《企业文化》课件-9第9章企业文化变革与创新

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企业文化变革与创新开篇案例-年轻文化的创新之道哔哩哔哩作为年轻人高度聚集的互联网社区平台，拥有非常庞大的用户群体。2018年第二季度，B站月活跃用户量达到8504万人，18-35岁用户占比为78％，至2024年第一季度，月活用户达3.415亿，这足以证明哔哩哔哩在年轻群体中有极高的粘黏性和高成长性。在B站副总裁张峰看来，用户对品牌有高黏性和忠诚度都源于B站在用独特的社区氛围以及内容给用户传达统一的审美观、消费观、价值观。B站的用户主要以兴趣为基础聚集在一起，所有年轻用户基本都可以在B站找到他喜欢的内容，找到同样的爱好者。而up主（用户创作者）就是将这些兴趣IP通过cut、弹幕、衍生周边等形式进行内容的二次加工，从而输出优质精准的内容来提高用户黏度。开篇案例-年轻文化的创新之道关于如何生产出能和年轻用户产生共鸣的内容，张峰给出了年轻文化融入创新之道，即聚焦三大核心板块：PUGV、OGV、衍生文化，深耕年轻人喜好的优质内容。PUGV是可以拆解为PGV（即专业创作视频）和UGV（即用户创作视频）的，在B站上小

P（专业创造者）和个人UP主（用户创作者）可以共创优质内容，例如非常流行的“真香预警”、“有钱可以为所欲为”等热门表情包均是共创的典型例子。OGV是版权内容，分别对应着日本动画、国产动画、纪录片、海外剧这四个品类。张峰提到，“OGV对B站的价值在于树立正确的审美和价值观导向，告诉用户什么是优质内容，同时引导UP主创作。在未来B站也会持续不断地引进购买优质的内容，同时也会参与引导国内创作者在国创、纪录片、综艺上做更好的产出。”2018年爆款纪录片《人生一串》就是B站在扶持国内创作者最好的证明。开篇案例-年轻文化的创新之道关于衍生文化，B站以内容的方式进行运营，认为所有的文化载体都是内容。张峰认为游戏就是非常好的载体，其不仅是媒体也是内容，能拥有广泛的用户受众。而虚拟偶像洛天依也将是一个非常好的内容载体。2018年B站宣布增资了洛天依的母公司，之后B站将会与洛天依在品牌、内容、用户和商业化方面有更加深度的合作。洛天依作为虚拟偶像的魅力在于她充满想象，没有任何限制，可以演绎各种角色，她有和粉丝一对一的沟通能力，能满足粉丝的各种需求。年轻文化主流化，正在成为主宰世界的新能量，如何满足这类年轻用户的需求成了每个品牌不断努力发展的目标，哔哩哔哩希望以更懂年轻人的姿态，丰富中国年轻人的文化生活方式，和这一代人共同成长。目录01

企业文化变革的动因与阻力02企业文化变革的内容与原则03企业文化变革的模式与流程04

企业文化创新01企业文化变革的动因与阻力1.1企业文化变革的动因12345政策和法律的改变

国家的一些关于经济发展政策的转变，国家的一些法律调整，都可能给企业带来有力的甚至是强制性的文化变革。经济环境的变化

国民经济的发展态势、国家税率、利率和汇率等方面的改变也可能通过市场对企业文化变革施加影响。人口的变化

企业员工在年龄、性别、教育程度、民族、技能水平、出生地等方面的差异越来越大，给企业文化的管理带来了新的挑战。技术的变化

由于信息技术的迅速发展和普及运用，企业管理的信息化程度迅速提高，将会给传统的企业组织模式和企业的人际关系带来深刻的变革。行业文化的变化

行业发展的整体态势，尤其是行业中竞争对手的力量对比的变化，都会要求企业文化的变革。1.企业文化变革的外在原因实践案例9-1：《百度论语》与”简单“文化互联网时代，还在追求行文冗长、辞藻华丽的文化纲领吗？还在手捧沉甸甸《基本法》式的管理大纲吗？如此快速更新迭代的节奏里，大而全的企业文化体系是不是该更新换代了?“越简单越有效”，从最根本入手，才符合当下移动互联网的时代需求。我们来看看百度的《百度论语》，在移动互联网时代，是怎么做到企业文化简单化的。产品简单。公司致力于为用户提供“简单，可依赖”的互联网搜索产品及服务。百度和百度人拥有着一个与生俱来的性格，“让产品简单、再简单”（百度论语第二十九条）。理念简单。百度只专注搜索引擎，从未涉足炙手可热的网游，因为李彦宏有一个简单的理念：“人一定要做自己喜欢且擅长的事情”（百度论语第一条）。决策简单。在百度，有一个简单可执行的标准：“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”（百度论语第十八条）。

流程简单。在百度有约定俗成的一条，“用流程解决共性问题”（百度论语第二十条）。……百度，简单无处不在。而这个”简单”真的不简单。实践案例9-1：《百度论语》与”简单“文化文化点睛：

奥卡姆剃刀定律的宗旨是“如无必要，勿增实体”，即“简单有效原理”。难怪大科学家爱因斯坦会呼吁“凡事都应简化到不能再简化。”埃德加·沙因说：领导者要做的唯一重要的事情就是创造和管理文化。李彦宏做了一件“唯一重要”的事情：打造百度独有的简单文化。1.1企业文化变革的动因2.企业文化变革的内在原因企业经营危机企业经营危机的结果使企业的所有人都受到心灵的震撼，危机的直接、可怕甚至灾难性的结果使企业的全体成员认识到企业文化与企业和个人前途命运的密切相关性，为新文化的形成提供了心理基础。1.1企业文化变革的动因企业战略的转变企业文化是为企业战略服务的，企业战略的转变必然要求企业文化随之变革，否则，滞后的企业文化必然制约企业战略的实施。2.企业文化变革的内在原因1.1企业文化变革的动因企业成长推动企业的发展如同一个人的发展，在不同的生命阶段需要不同的文化牵引、规范和支撑，一些企业文化的发展往往跟不上企业财务和组织的成长，这就需要企业及时地变革文化2.企业文化变革的内在原因1.1企业文化变革的动因企业领导人观念转变或更替

企业领导人是企业文化的缔造者和管理者，企业文化是企业领导人的人格和思想的外在表现，不同类型的领导人可能会需要和创造不同的企业文化。2.企业文化变革的内在原因实践案例9-2：齐桓公好服紫齐桓公喜欢穿紫色的衣服，整个都城的人都穿紫色的衣服。正在那个时候，5匹生绢也换不到一匹紫色的布。齐桓公对此十分忧虑，对管仲说：“我喜欢穿紫色的衣服，紫色的布料很贵，整个都城的百姓喜欢穿紫色衣服的风气不消失，我该怎么办呢？”管仲说：“您想制止这种情况，为什么不试一下不穿紫衣服呢？您可以对身边的侍从说：‘我非常厌恶紫色衣服的气味。’在这时，侍从中有穿紫衣来进见的人，你就说：‘稍微退后点，我厌恶紫色衣服的气味。’”齐桓公说：“好。”从这天开始，没有侍卫近臣再穿紫色衣服了；到第二天，城中也没人再穿紫色衣服了；第三天，国境之内也没人再穿紫色衣服了。资料来源：韩非子，《韩非子·外储说左上》实践案例9-2：齐桓公好服紫文化点睛：所谓“上有所好，下必甚焉”，“楚王好细腰，宫中多饿死；吴王好剑客，百姓多创癍。”领导的喜好，可以直接影响下属的行为偏好。企业文化的变革，领导人要做好垂范左右。1.2企业文化变革的阻力1．个体层面的阻力（1）个人变革观念。文化变革的首要障碍是观念问题。很多人否认变革，排斥变革，一般都是基于以下几方面原因：第一，认为变革不必要；第二，认为变革会自行发生；第三，害怕变革。1.2企业文化变革的阻力（2）个人习惯。在生活和工作中，人类对固定的工作内容和组织结构会形成习惯或模式化的反应，当变革来临时，这些习惯的心理和行为应激性地去抵制外部的刺激，从而成为变革的阻力。1．个体层面的阻力1.2企业文化变革的阻力（3）选择性的信息加工。知觉的选择性会使员工按照最合适自己心理感受的方式去接收信息，从维护自己利益的角度去感知世界，由此导致对变革的必要性、变革带来利益格局的改变等问题片面理解甚至歪曲。1．个体层面的阻力1.2企业文化变革的阻力（4）对已有权力的威胁。企业文化的变革可能会弱化原有权力，对利益重新分配，从而促使部分管理者产生抵触的情绪或行为，阻碍企业文化的变革。1．个体层面的阻力实践案例9-3：阿里巴巴的企业文化变革是否“变味”了？1999年，初创的阿里以可信、亲切、简单为核心价值观，那时成员少，这更像是网站对客户展现友好的雏形。2001年2月，阿里确定使命，形成“独孤九剑”价值观体系，其中质量和客户第一由关明生从通用带来，其他几条则是从马云和阿里经历中提炼。2004年，阿里蓬勃发展，成立五周年时正式形成“六脉神剑”价值观。2019年9月10日，阿里成立20周年，公布“新六脉神剑”，升级使命、愿景、价值观。不过，近年来阿里企业文化“阿里味儿”似有变化。专门宣传企业文化的微信公众号“阿里味儿”在2022年12月28日后停更。2023年，阿里也有诸多变动，4月取消原定5月10日的第19届员工集体婚礼，延续多年的“百年阿里”新员工培训项目也于4月终止。这些变化是否意味着过去“大一统”的阿里文化即将改变，后续各事业群会突出自身文化属性，出现“淘宝味儿”“盒马味儿”“阿里云味儿”？值得关注。实践案例9-3：阿里巴巴的企业文化变革是否“变味”了？文化点睛：在移动互联网时代，有企业家开玩笑说“转型是找死，不转型是等死。”新企业可以用文化创新实现“弯道超车”老企业；老企业也可以自我否定与突破，重新激活组织，实现升级转型。但如何把握这种文化创新的分寸感，让优秀的企业文化传承下去“不变味”呢？1.2企业文化变革的阻力12345

在文化变革中，企业的领导人员一方面要以坚定的意志来领导文化变革，充当企业新理念和新行为的倡导者；另一方面又要以身作则、言行一致，扮演新的价值观念、新的管理方式最忠实的执行者。领导的态度和行动

如果一种企业价值观已深入人心，成为员工思想和行动的准则，那么，员工对工作、对自己的信念均根植于此。在这种情况下，一旦这种价值观遭到挑战，员工往往会产生反抗、沮丧和失落的心理。企业价值观

传统的企业文化让人感到安稳、省心、平和、寡欲、按部就班，尽管它已明显落伍了，即使人们已厌烦它了，也并不想彻底改变它，这是习惯陷阱的魔障。组织惯性

企业文化的变革也需要时间、耐心和不懈的努力。它不会一夜就获得成功，它也不同于追逐短期收效和季度利润这种自然的企业本能。时间和耐力

企业文化变革如同大海行舟，对于没有多少经验的企业文化变革倡导与执行者，急需一盏航灯指引方向。企业文化变革在必要的理论指导下，才不会走弯路及错路。理论的指导02企业文化变革的内容与原则

企业文化变革的主体是企业中的成员。企业文化体现在员工的价值观、行为方式和态度表现上，而企业文化的变革就是员工价值观的变革和行为方式的转变。因此，企业中的成员在受企业文化的影响的同时也是企业文化变革的主体。通过沟通交流让现有员工理解和明白企业文化变革的目的与意义，能帮助文化变革得到企业成员的接受和支持。同样，引入新员工，提拔对外界新环境有较强适应能力的内部员工，通过混合的方式，也可以促使企业文化进一步转化性的变革。2.1企业文化变革的主体2.2企业文化变革的内容1.企业价值观的变革

这种变革既涉及对企业整体的深层把握，也涉及对企业环境变化的重新认识。在企业价值观中，管理哲学与管理思想往往随着企业的成长和对外部环境的不断适应而变化。以海尔为例，在海尔全面推行其国际化战略后，持续不断创新的价值观成为最主要的经营哲学。在海尔的宣传中，也可以看到以“HAIERANDHIGHER（海尔永创新高）”代替了海尔发展早期的“真诚到永远”。2.2企业文化变革的内容2.企业制度和风俗的变革

企业制度和风俗变革包括员工和管理者行为规范的调整，企业一些特殊制度和风俗的设立与取消。比如有些企业在建立学习型组织的过程中，制订了从员工到管理层的学习制度。当然，这些变化都是为了体现核心价值观的变化，是核心价值观的行为载体。2.2企业文化变革的内容3.行为方式的变化

行为方式是员工对企业价值观的认同和接受，表现在日常的工作风格与态度上。相对地，行为方式的变化是帮助员工养成习惯，成为维持企业稳定和延续的行为规范。行为方式的变化有助于实现企业文化的核心价值观的落地。华为就是以吃苦耐劳和艰苦奋斗的精神为核心，在早期的表现就是由中高管理者带动全体员工的床垫文化，这种文化使得华为区别于其他企业，在十几年间迅速发展起来，最终跻身世界500强。2.2企业文化变革的内容4.企业标识等物质层的变化

企业标识等物质层的变化多数是为了建立企业文化的统一形象，并树立个性鲜明的企业形象和品牌形象。比如早在1998年，当时的北京日化二厂就对企业的“金鱼”系列产品的包装盒标识进行了重新的设计，使原来混乱的品牌标识得到了统一。2003年春，联想公司对沿用多年的标识“LEGEND”进行了调整，改为“LENOVO”，以强调创新的内涵。所以物质层的变化也是为了配合核心价值观的调整。实践案例9-4：北魏孝文帝汉化改革易服装。公元495年，北魏孝文帝下诏禁止士民穿胡服，规定鲜卑人与北方其他少数族人一律改穿汉族服装。讲汉话。孝文帝正式宣布以汉语为“正音”，称鲜卑语为“北语”。改汉姓。太和二十年496年正月，孝文帝拓跋宏下诏改鲜卑复姓为单音汉姓：“北人谓土为拓，后为跋。魏之先出于黄帝，以土德王，故为拓跋氏。定族等。孝文帝参照汉族门阀制度的做法，来确定鲜卑族的门第高低，并据此来选拔人才，任命官吏。通婚姻。孝文帝为了使鲜卑与汉族两族进一步融合，还大力倡导鲜卑人与汉人互通婚姻。改籍贯。拓跋宏还颁布诏令，规定凡迁徙到洛阳的鲜卑人，死后要埋葬在河南，不得归葬平城，从而来有效切割鲜卑人与平城根据地之间的联系，也保证了其后代的籍贯从此改为洛阳而不再为平城人。实践案例9-4：北魏孝文帝汉化改革文化点睛：习俗、生活价值观对人的影响太大了，成员都有厚重的固守性，而要改变一种文化习惯来适应一种新的文化习惯，需要一套系统的文化变革方法、杰出的文化领导力以及恰当的时机。北魏孝文帝雄才大略，他的汉化改革符合这些特征，改变了从官员到百姓的文化旧俗。0102031.审慎原则企业文化的变革必须要审慎地进行。对哪些东西要变，如何变化，都要进行充分的思考，并要具有一定的前瞻性，这样才不会出现改来改去，让人无所适从的现象。2.持久原则企业文化的变革不会轻易迅速的产生，在大企业所需要的时间更长。即使是具有非凡领导能力的管理者，也需要其他人的配合来实施变革。3.系统原则企业的管理者在进行企业文化变革时，一定要对整个企业管理和经营的系统进行重新的审视，并用新的价值观决定取舍，这样才能保证企业文化变革的成功。2.3企业文化变革的原则在规划和实施企业文化变革中，管理者必须遵循以下原则：03企业文化变革的模式与流程3.1企业文化变革的模式

对员工个体而言，个体的自然状况、能力状况、人格特质等不同而致使员工个体在某一群体内的行为出现差异。差异会具体体现在经验、知识和能力方面，也可能是在情绪上如态度、价值取向、信念意志力。差异的客观存在，势必对企业的绩效与发展产生影响。在这种情况下，差异化管理是企业最佳选择。企业应当允许员工因个体差异而对企业重大问题发表不同见解，构建一套完善的沟通机制。一套适宜的激励与培训机制也是十分必要的，特别是根据员工的需要差异和个性差异多种类多层次设立激励措施，是差异正面效应产生实效的基础，是差异化管理的核心。沙因的转型性变迁模型3.1企业文化变革的模式

对员工个体而言，个体的自然状况、能力状况、人格特质等不同而致使员工个体在某一群体内的行为出现差异。差异会具体体现在经验、知识和能力方面，也可能是在情绪上如态度、价值取向、信念意志力。差异的客观存在，势必对企业的绩效与发展产生影响。在这种情况下，差异化管理是企业最佳选择。企业应当允许员工因个体差异而对企业重大问题发表不同见解，构建一套完善的沟通机制。一套适宜的激励与培训机制也是十分必要的，特别是根据员工的需要差异和个性差异多种类多层次设立激励措施，是差异正面效应产生实效的基础，是差异化管理的核心。

对员工个体而言，个体的自然状况、能力状况、人格特质等不同而致使员工个体在某一群体内的行为出现差异。差异会具体体现在经验、知识和能力方面，也可能是在情绪上如态度、价值取向、信念意志力。差异的客观存在，势必对企业的绩效与发展产生影响。在这种情况下，差异化管理是企业最佳选择。企业应当允许员工因个体差异而对企业重大问题发表不同见解，构建一套完善的沟通机制。一套适宜的激励与培训机制也是十分必要的，特别是根据员工的需要差异和个性差异多种类多层次设立激励措施，是差异正面效应产生实效的基础，是差异化管理的核心。谢瑞顿和斯特恩的“文化变革模式”1.需求评估2.行政指导3.基础结构4.变革实施机构5.培训6.评价3.1企业文化变革的模式1.文化变革的诊断流程

诊断现有文化。文化变革应从诊断文化现状、评估现有文化是否符合战略开始。这里不但需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的状况进行评估。

对内外部环境进行分析。围绕市场反应、产品组合、财务、技术水平、当前客户结构等相关因素运用各种方法分析和确定内部状况。通过对外部经济环境、国家宏观政策、竞争对手、行业和市场的根本性变化等因素对外部环境进行分析，找出影响企业的外部因素。3.1企业文化变革的模式在文化变革的过程中，无论是对外部环境、内部环境以及文化现状的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。如果人员管理流程出了问题，企业在文化变革过程中将永远不可能充分发挥自己的潜力。（1）建立文化变革领导小组。（2）选择合适的领导小组负责人。（3）适当的人员调整。（4）将文化变革与工作绩效挂钩。2.文化变革的人员流程3.1企业文化变革的模式战略计划的制定1.适应内外部环境的实际情况2.文化变革小组的负责人和其他高层领导人员必须亲自负责战略计划的核心部分3.必须具有阶段性目标4.短期和长期之间保持平衡战略评估1.在战略评估会议上应该尽可能的把文化变革过程中的各种问题都考虑在内，与会人员应当畅所欲言2.战略评估结束后，要给各位领导发送备忘录3.文化变革的战略流程3.1企业文化变革的模式运营计划的制定。

运营计划应该包括认同、公正、平等、共识、发展、团体动力、内化等因素所要达到程度的目标。将运营计划转变为行动计划。

制定计划后，应给每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。然后定期对运营计划的实施情况进行评估。4.文化变革的运营流程3.1企业文化变革的模式搜集信息

首先要全面收集企业中关于文化变革的反馈信息，了解企业成员对变革的态度和意见，是否对变革有恐惧或不安全感。评估风险

风险评估需经过辨识、分析和评价这几个步骤，找到文化变革的关键风险因素所在，对风险发生的可能性进行评价，这为风险管理奠定了基础。提出风险管理策略

根据风险评估的结果，企业要及时提出应对风险的策略，以消除潜在风险，防止风险发展和演化成进一步的冲突。5.文化变革的风险管理流程实践案例9-5：华能辛店电厂：以文化变革推动企业改革1977年投产的辛店电厂，因能源政策调整、电力体制改革，陷入经营困境：历史遗留问题多、资产负债率高、连年亏损，2019年被华能集团列入资不抵债企业处置及重点关注困难企业名单。为破局，电厂多管齐下：一是开展文化宣导，建长效机制、靠领导引领、讲企业故事，实现文化“内化于心、固化于制、外化于行”；二是践行“突破发展”口号，落实“走出去”战略，拿下山钢日照电厂运维项目年增收4357万元，开拓热电市场获补贴且直购电签约量领先；三是优化人才机制，明确用人导向，搭平台、优环境，建高素质人才队伍；四是强化“党建+”引领，以“一支部一特色”推进文化落地。最终，电厂扭亏为盈，提前一年完成“处僵治困”，党建考核连续三年“A”级，2019年获“新中国70年优秀企业文化创建单位”称号。实践案例9-5：华能辛店电厂：以文化变革推动企业改革文化点睛：华能辛店电厂为我国企业如何结合本土有利因素，以文化变革推动企业改革，做了一个较好的示范。同时不可忽略的是，要对不利因素进行精准的诊断，以系统、有效、有节奏地破除文化变革障碍，在文化变革上保持决心和耐心，最终实现企业新的发展。04企业文化创新

美国管理学家卢因提出了组织变革的三阶段模型，解冻、变革、再冻结。赵曙明根据这三个阶段，提出文化创新的创新大致需要经历如下三个阶段：对现状文化进行“解冻”、通过变革以达到新状态、对新状态进行“再冻结”一维持其文化和持久存在。美国文化创新专家道格拉斯•霍尔特与道格拉斯•卡梅隆提出了一个文化创新理论：文化创新理论4.1文化创新理论实践案例9-6：耐克的文化创新之路耐克公司成立于1971年，从销售专业跑鞋开始，逐步发展壮大，不只是因为制造了最好的鞋子，而是做了一些不同的努力。首先，把鞋子市场从运动员市场，扩大到非竞技运动员市场，满足他们内心深处的焦虑与渴望，突破了明星运动员战绩神话的文化正统；然后抓住了战后美国梦的破产这一社会意识形态，给耐克注入了“必有顽强的意志去克服困难和挑战”的文化基因；并且顺应了美国兴起慢跑热的潮流，“利用广告宣扬跑步者的意识形态：跑步——美国人找回竞争精神的绝妙方法”；因此，耐克用迈克尔·乔丹作为形象代言人，创造了新的意识形态：个人拼搏意志；最后，通过跨越社会歧视，用贫民窟的非洲裔美国运动员、跨越种族歧视的泰格·伍兹，以及跨越性别企业的女性做广告，形成了“JustDoIt”的亚文化神话。实践案例9-6：耐克的文化创新之路文化点睛：耐克公司的文化创新，做足了功能利益点，抓住了个人拼搏精神的意识形态创新，创造了通过体育精神克服社会歧视的神话，其行动文化的密码在于贫穷、黑人、陈旧的运动设备、嘈杂的贫民窟环境等。图耐克文化创新014.2企业文化创新实践策略1.企业