国际EPC工程总承包-项目管理实务 项目管理概论 EPC工程总承包项目管理概念

国际EPC工程总承包

项目管理实务

1项目管理概论3|PresentationTitle|Month2006谁能把过去的一切忘记,谁就能成功

卡洛斯.戈恩技术人员的思维模式真理(Truth)智商(IQ)科学(Scientific)唯物导向(Objective)研究(Research)执着(Persist)特性(Feature)商务人员的思维模式最优(Optimal)情商(EQ)创意(Creative)唯人导向(People)沟通(Communication)弹性(Flexible)效益(Benefit)思维模式的转变Crossover项目的类型成本——时间(劳动工时)家庭活动学术论文书籍房屋装修、婚礼市场调查系统实施审计筹款政治活动船舶摩天大楼洲际高速公路国际事务奥运会几十美元成百上千美元成千上万美元数百万美元几十亿美元复杂性个人小组组织多组织多国影片公司合并构建化工厂机场德尔塔洪水控制巴拿马运河英吉利海峡隧道迪斯尼乐园诺曼底登陆拉格朗日水电站曼哈顿计划阿波罗空间站登陆火星公司活动主要诉讼产品开发项目成本资源(石油、天然气)勘探基础研究应用研究勘探考察(南极、珠穆朗玛峰)风险小较大非常大大项目管理就是通过一系列的步骤,对项目的时间、成本、质量以及范围进行管理改变范围将会对进度和时间产生影响，需要对时间或其它约束条件进行调整同理，改变其中一个或几个约束条件也需要对范围作出调整，或对项目的期望值作出修改什么是项目管理范围质量成本时间平衡PMBOK（第5版）项目管理过程组和知识领域表知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目工作4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理

5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建工作分解结构

5.5确认范围5.6控制范围

6.项目时间管理6.1规划进度管理6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.7控制进度7.项目成本管理7.1规划成本管理7.2估算成本7.3制定预算7.4控制成本8.项目质量管理8.1规划质量管理8.2实施质量保证8.3控制质量9.项目人力资源管理9.1规划人力资源管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通11.项目风险管理

11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对

11.6监控风险12.项目采购管理12.1规划采购管理12.2实施采购12.3控制采购12.4结束采购13.项目干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与项目管理理论和应用模型行业应用知识体系任务视角领导力视角系统视角项目干系人视角商务视角合同视角军事、国防工业建筑行业软件开发制造业服务业……研究视角项目采购管理项目风险管理项目沟通管理项目质量管理项目成本管理项目范围管理项目整体管理项目时间管理项目人力资源管理项目管理技能要求通用管理知识与技能

项目管理知识体系项目管理知识体系指南PMBOK指南应用领域知识、标准与规章制度人际关系技能项目环境影响因素

RFA**ReadyforAcceptanceRFS**ReadyforServiceRFV**ReadyforValidationRFD**ReadyforDevelop.Accountable：SalesLead(CAM)P1

OfferStrategyPlanningP2

OfferPreparationP3

NegotiationP4Contract

Booking,

Project

TransferOfferandQuoteManagementP0

OpportunityQualificationPiLeadCreationPRLPlanningLaunchQualifiedPR6ContractClosureQualifiedPR5FinalAcceptanceQualifiedPRPPlanningQualifiedP5ContractExecutionP6Contr.ClosureAccountable：ProjectManagerContractImplementation

PP

ContractPlanningRFT*Readyfor(contract)Transfer**Examples,linkstoPLCundervalidationNaminglogicPRx–decisiongate

RFx–milestone

Px–phase

*TransfermeetingCTCContractTransferCompleteIN：Deliveriesdelivered

andacceptedOUT：Closealloperational

activitiesIN：ContractbookedAllinformationtransferredOUT：TransferoffullaccountabilityIN：Contractpreparationnecessitates

PMinvolvement(anytime)OUT：NominationofPMAllocationofplanningresourcesIN：PMPorcontractexec.planOUT：AgreementtostartexecutionUpdateofresourceallocationIN：Allcontractual

obligationsclosedOUT：Contractclosed

andarchivedPR4OrderQualifiedPR1WinStrategyQualifiedPR2OfferQualifiedPR3ContractQualifiedPRILead

QualifiedPR0OpportunityQualifiedPLPlanningLaunch实例：商业合同项目生命周期管理工程项目干系人雇主投资方（股东）咨询顾问设计师雇主代表供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议贷款方（银行）政府监管部门公众媒体竞争对手社区消费者项目成员家属战略伙伴权力/利益方格令其满意重点管理监督（花最少精力）随时告知高低权力低高利益三种组织结构的类型是：职能型PresidentVPPurchasingMarketingVPProductionR&DProject项目型PresidentProjectSupportProjectTeammemberTeammemberSupportTeammemberTeammemberSupportTeammemberTeammember矩阵型PresidentVPPurchasingMarketingVPProductionR&DProjectProject传统的组织结构的类型典型的EPC工程总承包工程公司组织机构公司经理销售部报价部技术管理部质量安全部项目管理部财务部信息中心人力资源部项目控制部设计部采购部施工部开车部工艺开发室系统室管道室设备室电气仪表室土建室公用工程室环境保护室估算室档案资料室工程承包公司公司管理项目管理设计管理进度控制费用估算费用控制材料控制设计院不推荐小组讨论贵公司管理EPC项目的组织结构，我们以往项目执行中的存在哪些经验教训16|PresentationTitle|Month20062EPC工程总承包项目管理概念工程项目管理模式的演变和发展仲裁委员会EPCT工程公司工程公司EPCTVCVEC雇主(OM)PMPMCPMPMC工程公司VCEPCT雇主(OM)雇主(OM)PMTPET123T雇主(OM)雇主(OM)TP工程项目管理模式的演变和发展对比要素模式1：雇主或指挥部模式2：雇主加PM模式3：雇主加EPC雇主机构大中小雇主，大PMC项目管理专业化低高高设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥(一个主体)EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富项目管理技术水平低水平高水平高进度控制难交叉难交叉能合理深度交叉费用控制难控制较难控制能主动控制质量控制各管各的质量各管各的质量全面控制质量投资效益差较差好风险雇主大，承包商小雇主大，承包商小雇主小，承包商大雇主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力工程总承包项目管理主体的基本特征雇主(雇主)雇主代表争端裁决委员会总承包商E

EPCTVCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor讨论：雇主角色。雇主代表角色(PM、

PMC、工程师)。争议裁决委员会角色。承包商角色。分承包商角色。EPC模式的优缺点此模式缺点主要有：由于没有完成设计就进行招标，雇主准确定义项目工作范围的难度加大，双方对项目的工作范围容易产生争执。雇主对项目设计的控制力降低。EPC总承包商前期的投标或议标费用较大。设计——采购——施工的一体化以及交叉作业队EPC承包商的管理水平提出了更高的要求。EPC总承包商的合同责任增大。工程项目管理模式的演变和发展(续)——工程总承包的经济增长点承包管理费开车费用施工费用材料费用设计费用设计费用材料费用施工费用开车费用雇主管理费雇主管理费协调费与浪费协调费与浪费投资节省雇主管理模式总承包管理模式效益增长点：工程公司经验；内部协调；深度交叉；综合质量控制。费用控制的主动性。效果：协调费用减少；返工减少；工期缩短；质量提高；浪费减少。承包商利润EMC项目管理的范围讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大，体现PMC的价值。大型项目总承包中的E，为减少雇主和承包商的风险，趋向于从详细设计开始。项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段雇主项目管理的范围PMC的范围EPC的范围EPCT机会研究可行性研究(立项)选择PMC项目定义选择EPC对项目费用的影响力曲线项目费用曲线发电工程EPC总承包管理模式雇主咨询机构勘测设计工程师雇主代表机电设备供应商主材供应商EPC项目总承包商雇主代表其它材料供应商施工分包商施工分包商雇主合同关系工作关系发电工程EPC总承包项目的建设程序审报核准与开工方案优化设计技术设施详图设计土建工程施工机电设备采购安装可行性研究项目实施准备项目评估立项