵的人力资源。·麦格雷戈把Y理论称为参与促进型管理风格。管理者的转变麦格雷戈指出，管理者应该改变思维方式和管理方式，相信员工是可以信赖的，是能够自我管理的，并经常与员工进行沟通。管理者还应该在组织中营造这样一种工作环境，即有助于员工的潜能开发，不断激发他们的积极性和创造性。他认为，管理的根本任务就是使员工通过实现组织目标来达到个人目标。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论员工参与理论根据员工参与程度，利克特将员工分为四种类型：利用命令式→温和命令式→商议式→参与式开放式沟通利克特强调员工参与决策的重要意义，积极倡导组织中的开放式沟通，并且认为开放式沟通是提高生产率的一个最为重要的管理过程。现在许多企业将人事部更名为人力资源部，这是将人力作为一种资源看待的体现。在越来越多的企业中，员工受到尊重、珍视，这意味着员工在组织这个环境中拥有更多的可以进行开放式沟通的空间，并有更多参与决策的机会。然而，随着这些空间和机会的增加，员工也要为其行为和决策承担更大的责任。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论各理论在管理沟通中的作用古典组织理论工业革命时期→人际关系理论1927年霍桑实验→人力资源理论20世纪50年代以后管理沟通思想的演变古典组织理论他们把沟通视作发布命令、协调工作以及让工人顺从的工具。强调命令和指令，组织中的沟通被视为多余的。人际关系理论管理的主要作用是沟通和劝说，有效的管理者通过鼓励的方法与工人进行沟通，以使其个人目标与组织目标趋于一致。人力资源理论管理者必须将员工视为组织的重要资源加以珍惜，并且通过与员工的有效沟通，建立相互间的良好关系。一切理论都是为了解决实际问题而进行的一系列概括和抽象，它源于实际问题，反过来又可用来解决实际问题。管理沟通（第7版）第3章管理沟通的相关理论本章小结古典组织理论正式的层级和沟通应建立在严格的命令链基础上。个体的需求在很大程度上是被忽视的，管理者与员工的沟通局限于管理者发号施令。人际关系理论对个体员工处境的关注催生了管理沟通的人际关系理论。管理沟通的天平开始朝关注个体、创造力和满足个体需求这个方面倾斜。人力资源理论人力资源理论对人际关系理论起着改良作用，增进了我们对于个体对创造力的需求以及个体与组织之间关系的理解。实践价值人力资源理论在实践中难度最大，技巧性最强，也最易被误解。但是，这一方法一旦奏效，便能够培养出高满意度和高忠诚度的员工，并有助于建立高效益的组织。从古典组织理论到人力资源理论的整个发展过程，使我们看到了一个关于管理沟通的连续完整的理论体系。谢谢观看管理沟通（第7版）第4章组织沟通🏢过去的领导者是那些懂得如何告诉别人信息的人，而未来的领导者应该是那些懂得如何向别人征求意见的人。———彼得·德鲁克管理沟通（第7版）第4章组织沟通本章导览学习目标1．了解组织沟通的含义及类型2．明确有效的组织内部沟通的作用3．识别纵向、横向沟通中的障碍4．掌握组织内部沟通的策略5．描绘组织中的正式、非正式沟通网络6．确定巧妙利用小道消息的方法7．了解组织外部沟通的意义组织沟通📖4.1组织沟通的含义及类型⬇️4.2纵向沟通↔️4.3横向沟通🕸️4.4组织中的沟通网络🌐4.5组织的外部沟通引导案例·本章小结·案例分析：任正非与2020年金牌员工代表座谈管理沟通（第7版）第4章组织沟通引导案例工作丰富化与员工的“消极怠工”（一）🏭案例要点·某健康食品公司是一家中型保健食品企业。最近，总经理庞云一直在为员工的工作积极性低而担忧，因为这导致了包装质量问题。如果包装质量问题在检查阶段被发现，袋装食品会被送回流水线，否则它们将最终被客户拒绝。·在工厂经理的建议下，工厂在重要工段设置了管理监督岗位，由他们进行随机检查，但是这样做不仅增加了成本，而且对降低返回率并没有起到预期的作用。·人事部门遭到批评，被指责没有精心招聘合适的员工，以致公司面临人员频繁流动及缺勤的问题。策划部门主管周卓认为设计并没有问题。庞云召集职能部门管理者开会讨论形势及有效对策。工厂经理李松称，一些问题是由策划上的失误引起的，他建议在设计阶段进行检查。管理沟通（第7版）第4章组织沟通引导案例工作丰富化与员工的“消极怠工”（二）💡王菲的建议·人事部门主管王菲强调，由于劳动力市场上劳动力紧张，因此无法在雇用过程中提出更加严格的要求；包装工作枯燥乏味，期望员工对此类工作产生更大的兴趣也不合理。·建议之一就是扩大包装线上个人的工作范围，每个员工与工作群体的其他员工一起处理数个操作程序，而不是只做单纯的一项工作。·另外，她还建议采取工作轮换方式，以使员工的工作更具挑战性。⚠️实施结果·庞云对这些建议十分赞赏，并要求立即付诸实施。·但是在实施变革的一周内，员工对这些变革表达出许多不满，甚至出现消极怠工的状况。·员工觉得他们要做更多的事，而工资却没有增加。总经理和部门主管都对员工的反应感到吃惊。这个案例揭示了组织沟通中最常见的一种沟通路径———中层管理者→基层管理者→员工的沟通，即纵向沟通。管理沟通（第7版）第4章组织沟通4.1组织沟通的含义及类型组织沟通就是在组织结构环境下知识、信息以及情感的交流过程本节要点组织沟通具有明确的目的，即影响组织中每个人的行为，使之与实现组织的整体目标相适应；内部沟通和外部沟通；正式沟通和非正式沟通；书面沟通和口头沟通。本章节导航4.1组织沟通的含义及类型4.2纵向沟通4.3横向沟通4.4组织中的沟通网络4.5组织的外部沟通管理沟通（第7版）第4章组织沟通组织沟通的含义定义组织沟通就是在组织结构环境下知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制以及如何在创造力和约束力之间达到一种平衡。组织沟通具有明确的目的，即影响组织中每个人的行为，使之与实现组织的整体目标相适应，并最终实现组织目标。作为日常管理活动，组织沟通按照预先设定的方式，依循既定的轨道、方向和顺序进行。组织沟通往往与组织规模有关：如果组织规模大，沟通就可能比较规范，沟通过程也就会较长；如果组织规模较小，