国际EPC工程总承包-项目管理实务 项目计划过程 项目实施和控制过程

国际EPC工程总承包

项目管理实务

2|PresentationTitle|Month20065项目计划过程制定项目管理计划项目章程其他规划过程的输出事业环境因素组织过程资产输入项目管理计划输出专家判断工具与技术项目管理主要内容(本部分结合EPC工程总承包的特点，讲述PMBOK总结的项目管理9个方面的内容，其中项目采购管理已在创造项目产品过程中讲述，此处改为讲述项目合同管理)项目集成管理项目范围管理项目进度管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目信息沟通管理项目风险管理项目合同管理项目计划编制过程项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理项目实施。对于EPC工程总承包项目，即项目实施计划(PMP)。项目实施计划在项目初始阶段，由项目经理亲自组织编制。重要项目应分别编制项目管理计划和项目实施计划：项目管理计划——一份由项目经理亲自编制的内部文件。项目实施计划——用来指导项目实施的文件，需经雇主批准。项目计划编制过程应纳入项目管理程序。项目计划编制过程(续)以下辅助管理计划的要点或附件：设计计划；采购计划；施工计划；开车计划；范围管理计划；进度管理计划；费用管理计划；质量管理计划；人员管理计划；沟通管理计划；风险管理计划等。讨论：项目计划不只是进度计划。

项目计划编制过程(续)工程总承包项目计划应包括以下内容：合同要求。项目范围说明。项目工作分解结构(WBS)。项目组织机构。技术标准和规范。主要里程碑和日期。项目协调程序。分解计划操作计划时间进度资源分配计划成本计划说明流程的先后次序及其关系确定和计算人力和其他资源确定和计算成本确定持续时间并计算完工日期风险管理计划流程图方法

制作WBS开始ABCDEF完成前驱图甘特图任务1任务2任务3里程碑表完成的生产计划交付第一单元测试子系统复查设计定案的规格签署的子合同8月7月6月5月4月3月2月1月事件显示项目信息的典型方式常用的计划开发工具工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS）和工作包（Workpackage）。职责矩阵（ResponsibilityMatrix）：用来定义项目组织、个别关键人员及其职责。事件（Event）和里程碑（milestone）：用来确定项目进度中的关键点和主要的发生事件。甘特图（GanttChart）。项目计划回答以下问题我们将要做什么？应当怎样做？何时必须完成？它的成本是多少？“我们”以前是怎么做的？必须有怎样的绩效？项目计划概述准备详细的工作范围制定详细的工作范围获得客户对详细工作范围的反馈完成详细的工作范围评价初试工作范围开展初步的工作范围建立客户接受标准建立初步的工作范围获得客户对初步工作范围的反馈进行实地调查（若需要）定义工作范围的过程案例分析某公司在中东某国承接了一个高层写字楼项目，中标合同价款约1.1亿美元.项目承包形式为EPC，合同通用条件采用1995版FIDICEPC合同通用用条件，专用条件作了对雇主有利的修改。合同规定，承包商有责任检查、审核和解释现场资料，有经验的承包商不能预见到的地下条件风险由雇主承担。但是，实际上该项目不是完整的EPC项目，招标前雇主已经聘请一家西方国际知名工程公司对该项目进行了地质勘查并完成了建筑物的外观设计，但由于价格和其他原因，该公司没有承接进一步的设计和施工，雇主向承包商提供了原有的现场数据，并在雇主要求中规定，承包商不能对原建筑设计进行变更。因投标时间较紧，承包商并没有重新进行全面的现场勘查，没有对原有的现场资料逐一进行仔细勘查核实，主要依据雇主提供的现场资料进行了报价并据此签署了合同。案例分析但是，在地下工程实施过程中发现，雇主提供的现场资料由于进行地质勘查时取点过于稀疏，其现场资料与真实的地下条件差别很大。地下含水量远远大于现场数据表明的数量，原来设计的地下防水结构方案必须重新进行设计，承包商因此延误工期100多天，并增加了大量的费用。因此，承包商向届主提出索赔。但是，雇主拒绝补偿并答复，承包商必须进行相应的地质勘探与设计，这是承包商的合同义务，不管雇主提供的资料的正确性、有效性如何，当地的地质条件尤其是海滨的地质条件对所有有经验的承包商来说是人所共知的，一个具有国际工程经验的承包商不应当惊奇离海潮地不足百米的地方的水流量，在施工过程中，承包商对此没有任何防范预案并没有采取任措施减少延误。因此，承包商的索赔毫无技术根据，进行地质勘探并设计与之相符合的地下防水结构是承包商的责任，雇主不应为承包商的失误承担责任。后经双方长时间协商达成一致，承包商与雇主分担上述损失，雇主并同意延长工期。案例分析分析：？案例分析某公司在中东某国以EPC形式承包了一项高层建筑工程。合同价为1.2亿美元.由于投标报价人员对EPC合同形式不熟悉，承包商在报价时出现了漏项，漏掉了属于工程范围的健身中心的幕墙工程。在施工过程中，承包商与雇主关于工程范围发生了争议。但是，在重新查阅合同协议书时发现，在合同中，承包商工程范围包括全部工程幕墙的设计施工。因此，合同规定的工程范围包括健身中心的幕墙。经过与雇主协商，雇主同意作一部分补偿，承包商也不再坚持自己的全部主张，但是造成承包商较大的经济损失。EPC合同为固定总价合同，其与单价合同最大的不同就在于，除非合同另有规定，工程总价不随着工程量的增加而增加，而是以固定的合同价款完成合同规定范围内的工程。案例分析分析：？制定工作分解结构制定成本预算制定项目进度制定资源估算制定项目支持计划制定风险和机会管理计划评审并编制初始项目计划获得并分配项目资源更新资源计划计划阶段WBS开发流程图识别项目主要成分分解项目构成，估算工作包标准继续分解WBS以满足工作包标准评估合成的WBS，如果有必要做出相应调整建立工作分解结构字典进行工作分解的三种方法级次流程法生命周期法组织法项目集合体大型项目超大型项目中小型项目项目系统生命周期分部任务子系统系统部门子任务个人子系统基层工作包个人个人个人工作单元个人个人个人流程法适合项目周期短于两年的项目，更长期的项目适用于生命周期法，重复性的项目和较少部门整合的项目可采用组织法分解。XX工厂项目按生命周期的WBSXX工厂建设项目概念阶段项目结束阶段项目延伸工作项目管理范围管理进度管理采购管理质量管理成本管理沟通管理整合管理风险管理团队管理沟通管理现场管理后勤管理产品达国标标准及创优产品其余品种开发生产产品出口50%以上完成补偿贸易合同创管件产品出口基地各配套工程验收主要产品试生产验收部分项目人员撤出项目结算产品定型、验收部分产品达标出口批量试生产阶段性验收、评估、项目移交项目实施阶段按计划实施各分项工作具体组建管件公司个岗位人员到位验收标准设备订购主厂房施工进度资金质量资源非标准设备制造进口设备建造员工岗位培训各设备安装调试原材料供应验收后勤保障工作产品试制组建管件项目初工厂设计计划编制项目规划阶段土建设计产品设计组织结构设计向XX部申请立项向DL开发区申请立项办理开工各种证件工艺设计机会研究初步可行性研究详细可行性研究报批注册成立DL八方管件工业公司生产线设计工业设计设备选型设计定额编制新建XX工厂项目按专业系统分解图(PBS)XX工厂建设项目管理值班宿舍职工宿舍职工食堂职工浴池通勤车检测系统产品研发技术工艺质量管理机动设备公用工程建设生产线建设物料供应系统建设营销系统建设人力资源管理企业管理系统组建生活保障系统建设土建工程建设环境建设主体厂房建设辅助建筑辅助厂房办公楼库房车库变电所供热分站循环水站职工宿舍职工食堂浴池生活设施信息管理财务会计综合办公室运输组织结构配置人员配置人员培训团队建设绩效考核包装管理库房管理成品国内营销系统建设与管理国际营销系统建设与管理虚拟企业网络建设和管理试产设备安装调试异型管生产线管帽生产线涂漆设备安调维修设备安调弯头生产线技术文件编制三通生产线产品图工艺文件工装图册定额资料测试仪设备安调质检标准下料机热推制机金切机床标识机生产设备安装调试技术文件编制主材采购管理供应管理料场管理辅材下料机冷成型机热处理炉金切机床标识机建立WBS字典WBS字典是每个工作包的所有细节保存的地方。标准的WBS字典格式由大多数基于电脑的计划工具提供。它被成称为“任务查看”或者“任务细节”从概念上看，拥有所有的已经可获得的WBS字典信息是重要的。但是，每个工作组成的部分或是全部的信息是保存在一个单独的WBS字典中，还是有组织的电子数据库中或者是以项目管理软件的方式保存取决于商业单位政策和给定工作活动的项目管理需要。WBS字典信息工作组成名字－工作包的参考标题工作分解代码（WBC）－用来组织和提供每个工作组成的编码系统，使用一个独特的识别数码来避免任何误算和混淆（使用WBS模板的更进一步分解，需要在WBC中添加独特的代码）修改编码－更新WBS字典条目的指示负责的经理/组织－个体或者部门检查工作活动的身份证明。叙述性描述－将要完成的工作的性质的书面描述任务进度表和类型－工作活动开始和完成的详细说明和工期约束的识别相互依赖关系－紧前工作，紧后工作，和“必须日期”的确定。WBS字典信息任务/子任务－相对于概要层次或父工作组成和从属任务及子任务列表的工作包水平的确定。资源需求－完成本工作包所用人力资源和材料资源的确定WBS概要层次的工作组成应包括WBS字典，包括所有下级工作包层次的所有信息。通常，只有有限的数据对概要层次工作有用。包括：工作组成名称WBC（工作分解代码）工作的书面说明没有包括在低层工作组成中的工期约束下一层次WBS分解中的所有下层工作包的列表准备资源计划项目资源需求获取资源许诺把资源分配到任务来自项目团队组建项目团队组织资源获取资源开发资源控制资源管理项目资源跟踪资源使用资源管理准备资源责任矩阵项目经理负责建立每个项目的资源责任矩阵。详细的资源需求应该和WBS中确定的工作一致。资源责任矩阵使资源适合他们的工作需要。它是一种工具，通过显示项目的所有资源需求，来证明项目期间的起始和附件资源的合理性，并获取这些资源。项目责任矩阵钢结构平台设计1270计算机系统设计1260电气仪表设计1250通风环保设计1240工艺设备设计1230机械设备设计1220工艺设计1210设计1200现场管理1130项目计划1120项目总体规划1110项目管理1100施工分包设备供应商下属部、公司安全环境经理财务经理控制经理开车经理施工经理采购经理设计经理项目经理WBS代号案例：ABC工厂设备现场监造、预验收及培训责任矩阵图纸模具自控液压机械整机对外联系12生活安排11109876内部培训交流5现场实习4培训安排3业务统筹2国外活动1翻译模具工程师自控工程师液压工程师机械工程师副团长团长工作名称No.批准决策配合负责监督检查30|PresentationTitle|Month20066项目实施和控制过程项目控制是在项目整个生命周期中重复的过程项目控制的目的是使项目按时、不超预算、符合规格地完成，这是通过：验证为项目建立的基线集中于监控、分析和比较项目预测的计划结果和实际结果识别延迟目标实现的偏差对计划执行及时调整并采取预防措施项目控制概述控制论在项目控制中的应用目标计划进度计划预算及分配检测基准（PV）执行结果统计挣值（EV）记录实耗值（AC）管理行为

e=0系统稳定运行

e=0采取纠正措施