ISO9001-2026标准“6.2质量目标及其实现的策划”条款（过程）风险管理应用专业操作指南（雷泽佳编制）

ISO9001-2026“6.2质量目标及其实现的策划”条款（过程）风险管理应用专业操作指南(雷泽佳编制)ISO9001-2026“6.2质量目标及其实现的策划”条款（过程）风险管理应用专业操作指南(雷泽佳编制)6策划6.2质量目标及其实现的策划6.2.1质量目标6.2.1.1条款目的将双思维融入质量目标的建立，使目标可测量、可监视、可评价。指导组织将基于风险的思维和基于机遇的思维融入“6.2.1质量目标”条款（过程）的实施：针对相关职能、层次和过程建立质量目标，确保质量目标与质量方针保持一致（a）、可测量（b）、考虑适用的要求（c）、予以监视（d）、予以沟通（e）、适时更新（f）、作为成文信息可获取（g），并与产品和服务合格以及增强顾客满意的能力相关（h）；使质量目标的建立与组织在风险和机遇方面要取得的结果相衔接，支撑质量管理体系实现预期结果。6.2.1.2条款意图1）着眼总体目标、依托方针框架。质量目标是组织总体目标的一部分，并与质量方针保持一致；质量方针为制定质量目标提供框架，可便捷转化为可测量的质量目标（如质量方针为“超越顾客期望”，即可对应设定缩短交付周期的质量目标）。2）覆盖相关职能、层次和过程。质量目标宜视情况在相关职能、层级和过程上建立，以确保质量方针得到有效展开并与组织的战略方向保持一致；目标可在战略、战术和运行层面建立，也可在运营层面设定（如针对采购职能或设计过程）；在不同职能内建立目标，有助于提升质量管理体系的全员参与度与包容性。3）以风险知情决策确定目标水平。风险即不确定性对目标的影响（偏离预期可为正面或负面）；设定目标时应识别与目标相关的风险源、潜在事件、后果和可能性，结合组织当前的能力与制约因素、顾客反馈及市场状况等因素，采用风险知情决策确定可实现的目标值，防止目标过高（超出风险容量与资源能力）或过低（掩盖改进空间）；可采用具体、可测量、可实现、相关、有时限（SMART）原则建立目标。4）对每项目标设定可接受的绩效波动。对每项目标宜设定与风险偏好相适应的可接受绩效波动（风险容忍度），对实现组织战略至关重要的目标宜设定较低的可接受波动，作为监视与预警的判定基准；确定目标时应关注资源局限带来的风险（关键设备损坏、核心人员离职等）。5）同步研判目标级机遇。宜由同一跨职能团队在建立目标的同时，逐项研判可能对质量管理体系绩效及预期结果产生有益影响的情形，形成“目标级机遇清单”，与风险通过各自独立的过程分别确定和应对；识别出的机会宜传达给管理层，作为战略和目标设定的一部分加以考虑。6.2.2实现质量目标的策划6.2.2.1条款目的围绕目标开展“五要素”闭环策划，将风险和机遇应对措施纳入其中。指导组织围绕质量目标策划实现路径，确定：a）要做什么；b）需要什么资源；c）由谁负责；d）何时完成；e）如何评价结果；将应对风险和机遇的措施整合到实现质量目标的措施之中，确保目标可实现、可跟踪、可评价，并以评价结果支撑管理评审、绩效评价与持续改进。6.2.2.2条款意图1）落实五项策划要素的实质要求。a）要做什么——确定为实现质量目标需实施的措施；b）需要什么资源——确保可获得充足的资源（见7.1）；c）由谁负责——明确实现特定质量目标的责任主体（可以是团队或部门，而非仅限于个人）；d）何时完成——确定措施的完成时限；e）如何评价结果——确定结果的评价方式。2）基于风险的思维贯穿措施选择。基于风险的思维涉及在事情可能未按预期进行（包括错失机遇）时权衡不同行动方案的潜在利弊，宜对候选措施开展风险与收益研判并形成行动方案；应对风险的措施可包括规避、为寻求机遇承担风险、消除风险源、改变可能性或后果、分担风险或经知情决策保留风险。3）资源保障与资源局限风险并重。策划时宜评估现有内部资源供给能力及外部供方可提供的潜在资源；考虑资源局限带来的风险（关键设备损坏、核心人员离职、资源流失等），必要时配置应急资源与备用方案。4）责任衔接与领导推动。责任主体可以是团队或部门，而非仅限于个人；宜指定风险责任人并将风险管理作为核心职责，与5.3岗位、职责和权限的分配和沟通相衔接，防止职责悬空或监督薄弱；最高管理者及相关岗位人员宜在职责范围内提供指导与资源支持，乃至担任重点项目或专项举措的牵头人与推动者。5）成果评价多元开展。既定质量目标的实现结果评价（见9.1.3），可作为管理评审、绩效评价的组成部分，也可通过设定完成期限的项目管理、关键绩效指标（KPI）或持续的评审与反馈会议开展；分析与评价的频次由所涉及风险和机遇的等级要求决定。6.2.3与相关条款的接口6.2条款与相关条款的接口关系本条款（过程）与相关条款的接口关系见下表。相关条款接口关系4.1理解组织及其环境4.1所确定的内外部因素及其监视、评审结论是6.2质量目标策划的直接输入；质量目标宜反映组织在风险和机遇方面要取得的结果4.2理解相关方的需求和期望相关方需求和期望及其变化是目标建立的输入；目标应结合适用的要求（顾客要求、法律法规要求、标准要求等）加以考虑5.1领导作用与承诺最高管理者确保质量方针和质量目标得以建立并与组织战略方向保持一致；确保质量管理体系达成质量目标所需资源的充分性5.2质量方针质量方针为制定质量目标提供框架，宜便捷转化为可测量的质量目标；目标宜与方针承诺逐条对应，形成可审核的对应关系5.3岗位、职责和权限目标实现责任主体及风险责任人的职责和权限分配与沟通相衔接，防止职责悬空6.1应对风险和机遇的措施6.1已确定并评价的风险和机遇（含中断期间及中断后持续提供合格产品和服务能力的风险）是目标设定的直接输入；应对风险和机遇的措施纳入实现质量目标的措施并评价其有效性6.3变更策划变更可能对实现目标的能力产生不利影响，也可能表明存在能够推动改进的潜在机遇；目标更新宜与变更策划联动，避免返工、延迟等负面后果7.1资源确保可获得充足的资源；评估资源局限带来的风险并配置应急资源与备用方案7.3意识人员应知晓相关的质量目标及其对质量管理体系有效性的贡献7.4沟通质量目标的沟通与沟通过程整合，明确沟通什么、何时沟通、与谁沟通、如何沟通、谁来沟通7.5成文信息质量目标作为成文信息可获取，并按标识、评审、批准、更改控制等要求受控8.1运行的策划和控制策划阶段确定的风险、机遇和质量目标是运行策划与控制的关键输入；目标实现措施宜纳入过程准则与运行控制9.1监视、测量、分析和评价对目标实现进展予以监视；目标实现结果评价（见9.1.3）；确定监视和测量内容时考虑质量目标9.3管理评审质量目标的实现程度及有关措施的有效性作为管理评审输入，用于评价体系的持续适宜性、充分性和有效性10.1/10.2/10.3改进未达到目标时调查原因并采取必要措施；超越目标时分析超越原因以保持绩效；持续改进与目标升级联动6.3总则6.3.1基本原则总体要求。本指南所用风险管理术语宜以GB/T23694-2024为准；组织应用本文件宜遵循：a）方针导向与战略一致性原则。质量目标以质量方针为框架、与战略方向保持一致，确保过程与职能层级建立的目标支撑组织战略方向并得到落地实现；b）风险—目标联动原则。将风险和机遇的确定、分析和评价结果作为目标建立与实现策划的输入；实现目标的措施与应对风险和机遇的措施整合，实现“一揽子策划”；c）分层覆盖原则。视情况在战略、战术和运行层面及相关职能、层次和过程上建立目标，防止仅在组织总体层面设目标而遗漏职能/过程级目标，也防止在过多层级机械分解造成不必要的复杂性；d）可测量与可评价原则。通过明确目标值或目标完成时限对目标进行测量，目标可定量也可定性；同步确定测量方法、数据来源及其可靠性，确保目标可监视、可评价；e）平衡与相称原则。权衡目标实现的潜在收益与付出的成本、耗费的精力或由此引发的不利后果；结合组织当前的能力与制约因素确定目标水平，兼顾挑战性与可达性；f）动态迭代原则。对目标予以监视、沟通、适时更新；随内外部因素变化评审目标与风险的适用性，触发联动更新，保持持续适用性。6.3.2组织与职责1）最高管理者。确保质量方针和质量目标得以建立并与战略方向保持一致；确保质量管理体系达成质量目标所需资源的充分性；采取主动管理模式，接收结果监视情况，适当时介入处置影响预期结果实现的各类障碍；可担任重点项目或专项举措的牵头人与推动者。2）跨职能团队。宜由最高管理者授权成立，负责质量目标的建立、监视与评审，覆盖战略、战术和运行三个层面及相关职能、层级和过程；采用跨职能方法获得均衡判断，防止过度依赖单一视角导致片面性。3）目标实现责任主体。责任主体可以是团队或部门，而非仅限于个人；在各自权限及所分配的职责范围内管理目标实现中的风险；明确批准与实施权限，防止职责悬空或监督薄弱。4）报告与考核。向最高管理者同步结果监视情况；根据风险管理职责设置考核指标并纳入绩效管理；组织宜建立报告制度，明确报告的内容、对象、频率和路径。6.3.3工作程序总体流程。组织宜按下列步骤开展6.2条款（过程）的风险管理活动，并将沟通、监视与评价贯穿于各步骤：a）确定输入。以质量方针与战略方向、4.1因素研判结论、4.2相关方要求、6.1已确定并评价的风险和机遇（含中断期间及中断后持续提供合格产品和服务能力的风险）、组织当前的能力与制约因素、顾客反馈及市场状况为输入；b）建立目标。在战略、战术和运行层面及相关职能、层次和过程建立质量目标，同步研判目标级风险与机遇，采用风险知情决策确定目标值与可接受绩效波动；c）策划实现。确定要做什么、需要什么资源、由谁负责、何时完成、如何评价结果，将应对风险和机遇的措施纳入实现质量目标的措施；d）沟通与实施。视需要向负责实现目标的人员及适当时向相关方沟通目标；将措施纳入过程运行、资源配置与预算安排；e）监视与评价。对每项目标的实现进展进行监视和评审（可采用进度报告、顾客反馈、管理评审或红/黄/绿状态跟踪等方式），按9.1.3评价实现结果，将评价结果纳入管理评审与绩效管理；f）更新与再策划。视情况更新质量目标以适应潜在或实际变化，联动6.1风险和机遇再评审与6.3变更策划，保持目标与措施的持续适用性。6.4质量目标的建立与分解6.4.1目标建立的输入与依据输入来源。组织宜以以下内容为建立质量目标的输入：质量方针与战略方向；4.1所确定的内外部因素及其监视评审结论；4.2相关方需求和期望及适用的要求（法律法规、监管、顾客、行业与认证要求等）；6.1已确定并评价的风险和机遇（包括中断期间及中断后持续提供合格产品和服务能力的风险）；组织当前的能力与制约因素、顾客反馈及市场状况；监视和测量活动的结果及相关绩效指标。从“目标预期结果”出发识别风险。识别目标相关风险宜从“目标预期结果”出发（如“唯一生产线故障可能妨碍95%准时交付目标的实现”），而非泛化罗列；任一因素可同时构成目标风险与目标机遇，宜开展双向研判，防止只识别风险不识别机遇。6.4.2目标建立要求与准则（a）～h）落实要点）a）与质量方针保持一致。建立质量目标时，组织宜将质量方针作为输入，逐条对应方针承诺设定目标，形成可审核的对应关系；警惕“两张皮”风险（方针承诺无目标承接）、“虚假一致”风险（字面引用方针但目标实质不支撑方针内涵）及“输入错误”风险（以历史惯例或部门偏好代替方针和战略作为设定依据）。b）可测量。宜通过明确目标值或目标完成时限对质量目标进行测量，目标可定量也可定性；同步确定测量方法、数据来源及其可靠性（代表性、无偏性、时效性、完整性和准确性等），必要时采用敏感性分析确认关键参数并持续监控；防止目标空泛不可测量、量化崇拜导致数据失真，或目标值脱离实际。c）考虑适用的要求。宜将顾客要求、适用的法律法规要求及标准要求逐项转化为相关职能和过程的目标；识别要求随时间的变化趋势、各项要求的优先级及未满足要求的后果风险；依托相关过程与管理评审监视要求变化，及时将新要求纳入目标更新；防止要求遗漏、转化失效与要求混淆。d）予以监视。宜对每项质量目标的实现进展进行监视和评审，可通过进度报告、顾客反馈、管理评审或其他方式开展；可采用红/黄/绿（RAG）热力图、仪表盘等工具跟踪目标状态与预警信号；分析与评价的频次由所涉及风险和机遇的等级要求决定；防止监视缺位、手段不足与结果闲置（数据未纳入数据分析与管理评审）。e）予以沟通。宜视需要在组织内部或向相关方沟通质量目标（见7.4），可通过会议、状态报告（如报废率降低等具体指标），或向外部供方提供书面规范（如交付时限要求）等方式进行；同步传递与目标实现相关的风险及应对信息；防止沟通缺失（执行者不知晓目标、时限和要求）、沟通单向与指标误导（KPI选取不当，无意中阻碍预期行为的形成）。f）适时更新。宜视情况更新质量目标，以适应所考虑的潜在或实际变化——此类变化可能影响质量目标的实现能力；目标更新宜与6.1风险和机遇再评审及6.3变更策划联动；防止更新僵化（长期不更新致目标失去适用性）、频繁变动（无稳定准则、“朝令夕改”致目标失去严肃性）与更新脱节（更新后无配套措施、资源和职责承接）。g）作为成文信息可获取。质量目标可形成文件，载于业务计划、平衡计分卡、仪表盘、内部网及公告栏中，并按7.5对成文信息实施控制；可参照GB/T19023-2025确定成文信息的范围与详略程度；防止文件缺失、版本失控与过度文件化。h）与产品和服务合格以及增强顾客满意的能力相关。质量目标可规定产品的功能或性能要求，例如准时足额交付（OTIF），或约定服务水平协议（SLA）；防止目标偏离（仅聚焦财务、产量等内部指标）、局部优化（各职能KPI相互冲突，如交期与质量冲突）与合格性脱钩（过程指标达标但产品和服务仍不合格）。6.4.3目标的分层分解与一致性分层展开。目标宜视情况在相关职能、层级和过程上建立，覆盖战略、战术和运行三个层面（如运营层面可针对采购职能或设计过程设定目标）；以“方针—战略—目标—过程”传导逻辑分层建立目标，确保质量方针得到有效展开并与组织战略方向保持一致；宜同时建立短期和长期目标，目标宜得到清晰的理解并尽可能地量化。一致性维护。组织宜鼓励在不同职能和层级之间开展有关目标一致性的讨论；防止层级缺失（仅在组织层面设定笼统目标）、战略脱节（各职能、各层级目标互相冲突）与过细泛化（机械分解造成不必要的复杂性、加大测量难度并稀释关注重点）；部门级目标数量宜适当控制，避免“多了等于没有重点”。体系整合。当质量目标与其他管理体系目标（环境、职业健康安全、信息安全等）相联系时，整合这些目标能促进策划和决策的协调一致，避免“孤岛式”管理。6.4.4与风险和机遇的衔接目标承接应对需求。6.1已确定并评价的风险和机遇是目标设定的直接输入；目标宜反映组织在风险和机遇方面要取得的结果；对判定为负面的因素宜复核其蕴含的机会（如供应链中断风险推动开发第二供方、法规加严催生合规能力目标、技术迭代催生目标升级），实现风险与机遇的双向转化。目标水平的风险知情决策。设定目标时应识别与目标相关的风险源、潜在事件、后果和可能性，结合组织当前能力与制约因素确定可实现的目标值；对每项目标设定与风险偏好相适应的可接受绩效波动（风险容忍度），作为监视与预警的判定基准；可运用风险与机遇登记识别需重点管控的对象，并将其转化为质量目标与关键绩效指标。目标级机遇转化示例。引入新技术改进采购过程，对应设定“缩短采购订单平均处理时间”目标；推行无纸化质量管理体系，对应设定“文件电子化率/落地时限”目标；发掘新顾客或新产品需求，对应设定产品和服务目标；提高准时交付水平，可设定“准时交付率从88%提升至95%（12个月内）”“客户退货率降低15%”等目标，并配置“每千件发运退货数”等指标。6.4.5常见风险防范组织宜防范下列目标建立环节的常见问题：a）层级缺失与战略脱节。仅在组织层面设定笼统目标，未分解到相关职能、层次和过程；目标未与战略方向保持一致，各职能、各层级目标互相冲突，无法支撑组织战略落地；b）参与不足与过细泛化。目标制定仅由质量部门闭门完成，未吸纳各职能参与，目标被基层视为“额外要求”；或在过多层级、过多过程机械分解目标，造成不必要的复杂性；c）方针承接失效。目标与方针缺乏对应关系，方针承诺无目标承接，或以历史惯例、部门偏好代替方针和战略作为设定依据；d）可测量性缺陷。目标表述空泛未明确目标值或完成时限，无法测量和评价实现程度；或强行量化、指标选取不当，导致数据失真、行为扭曲；或目标值脱离实际；e）要求覆盖不全。未识别顾客要求、法定及监管要求、行业与认证要求等适用要求，或未将相关方需求和期望转化为目标要求，导致合规缺口或目标失焦；f）目标定位偏离。目标与产品和服务合格及增强顾客满意的能力无关联；或各职能目标（KPI）相互冲突，局部达标损害整体顾客满意。6.5实现质量目标的策划6.5.1策划要素与操作要点（a）～e））a）要做什么。宜逐项确定为实现质量目标需实施的措施；基于风险的思维涉及在事情可能未按预期进行（包括错失机遇）时权衡不同行动方案的潜在利弊，宜对候选措施开展风险与收益研判并形成行动方案；应对风险的措施（规避、为寻求机遇承担风险、消除风险源、改变可能性或后果、分担、经知情决策保留）与应对机遇的措施（采用新实践、推出新产品或服务、建立新合作关系、利用新技术、实施有关计划等）宜纳入实现质量目标的措施清单；可运用FMEA、SWIFT、后果-可能性矩阵等方法研判目标实现过程中的失效环节和风险点，配套PDCA循环实施管控。b）需要什么资源。宜确保可获得充足的资源（见7.1）；评估现有内部资源供给能力及外部供方可提供的潜在资源；考虑资源局限带来的风险（关键设备损坏、核心人员离职、资源流失等），必要时配置应急资源与备用方案；宜将资源需求、预算与时限在策划文件中同步明确，必要时在资本预算中划拨专项资金并将目标列为关键目标。c）由谁负责。宜明确实现特定质量目标的责任主体（可以是团队或部门，而非仅限于个人）；指定风险责任人并将风险管理作为核心职责，与5.3岗位、职责和权限的分配和沟通相衔接；最高管理者及相关岗位人员宜在职责范围内提供指导与资源支持，乃至担任牵头人，为责任主体赋能。d）何时完成。宜确定措施的完成时限；时限设定宜与目标紧迫性、资源约束及风险应对的优先级相匹配，可采用设定完成期限的项目管理方式推进，设置里程碑节点和阶段性评审，实现进度可视可控；对时间敏感型机遇宜设定明确落地时限，抓住机遇窗口期。e）如何评价结果。宜确定结果的评价方式；既定质量目标的实现结果评价（见9.1.3）可作为管理评审、绩效评价的组成部分，也可通过设定完成期限的项目管理、关键绩效指标（KPI）或持续的评审与反馈会议开展；分析与评价的频次由所涉及风险和机遇的等级要求决定。策划成文。将实现质量目标的策划形成文件是一项良好实践；部分组织采用表格形式描述策划事项（目标/活动/资源/责任方/完成日期/结果评价/状态，参见ISO9002表5“目标实现策划示例”），并保留已识别风险及应对措施有效性的成文信息。6.5.2与风险和机遇应对措施的整合措施整合。应对风险和机遇的措施宜整合到实现质量目标的措施之中并评价其有效性；策划阶段确定的风险、机遇和质量目标（包括潜在变更）是8.1运行策划和控制的关键输入，防止策划与运行控制脱节、形成体系外“两张皮”工程。衍生风险与跨域影响。风险应对不一定产生预期结果，甚至可能产生意外后果；实施前宜研判某一领域的措施对另一领域造成不良影响的可能性并策划缓解手段，将监视和评审作为应对措施实施的一部分。中断应对与韧性。评价风险并确定措施时，宜考虑组织在中断发生期间及中断恢复后提供合格产品和服务的能力，确保所策划的措施能够支撑质量目标在中断情景下持续实现。6.5.3目标实现风险的识别与应对目标特有风险形态。宜警惕“单点故障（SPOF）”（依赖单一领域专家、独家供方、唯一生产线等）对目标实现的威胁；警惕目标本身诱发的过程性风险（如为赶交付节点降低检验标准）；避免纳入超出质量管理体系范围且无法通过该体系实际管控的风险。资源局限风险。宜评估当前及预期的工作量与进度安排，关注关键设备损坏、核心人员离职等资源流失风险，提前部署应对措施（如预防性维护、备用资源、应急预案与专项预算）。联动预警。宜为每项目标确定需监视的关键风险指标/先兆指标，建立预警系统；当指标接近预警临界值时主动预警并启动应对措施；随内外部因素变化（如返工率、报废率上升）评审风险与目标的适用性，触发目标或措施更新。6.5.4常见风险防范组织宜防范下列实现策划环节的常见问题：a）措施缺失或悬空。仅列目标不定措施，目标无实现路径；或措施停留在策划层面未纳入运行控制；b）策划泛化与失配。措施策划不考虑每个过程的独特性而套用模板；应对措施与风险对预期结果的潜在影响不匹配，未与运行控制衔接；c）资源不足与错配。未评估措施所需的人员、设备、资金等资源或未确保资源可获得；资源投入与目标重要性、风险程度不匹配，造成浪费或保障不足；d）职责真空与权限缺失。未明确责任主体，多部门相互推诿；责任仅落到个人而未明确团队或部门职责，跨职能目标缺乏协同机制；有责无权、无法调动资源；e）时限缺失与节点失控。措施未确定完成时限，目标实现无限期拖延；未设置里程碑和进度监视点，时限到期才发现整体滞后，丧失纠偏窗口；f）评价缺失与悬空。未确定结果评价方式或缺少既定准则；评价结果未纳入管理评审和绩效评价，未驱动纠正措施和目标更新，评价流于形式。6.6质量目标的监视、评价与更新6.6.1监视安排与信息沟通监视对象与方式。组织宜对每项质量目标的实现进展进行监视和评审，通过进度报告、顾客反馈、管理评审或其他方式系统开展；可采用红/黄/绿（RAG）热力图、仪表盘、矩阵、图表等工具跟踪目标状态与预警信号，并使监视信息的收集、整理、汇总、分享与反馈形成闭环。信息沟通。监视信息宜按既定的沟通路径传递：视需要在组织内部或向相关方沟通目标及其实现进展，明确沟通的内容、对象、频率和路径；向最高管理者同步结果监视情况，形成主动管理模式。6.6.2达成评价与偏差处置评价安排。质量目标的实现结果评价（见9.1.3）可作为管理评审、绩效评价的组成部分，也可通过设定完成期限的项目管理、KPI或持续的评审与反馈会议开展；组织可设定目标与里程碑，以评价是否实现了预期结果，并将“质量目标的实现程度”作为管理评审输入项。偏差处置。未达到目标时，宜先核实数据真实性（统计口径、记录完整性），再调查过程原因（设备、人员、来料、方法等），落到纠正措施上，而不是仅写“加强管理”；未达成项宜与纠正措施、持续改进及下一轮目标设定形成闭环。超越目标时，宜分析超越的原因，以保持绩效并识别提高目标的可行性。6.6.3更新与变更联动更新触发。组织宜视情况更新质量目标，以适应所考虑的潜在或实际变化：内外部因素与相关方要求变化、返工率/报废率等绩效变化、方针战略调整、市场环境变化、新兴技术、法规要求更新等；目标更新宜有稳定准则，防止频繁变动。联动策划。目标更新宜与6.1风险和机遇的再评审及6.3变更策划联动；变更可能对实现目标的能力产生不利影响，也可能表明存在能够推动改进的潜在机遇，宜同时研判；更新后的目标宜同步配置措施、资源和职责承接，并对过程持续的适宜性、充分性和有效性进行再评价。6.6.4常见风险防范组织宜防范下列监视、评价与更新环节的常见问题：a）监视缺位与手段不足。目标建立后无监视和评审安排，问题发现滞后；监视和测量过程不足以有效评价目标进展，数据不完整或不可信；b）结果闲置。监视数据未纳入数据分析、管理评审输入，未用于识别趋势和决策，监视流于形式；c）评价滞后与悬空。仅在期末评价，缺乏持续的评审与反馈，不能及时纠偏；评价结果未驱动纠正措施和目标更新；d）更新僵化与脱节。因素变化后目标长期不更新，目标失去适用性；或更新未联动风险和机遇评审及变更策划，无配套措施、资源和职责承接。6.7成文信息与记录6.7.1建议的成文信息建议保留的成文信息。组织宜保留：质量目标清单及分解表（含相关职能、层次和过程）；质量目标实现策划（可采用表格形式，载明目标、活动、资源、责任方、完成日期、结果评价、状态）；目标监视与达成评价记录；目标更新记录；目标相关风险和机遇研判与应对记录；沟通与报告记录等。控制要求。质量目标作为成文信息应可获取，并按7.5的要求实施控制（标识、评审、批准、更新、版本控制、可获得性、保护）；可参照GB/T19023-2025确定成文信息的范围与详略程度，平衡可追溯性与运行效率。6.7.2证据链与审核佐证审核关注点。审核宜核查：质量目标是否在相关职能、层次和过程建立；目标与质量方针、战略方向的一致性证据；适用要求的转化证据；目标的可测量性与数据来源可靠性；沟通证据（人员是否知晓与其相关的目标）；责任与资源安排证据；监视与达成评价记录；未达成原因分析与措施；更新联动记录。典型证据。宜包括：质量目标清单/矩阵及其分解记录；实现策划文件（或表格）；KPI与指标台账（红/黄/绿状态跟踪）；监视与评审会议记录；未达成项的原因分析与纠正措施记录；目标更新审批记录；管理评审中质量目标实现程度的输入输出记录等。6.8应用工具与方法6.8.1目标建立与分解类工具SMART原则。以具体、可测量、可实现、相关、有时限原则设定目标，系统兼顾挑战性与可达性。目标管理与分解矩阵。采用目标管理（MBO）方法，以“方针—战略—目标—过程”传导逻辑分解目标；采用目标/指标矩阵描述目标、指标、责任职能与层级、时限；建立质量目标与质量方针条款的对应关系表。诊断与分析类工具。SWOT、PESTLE等用于目标输入分析；标杆管理（对标研究）用于确定目标基线与挑战水平；平衡计分卡、仪表盘用于目标展示与跟踪。6.8.2实现策划类工具五要素策划表。以表格形式描述：要做什么（措施/活动）、需要什么资源、由谁负责、何时完成、如何评价结果，并可增加状态跟踪列（参见ISO9002表5示例）。项目管理工具。设定完成期限的项目管理、里程碑、甘特图；责任矩阵（如RACI）明确团队或部门的责任主体；资源计划与预算安排；成本效益分析支持措施比选。6.8.3监视、评价与预警类工具指标类。关键绩效指标（KPI）与先兆指标；指标选择宜考虑风险和机遇的有关信息，防止指标选取不当导致行为扭曲（如产量倍增情形下“年度不良数”不如“单位产出不良率”灵敏）。状态跟踪类。红/黄/绿（RAG）热力图、仪表盘、交通灯图、趋势图与偏差分析。评价与改进类。管理评审、绩效评价、自我评价；帕累托分析定位主要问题；PDCA循环贯穿“目标—措施—评价—改进”全过程。6.8.4工具的选择与组合应用选择依据。组织宜依据自身规模与复杂程度、目标特性、数据可得性与人员能力选择工具组合，并参照GB/T19019-2026选用适宜的质量工具、参照GB/T19004-2020构建KPI体系与自我评价机制、参照管理会计应用指引第700号应用风险矩阵、风险清单等方法。组合应用。目标建立阶段以SMART＋分解矩阵为主，辅以标杆与诊断分析；实现策划阶段以五要素策划表＋项目管理为主；监视评价阶段以KPI＋红/黄/绿状态跟踪＋管理评审为主；所选方法宜被一致、有效地应用，并保持可追溯。附件A（资料性）质量目标清单及分解表附件A.1质量目标清单及分解表（模板）序号目标层面（战略/战术/运行）相关职能/层次/过程质量目标内容测量指标/目标值或完成时限与质量方针/战略方向的对应关系责任主体备注A-01……A-02……附件B（资料性）质量目标实现策划表附件B.1质量目标实现策划表（模板）序号对应目标编号要做什么（措施/活动）需要什么资源由谁负责何时完成如何评价结果与风险和机遇措施的关联B-01A-01………………B-02A-02………………附件C（资料性）质量目标监视与达成评价记录表附件C.1质量目标监视与达成评价记录表（模板）序号目标编号监视指标或信息源监视频次指标现状（红/黄/绿）达成评价结论偏差/未达成原因措施或更新内容责任人日期C-01A-01…………C-02A-02…………附件D（资料性）质量目标相关风险和机遇研判与应对表附件D.1质量目标相关风险和机遇研判与应对表（模板）序号目标编号/领域风险或机遇描述类别（风险/机遇/兼有）可能性后果或有益影响应对措施责任人备注D-01A-01……D-02A-02……附件E（资料性）“6.2质量目标及其实现的策划”条款（过程）风险和机遇清单附件E.1“6.2质量目标及其实现的策划”条款（过程）风险和机遇清单6.2条款（过程6.2条款（过程）对应风险清单6.2条款（过程）对应机遇清单6.2.1总则：组织应针对相关职能、层次和过程建立质量目标（1）层级缺失风险：仅在组织层面设定笼统目标，未分解到相关职能、层次和过程，导致质量方针无法有效展开，目标与过程运行“两张皮”；

（2）战略脱节风险：目标未与组织战略方向保持一致，各职能、各层级目标互相冲突，无法支撑组织战略落地；

（3）参与不足风险：目标制定仅由质量部门闭门完成，未吸纳各职能参与，降低全员参与度与包容性，目标被基层视为“额外要求”；

（4）过细泛化风险：在过多层级、过多过程机械分解目标，造成不必要的复杂性，加大测量难度并稀释关注重点。（1）分层展开机遇：视情况在运营层面（如采购职能、设计过程）建立目标，在不同职能内建立目标有助于提升质量管理体系的全员参与度与包容性；

（2）传导链机遇：以“方针—战略—目标—过程”传导逻辑分层建立目标，确保质量方针得到有效展开并与组织战略方向保持一致；

（3）整合机遇：当目标与其他管理体系目标相联系时，整合这些目标能促进策划和决策的协调一致。6.2.1a)与质量方针保持一致（1）“两张皮”风险：建立目标时未将质量方针作为输入，目标与方针缺乏对应关系，方针承诺（如“超越顾客期望”）无目标承接；

（2）虚假一致风险：字面引用方针语句但目标实质不支撑方针内涵，审核与评审中难以证实一致性；

（3）输入错误风险：以历史惯例或部门偏好而非方针和战略作为目标设定依据，方向性偏差在顶层即被固化。（1）输入联动机遇：将质量方针作为建立质量目标的直接输入，逐条对应方针承诺设定目标（如方针为“超越顾客期望”即对应设定缩短交付周期的目标），形成可审核的对应关系；

（2）对齐机遇：以目标为纽带将最高管理者的领导承诺（确保质量方针和质量目标与战略方向一致，见5.1.1）落实为可验证的成文信息，支撑管理评审对一致性的评价。6.2.1b)可测量（1）不可测量风险：目标表述空泛（如“提升质量水平”），未明确目标值或完成时限，无法测量和评价实现程度；

（2）量化崇拜风险：不顾对象特性强行量化定性目标，或测量指标选取不当，导致数据失真、行为扭曲；

（3）脱离实际风险：目标值脱离组织当前的能力与制约因素、顾客反馈和市场状况，过高致士气受挫，过低致失去改进价值。（1）测量设计机遇：通过明确目标值或目标完成时限对质量目标进行测量，目标可定量也可定性，按对象特性选择适宜表达形式；

（2）方法机遇：采用具体、可测量、可实现、相关、有时限（SMART）原则设定目标，系统兼顾挑战性与可达性；

（3）报告机遇：可测量且形成文件的目标有助于清晰和一致地沟通、理解和报告目标，为9.1.3分析与评价提供基准。6.2.1c)考虑适用的要求（1）要求遗漏风险：建立目标时未识别顾客要求、法定及监管要求、行业与认证要求等适用要求，目标覆盖不全导致合规缺口；

（2）转化失效风险：未将相关方多样、不明确甚至未明示的需求和期望转化为质量管理体系、过程或目标要求，要求停留在原始状态；

（3）要求混淆风险：将适用于组织但与质量管理体系范围无关的要求误纳入目标，造成目标失焦和资源浪费。（1）合规植入机遇：将适用的法律法规要求、顾客要求逐项映射进相关职能和过程目标，使合规义务通过目标实现得到前置保障；

（2）需求洞察机遇：基于对相关方需求和期望的评价洞察设定目标，捕捉未明示需求，转化为差异化质量优势；

（3）系统监视机遇：依托8.2、8.3相关过程及管理评审监视要求变化，及时将新要求纳入目标更新。6.2.1d)予以监视（1）监视缺位风险：目标建立后无监视和评审安排，实现进展失控，问题发现滞后，年末才暴露未达标；

（2）手段不足风险：监视和测量过程不足以有效评价产品和服务的符合性及目标进展，数据不完整或不可信；

（3）结果闲置风险：监视数据未纳入9.1数据分析、9.3管理评审输入，未用于识别趋势和决策，监视流于形式。（1）全程监视机遇：对每项质量目标的实现进展进行监视和评审，通过进度报告、顾客反馈、管理评审等方式系统开展，实现过程可控；

（2）主动管理机遇：向最高管理者同步结果监视情况，适当时由最高管理者介入处置影响预期结果实现的各类障碍，形成主动管理模式；

（3）趋势应用机遇：将“质量目标的实现程度”作为管理评审输入项用于识别趋势，支撑体系决策与措施制定，衔接9.1、9.3、10章改进闭环。6.2.1e)予以沟通（1）沟通缺失风险：负责实现目标的人员不知晓目标内容、时限和要求，目标“锁在文件柜里”，执行者无从对齐；

（2）沟通单向风险：仅向下传达而未向上或向相关方反馈，外部供方、顾客等不知晓与其相关的目标要求（如交付时限），协作失效；

（3）指标误导风险：相关过程、职能和层级的目标与关键绩效指标（KPI）选取不当，在无意中阻碍预期行为的形成。（1）定向沟通机遇：视需要向负责实现目标的人员以及适当时向有关相关方沟通目标，保持对质量管理体系的认知和理解；

（2）方式多样机遇：通过会议、状态报告（如报废率降低等具体指标）、向外部供方提供书面规范（如交付时限要求）等方式开展沟通，并与7.4沟通过程整合；

（3）期望传递机遇：借助沟通清晰传递工作期望，最高管理者可担任重点项目牵头人，确保各层级人员理解目标与自身工作的关联。6.2.1f)适时更新（1）更新僵化风险：内外部因素、相关方要求或返工率/报废率等绩效变化后目标长期不更新，目标失去适用性，甚至与已变化的方针和环境冲突；

（2）频繁变动风险：无稳定准则下“朝令夕改”，目标失去严肃性和可测量基准，人员无所适从；

（3）更新脱节风险：目标更新未联动6.1风险和机遇评审及6.3变更策划，更新后的目标无配套措施、资源和职责承接。（1）变化联动机遇：视情况更新质量目标以适应潜在或实际变化，将目标更新与已识别风险和机遇的定期评审（6.1.1）及内外部环境变化评估衔接，保持持续适用性；

（2）触发更新机遇：从市场环境变化、新兴技术、法规要求更新等机遇来源中捕捉目标升级方向，将识别出的机会传达给管理层作为目标设定的考虑内容；

（3）体系联动机遇：目标变化触发对过程持续的适宜性、充分性和有效性的再评价，并按6.3对变更进行受控策划，避免返工、延迟等负面后果。6.2.1g)作为成文信息可获取（1）文件缺失风险：目标未形成成文信息或获取渠道不畅，无法一致沟通、理解和报告，也无法证实符合性和进行追溯；

（2）版本失控风险：目标文件多处存放、版本不一，各职能执行的目标口径不一致；

（3）过度文件化风险：为满足“成文信息”要求层层建册，造成不必要的官僚主义，拖慢运行效率。（1）载体优化机遇：将质量目标载于业务计划、平衡计分卡、仪表盘、内部网及公告栏等组织惯用载体，实现目标信息实时可获取、可视化；

（2）证据化机遇：以成文目标作为9.1绩效监视测量、9.3管理评审评价“质量目标实现程度”的统一基准，支撑循证决策；

（3）详略适宜机遇：按组织实际确定成文信息的范围与详略程度，平衡可追溯性与效率，避免文件化不足导致执行不一致。6.2.1h)与产品和服务合格以及增强顾客满意的能力相关（1）目标偏离风险：目标仅聚焦财务、产量等内部指标，与产品和服务合格及顾客满意无关联，体系运行偏离质量宗旨；

（2）局部优化风险：各职能目标（KPI）相互冲突（如交期与质量冲突），局部达标损害整体顾客满意；

（3）合格性脱钩风险：目标未覆盖产品功能或性能关键要求，过程指标达标但产品和服务仍不合格。（1）绩效挂钩机遇：以目标规定产品的功能或性能要求（如准时足额交付OTIF、服务水平协议SLA），使目标直接牵引产品和服务合格及顾客满意；

（2）示例化机遇类型：将实现产品和服务符合性提升、顾客满意度增强作为目标重点领域，通过实施新过程、优化现有过程、应用新技术、推出全新或改进型产品和服务增强有利影响；

（3）顾客导向机遇：以顾客反馈和满意监测结果校准目标，持续提升增强顾客满意的能力。6.2.2a)要做什么（措施）（1）措施缺失风险：仅列目标不定措施，目标“悬空”无实现路径；

（2）策划泛化风险：措施策划不考虑每个过程的独特性而套用模板，针对性与可