《企业文化》课件-13第13章跨文化适应与管理

第十三章

跨文化适应与管理了解文化差异及其表现掌握文化差异对跨国企业经营的影响了解典型国家的文化特征及其对管理的影响掌握跨文化管理的相关理论了解跨文化管理实践中的具体策略学习目标开篇案例TikTok如何弥合跨文化差异在数字化的全球化时代，社交媒体已成为连接世界的重要桥梁，TikTok凭借短视频和精准算法迅速走向全球。要在多元文化的国际市场取得成功，TikTok面临以下三大挑战与应对：1.文化差异的挑战语言障碍：提供多语言选项和本地化翻译，鼓励用户创作多语言内容。

内容敏感度：不同文化对内容的接受度不同，平台通过审核团队和AI技术筛选，确保文化适宜性。

用户偏好：通过收集数据和反馈，持续优化算法，推送符合当地口味的内容。开篇案例-TikTok如何弥合跨文化差异2.全球化策略本地化运营：在各地区设立办事处，雇佣了解当地文化的团队，合作本土创作者和品牌。

多元化内容：涵盖舞蹈、音乐、美食、教育、科技等多种题材，满足不同文化需求。

技术创新：不断升级推荐算法和AI，精准分析用户互动，提升内容分发效率。

用户参与：举办挑战赛、话题讨论等活动，激励用户生成内容，增强平台黏性。开篇案例-TikTok如何弥合跨文化差异3.市场策略的独到之处

精准定位：聚焦Z世代年轻人，深度洞察其兴趣、价值观和消费习惯。

创意营销：与品牌合作推出挑战赛、AR滤镜等互动活动，提高曝光度并激发参与热情。

数据驱动：通过大数据分析把握市场趋势和用户需求，快速调整策略。

灵活应变：面对政策、竞争和用户需求变化，能够迅速做出响应，调整战略。简而言之，TikTok通过语言本地化、内容审查、精准算法以及本地化运营，成功跨越文化壁垒；同时凭借多元内容、技术创新和以数据为核心的市场策略，牢牢抓住全球年轻用户，实现了快速的全球化扩张。文化差异对管理的影响01国家文化与企业文化02跨文化管理的相关理论03企业跨国经营文化整合之道04目录总结与思考0501文化差异对管理的影响在世界文化体系中，由于民族心理、风俗习惯、宗教信仰、道德风尚、伦理意识、价值观念等的差异，造就了各民族的独特文化个性。企业文化作为文化系统中的亚文化，不可避免地受到作为主文化的民族文化和社会文化的影响和制约。格雷布纳的文化圈理论

费里茨·格雷布纳在1911年出版的《民族学方法论》一书中使用文化圈概念作为研究民族学的方法论，其主要观点如下：文化圈是一个分布在一定地理空间内的由若干文化元素或物质组成的文化丛。文化圈在地理空间的分布上部分重叠，部分分离，而相互重叠的文化圈便形成了文化层。文化层的层序反映文化发展的时间顺序和传播路线。13.1.1文化圈理论施米特的文化圈理论威廉•施米特主张用格雷布纳的文化历史方法和文化圈理论研究民族文化，主张对各种文化的产生发展以及相互联系进行系统的调查研究。如果一个文化丛包括了人类文化的主要范畴，如器物、经济、社会、宗教和道德，这个文化丛就可以称为文化圈。文化圈在地理上包括一大群部族和民族，通常是若干民族群的总合体。文化圈是一个有机整体，构成它的各文化范畴在功能上是相互关联的。文化圈有多种类型。文化内在发展的确定法。

文化差异即文化的相对性，文化群体性决定文化只适用于一定的范围，由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了丰富的文化种类。中西方由于文化传统以及社会政治法律制度等的不同，企业的经营理念、管理决策思维、行为方式也有着很大的差异。总的来说，这些差异主要表现在以下几个方面：人格与价值、管理模式、组织结构、管理文化、权力距离、领导与员工的关系。13.1.2文化差异及其管理表现1.文化差异对跨国企业的正面效应跨国企业解决问题的能力得以提高。有利于跨国企业的创新活动。文化多样性利于跨国企业突破群体思维。有利于国际营销的开展。2.文化差异对跨国企业的负面影响文化差异引发管理者和员工关系紧张。文化差异使跨国企业的决策活动变得更为困难。使企业经营目标难以统一和实现。阻碍跨国企业全球战略的实施。

13.1.3文化差异对跨国企业的影响文化差异带来的多元文化在给跨国企业带来有利影响的同时也带来了不利的影响。跨国企业如何利用文化差异带来的有利影响，消除文化差异带来的不利影响，这正是研究跨文化管理的意义所在。实践链接13-1：TCL并购与汤姆逊、阿尔卡特的文化差异有多大？1.对待双方文化的共同点汤姆逊的员工和管理者对中国企业的经营文化理念普遍缺乏认同。阿尔卡特很难认同TCL文化，TCL很难获得阿尔卡特员工的归属感。2.对待双方文化的差异点地域上的差别导致管理文化不匹配，中国实行的是军事化管理，欧美是人性化管理。在中国强调服从领导，但是在外国公司这种情况就不会发生。法国文化强调控制风险，重视组织内部程序化规则和规范,并严格执行，而中国人对风险的接受程度较高。......阿尔卡特以“诚信”与“规则”为重的秉性在融入到TCL后越来越淡。阿尔卡特的使命为企业客户提供行业最方便、最有价值、最安全、最容易管理的网络解决方案。在这种情况下,注重绩效目标的TCL很难获得阿尔卡特员工的归属感。实践链接13-1：TCL并购与汤姆逊、阿尔卡特的文化差异有多大？文化点睛：强强联手，并非更强，可能更弱；1+1，并非大于2，有可能小于1。TCL在跨国并购经营早期遭遇的滑铁卢，不仅是并购投资项目合理性问题，更有跨国文化和跨组织文化的差异和冲突。02国家文化与企业文化13.2.1国家文化与企业文化的关系12345权力距离在企业当中可以理解为员工和管理者之间的社会距离。不确定性避免不同文化，防止不确定性的迫切程度是不一样的。男性度与女性度

对男性社会而言，居于统治地位的是男性气概，如自信武断；而与此相对立的“女性化”倾向则被其称之为女性度。个人主义与集体主义

霍夫斯泰德将个人主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标（集体主义）或者自己和个人目标的程度（个人主义）”。长期导向/短期导向

长期导向表示：基于未来回报的美德的培养，尤其是坚韧和节俭。而短期导向指与过去和现在相关的美德培养，尤其是尊重传统、爱“面子”和履行社会义务。实践链接13-2：中国港湾在跨文化管理与融合方面的做法中国港湾在海外基建市场耕耘30余年，目前已在世界各地设有90多个分（子）公司和办事处，业务遍及100多个国家，覆盖“21世纪海上丝绸之路”大部分沿线国家。为了应对不同文化的挑战，公司形成了“识别‑尊重‑沟通‑移植‑维权‑融合”六步法：1.

识别：通过拜访当地使领馆、与合作伙伴和员工座谈等方式，先了解并定位文化差异，为后续措施奠定基础。

2.尊重：对宗教、习俗等禁忌性差异主动让步，满足外籍员工和合作伙伴的文化需求。

3.沟通：针对非禁忌的认知差异，开展双向沟通，双方适度让步，争取双赢。

4.移植：面对文化差异，中国企业也可以将自己文化中一些比较好的东西特别是管理文化向外籍员工推广普及，通过文化移植来提升企业的管理。

5.维权：跨文化管理是为了减少文化冲突带来的负面影响。6.融合：跨文化管理的最终目的是实现文化融合。实践链接13-2：中国港湾在跨文化管理与融合方面的做法文化点睛：根据霍夫斯泰德国家文化差异观点，不同国家可能在多个文化维度上存在类型与程度的差异，企业国际化投资与经营要认真对待与详实分析东道国的文化特征，中国港湾公司，重视并梳理了沿线国家与我国的主要文化差异，在实践中形成了“识别－尊重－沟通－移植－维权－融合”的文化管理与融合模型，取得了良好的效果，可资借鉴。13.2.2西方主要国家文化与企业文化举偶

美国文化特征及其企业文化美国文化可归属低度关系文化一类。美国人相信人人生来平等，并从法律角度倡导它。美国人喜欢标新立异，崇尚个人主义。美国又是一个移民国家，荟萃了世界众多优秀人才，具有一定的文化融合性。美国文化的核心是：个人主义和理性主义。美国国家文化的特征：个人主义的价值观；冒险、开拓、创新精神；自由、平等精神等。美国企业文化的特征：制度化；讲究效率，强调科学性；强调明确性；重视物的因素；强烈的进取精神等。13.2.2西方主要国家文化与企业文化举偶

日本文化特征及其企业文化日本文化属于高度关系文化。日本文化的底蕴受中国儒家思想和佛教思想的影响，是遵从群体、尊重长辈、讲究内和的传统儒家文化，其文化精髓即是团队精神。日本国家文化的特征：民族昌盛的愿望；满足的学习精神；忠诚精神；“家族”意识；亲和一致的精神。日本企业文化的特征：强调集权式管理；强调企业的社会责任；强调服从组织的共同目标；强调组织氛围；强调整体与集体；强调艺术性。13.2.2西方主要国家文化与企业文化举偶德国文化特征及其企业文化德国国家文化的特征：德国国家文化是最典型的欧洲民族文化传统，具体包含以下的特点：追求精神自由；倡导人文主义；强调理性与科学；追求民主精神等。德国企业文化的特征：强烈的质量意识；重视员工培训；共同决策；不愿冒险。13.2.3发挥跨国企业在国家文化软联通中的作用要抓住中国跨国企业在国家文化软联通中的独特角色，将国家文化原型接入跨国企业，推动跨国企业文化融入东道国社会，实现国家文化软联通和企业国际化发展的双效应。1.国家文化原型接入跨国企业接入跨国企业的发展愿景。接入跨国企业的管理方式。接入跨国企业的产品品牌。2.跨国企业文化融入东道国社会融入东道国市场的消费偏好。融入东道国社会流行文化。融入东道国核心价值观念。13.2.3发挥跨国企业在国家文化软联通中的作用3.培养中国跨国企业的世界关怀中国企业在其产品、品牌中的核心价值要有足够的世界关怀，将人类共同追求的价值理念包括自由、平等、民主、绿色、环保等转化为企业对社会的责任。这样，通过强化中国企业的世界共识来带动国家文化的交融。实践链接13-3：海尔整合通用家电

2016年1月15日，经过两轮竞价，青岛海尔宣布，以54亿美元的价格收购通用家电。通用电气家电总部仍将保留在美国肯塔基州路易斯维尔。公司将在现有高级管理团队的引领下，开展日常工作，独立运营。由通用电气家电和海尔的高管团队及两位独立董事组成的公司董事会，将会指导公司的战略方向和业务运营。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示：“海尔和通用电气家电的企业文化中都具备与时俱进的基因，相信双方的强强联合定能取得1+1>2的成果。当前的海尔，正致力于转型成为真正的互联网企业，依托互联网，驱动企业从以自我为中心转型为与用户融合共创的平台。”实践链接13-3：海尔整合通用家电文化点睛：文化整合需要合并同类项，需要去寻找双方共同的、先进的而文化因子；其次是需要主动，自己主动去适应对方，而非让对方适应自己。谁把握了这两条原则，谁就占得了先机。03跨文化管理的相关理论

美国人类学家克拉克洪与斯乔贝克（Klukhohm&Strodtbeck，1961）是较早提出跨文化管理理论的学者。他们在《价值取向的变奏》中发表了六大价值取向理论，这六大价值取向分别是：对人性的看法、对人与人之间关系的看法、对人与自然环境的看法、活动导向、空间观念、时间观念。他们认为，不同民族和国家的人在六大问题上有相当不同的观念、价值取向和解决方法，这就体现了这些群体的文化特征，从而可绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同文化区分开来。13.3.1六大价值取向理论13.3.2强皮纳斯（FonsTrompenaars）的文化架构理论

荷兰管理学者强皮纳斯（Trompenaars，1993）在《文化踏浪（RidingtheWavesofCulture）》一书中，从七个不同的文化维度，来研究不同国家间的文化差别。尽管他提出的这七个维度并没有经过严谨的实证研究，但是对跨文化管理这一领域的研究做出了不少贡献。强皮纳斯提出的七个维度是：个体主义－集体主义、长期－短期导向、人与自然环境关系的看法、普遍主义－特殊主义、关系特定－关系散漫、中性－情绪化、注重个人成就－注重社会等级。

蔡安迪斯在将近30年的对文化差异的研究的基础上提出个体主义—集体主义理论。蔡安迪斯不同意霍夫斯泰德的个体主义和集体主义是同一维度上的两极的观点。他认为，个体主义—集体主义不是一个维度的概念，也不是两个维度的概念，而是一个文化综合体。蔡安迪斯将这个概念降到个体层面，用它来描述个体的文化导向而非国家或民族的文化导向。蔡安迪斯提出5个方面描述个体主义—集体主义的重要特征。个体对自我的定义个人目标和群体目标的相对重要性个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性完成任务和人际关系对个体的相对重要性个体对内群体和外群体的区分程度13.3.3蔡安迪斯个体主义－集体主义理论04企业跨国经营文化整合之道13.4.1企业跨国经营中的文化冲突整合概述企业跨国经营过程中，文化冲突是最典型的冲突。在对冲突阶段进行划分以后，Mirvis与Marks建议按照以下三个步骤来管理文化冲突：重视双方文化为了避免或缓解文化冲突，并购双方应对自己以及对方企业的经营历史、管理风格、员工特征以及企业形象等方面有一个清楚的认识。明晰双方文化如果能在并购双方建立有效的信息渠道、加强员工之间的沟通与交流，无疑将增进理解、修正错误认识，从而大大降低文化冲突的机率。促进相互适应在重视双方文化和明晰双方文化的基础上，进一步的工作是通过双方经理和普通员工传授关于对方文化的知识，建立相互适应、相互尊重和理解的关系。13.4.1企业跨国经营中的文化冲突整合概述

按照加拿大著名的管理学者南希·爱德勒（NancyJAdler）的观点，解决企业中的文化冲突有以下3种方案：凌越凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上，而扮演着统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而持另一种文化的雇员或外部成员的影响力则微乎其微。妥协妥协指两种文化的折衷与妥协。这种情况多半发生在相似的文化间，指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略、回避文化差异，从而做到求同存异。融合融合指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。

要有效地整合双方企业文化，建立起新的企业文化，就要通过认识双方文化——制定整合目标——确定企业文化整合模式——制定企业文化整合计划——新文化的推进与实施——企业文化整合的测评这样一个程序来完成最终的文化整合。

企业文化整合模式主要有以下几个方面：同化模式融合模式分离模式破坏模式13.4.2企业跨国经营文化整合模式美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”跨文化差异识别跨文化培训跨文化背景下的人才本土化创建学习型组织跨文化沟通跨文化团队跨国管理者的外派与回归13.4.3跨文化管理的实践策略实践链接13-4：海信跨国并购的文化心得海信自2018年起通过收购东芝映像、Gorenje和日本三电控股三家具有国际影响力的老牌企业，实现了全球化布局。即使在市场不看好的情况下，东芝映像和Gorenje在被收购后分别15个月、18个月实现扭亏为盈，海信在日本的电视销量已稳居第一，三电控股今年上半年已盈利，全年盈利可期。在海外并购中常说的“七七定律”——约70%的并购未达预期，其中约70%的失败源于跨文化整合或管理无法移植。海信通过“尊重当地文化 + 移植海信管理”的双重策略，先识别并尊重当地法律、习俗、工会制度，再将自身的奖优罚劣、创先创优等管理精髓引入，必要时坚定维权，最终实现文化融合。这种做法让海信在欧洲和日本的并购中均取得成功，既没有高高在上的姿态，也通过强化沟通、相互学习、取长补短，提升了当地制造水平、提供就业、缴纳税收并积极履行ESG社会责任，促进了当地经济与社会的协同发展。海信的经验表明，中国企业在跨国并购和文化整合时完全可以自信地发挥东方管理的优势，为全球经济合作和人类命运共同体贡献中国力量。实践链接13-4：海信跨国并购的文化心得文化点睛：海信的跨国并购和经营中对既怀有对我国文化及管理的自信，认为中国的“大同”理念能够有效融合异域文化差异，同时尊重并学习当地的文化传统，用坦诚、认真的沟通取得东道国的企业和员工的理解和认同，并尽心尽力为当地社会做贡献，从而赢得信任、合作与发展。本章小结本章主要讲述跨文化管理的挑战和应对方法。首先介绍了文化差异对管理的影响，包括文化圈理论，文化差异的表现及其对跨国企业的影响。在理论方面，跨文化管理主要包括六大价值取向理论、强皮纳斯的文化架构理论以及蔡安迪斯的个体主义—集体主义理论。随后以霍夫斯泰德的文化维度理论重点描述了西方主要国家以及“一带一路”沿线主要国家的文化特征及其企业文化。在跨文化管理过程中，企业主要面对的问题是母国文化与东道国文化的冲突与整合；跨文化管理的实践包括跨文化差异识别、跨文化培训、跨文化背景下的人才本土化、创建学习型组织、跨文化沟通、跨文化团队与跨国管理者的外派与回归等方面。复习思考题1.文化差异在管理中如何表现？对跨国企业会产生什么影响？2.美、德、日三个不同国家的文化特点是什么？“一带一路”沿线主要国家的企业文化有何特点？3.简述霍夫斯泰德的国家文化理论。4.中国企业跨文化管理的可以采取哪些文化整合模式？请举例说明。案例分析—中国石油海外跨文化管理的“三种境界”案例一：苏丹L项目跨文化管理实践1995年9月25日，中国石油与苏丹政府签署L项目油气勘探开发协议，苏丹出资30%，中石油出资70%。项目在2010年建成300万吨产能，运营高峰期员工约2500人，其中本地员工2400人以上，本地化率超过95%。当时中国石油的国际化刚起步，跨文化管理经验不足。为确保项目顺利推进，中石油采取了以下三大措施：1.技术与管理团队移植

将国内成熟的管理作风（如“三老四严”“四个一样”）和技术团队完整派驻苏丹，配套设备和人才，弥补当地技术和设备短板，确保项目按标准运行。2.强化沟通机制

建立多语言（汉语、阿拉伯语、英语）培训和文化交流平台，定期召开座谈会、发布内部信息，采用会下协商方式解决争议，尊重苏方员工的自尊，促进双方理解与合作。3.以人为本的氛围

注重员工安全、健康和职业发展，鼓励本地员工参与管理；同时积极与政府、股东、合作伙伴、社区等利益相关方保持和谐关系，开展针对性的跨文化培训，推动文化融合。通过技术与管理的“强势移植”结合儒家文化的沟通方式，项目实现了良好经济效益并积累了宝贵的跨文化管理经验。案例分析—中国石油海外跨文化管理的“三种境界”案例二：哈萨克斯坦M项目跨文化管理实践2009年中国石油以约30 亿美元收购哈萨克斯坦在产油田M项目。实行中、哈双方50:50等权管理，文件双签。项目高峰期约6000名员工，本地化率超99%（中方仅约40人）。跨文化整合措施

培育共同价值观：在儒家“厚德、包容、开放”与哈国以个人利益为中心的文化差异之间，倡导相互尊重、信任与支持。中方员工学习哈语、参与当地婚丧、生日等活动，实现本地化，增强归属感。构建外部利益关系：并购后主动与国家部门、地方政府、工会沟通，开展公益与就业扶持，赢得社区与利益相关方支持。项目期间处理的多起法律纠纷均获胜，避免了权益损失，为文化融合营造了良好外部环境。统一组织愿景：聘请专业咨询公司制定“平衡计分卡”战略，明确远景与实施路径，并在中、哈员工中广泛宣传。新愿景兼顾中国石油的企业精神与哈国文化、政府及社会期望，形成了激励性、包容性强的共同目标。通过文化融合与利益协同，M项目成为哈萨克斯坦领先、盈利能力强、社会形象佳的油田公司。项目成功展示了中国石油在跨文化管理方面的提升，形成了具有中国特色的国际化、标准化运作模式。案例三：加拿大P公司跨文化管理实践2005