绩效考核体系的搭建与执行落地

绩效考核管理从岗位职责到结果运用，打通一套能落地、能执行的绩效闭环企业管理部·内部培训课件目录01概念绩效考核、绩效管理、绩效指标、绩效目标，到底谁是谁02搭建流程从梳理岗位职责到结果运用03岗位实战举例04落地铁律四条红线，避开绩效走过场一、绩效考核管理概念绩效考核、绩效管理、绩效指标、绩效目标先纠偏：绩效考核≠绩效管理多数企业绩效推不动，第一步就栽在这两个词混为一谈绩效考核只是期末那一下打分·周期到期，对照标准，核对工作完成实际结果·评出分数、分出等级（打分、评级）·一个动作，一个时间点（属于阶段性的检查）·比喻：期末考试判卷绩效管理从头到尾一整套管理过程·月初定目标·日常跟踪、发现问题及时辅导·期末打分·面谈改进，开启下一轮绩效考核是"期末考试"，绩效管理是"一整个学期的教与学"绩效管理绩效管理是大框，绩效指标、评分标准、绩效目标是在绩效管理体系一层层细化的步骤绩效管理完整闭环·定绩效指标→计划目标→过程跟进→沟通问题→帮员工改进→期末评价打分→结果应用（调薪、晋级、降级、培训）全程都算绩效管理。·持续帮人把工作做好、提升班组/部门业绩，重在改进。绩效指标·先梳理岗位，把岗位所有要做的事列出来，再从里面挑选最重要、影响结果最大的工作，确定指标，考核哪些项目？·是打分的尺子，用什么标准去衡量这项工作，拿什么尺子去量。给每一项制定评判标准，如：具体的数值、要求，哪些为优秀、合格、不合格等。绩效目标·绩效目标决定这项工作的合格、优秀数值，没有绩效指标，就无法设定目标·目标的制定，就是本周期的工作要明确做到哪个标准，要求你要跑到尺子上的哪个刻度？达到哪一档标准？·需结合公司、部门任务进行分解到每个人绩效体系的关系它们不是并列的，是一条流水线上先后做出来的东西岗位职责该干什么绩效指标考哪几项，怎样算好坏绩效目标做到哪档期末考核打分评级用一道题记住它们：岗位职责=要做哪些事儿干哪些活儿；绩效指标=考哪几门，多少分算优、多少分算及格；绩效目标=必须考到哪一档；期末考核=真到考试那天判分。为什么做绩效考核（对

企业）把公司目标分解到每个人，用客观标准评价工作，奖优罚劣，同时发现管理中的问题。1.

目标统一：把公司、部门目标拆解到个人，确保所有人工作方向一致，避免员工埋头干无效工作。2.

识别好坏：客观评价员工工作成果、能力短板，不再凭感觉评价，区分优秀、合格、待改进人员。3.

激励分配：作为薪资调整、奖金、晋升、调岗的依据，多劳多得、优绩优酬。4.

发现问题，改善管理：暴露流程漏洞、岗位短板，推动班组、部门持续改善。5.

人才培养：识别有潜力的员工重点培养；对持续不达标的人员，及时干预，降低企业经营风险。为什么做绩效考核（对员工）是镜子：清楚岗位要求，找到自身短板，针对性学习提升成长机会：绩效达标，就有晋升、调薪机会。1.

清楚工作标准：知道岗位哪些是重点、做到什么程度才算合格，不模糊干活，明确努力方向。2.

定期复盘短板：绩效面谈时，能看到自己不足（比如单据审核、现场管理、沟通协调），针对性改进工作方法。3.

获得成长资源：绩效评估会识别能力缺口，公司安排培训、轮岗、带教，补齐能力。4.

打通晋升通道：绩效结果作为晋级依据，业绩、能力达标，就有晋升、涨薪机会，成长看得见。5.

自我管理能力提升：倒逼员工主动做工作计划、过程管控、成果总结，养成目标思维，提升个人管理能力。思考-什么不是绩效职责是绩效吗？任务是绩效吗？态度是绩效吗？苦劳是绩效吗？岗位本分思考-什么不是绩效职责是绩效吗？任务是绩效吗？态度是绩效吗？苦劳是绩效吗？要做的事思考-什么不是绩效态度是行为过程；苦劳是付出的辛苦职责是绩效吗？任务是绩效吗？态度是绩效吗？苦劳是绩效吗？企业发展的核心1、品质是生产出来的还是检验出来的？2、成品是过程控制出来的还是会计算出来的？3、成绩是考试考出来的还是平时用功学习出来的？4、绩效是考核出来的还是通过过程改善出来的？企业→利润→经营→人才→激励→绩效

所有没有成果苦劳和贡献都不算绩效，只看最终工作产出的价值与贡献，过程因素只作为参考。目标统一

【不能统一人的思想但可以统一人的目标】千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易的多。----马云

目标达成共识，行动方向统一，绩效方向、绩效结果趋向一致。二、绩效管理流程搭建怎样做好绩效管理：七步打通绩效闭环单独拆解每一步1梳理岗位职责2筛选绩效指标3制定评分标准4下达本期目标5过程跟踪辅导6期末考核打分7结果精进前四步是定规则，第五步是抓日常，第六步是评结果，第七步是形成闭环、反哺下一轮。多数企业只做了第2、3、6步，所以绩效变成了月底走形式。第1步先把岗位职责全部摊开所有绩效指标的唯一来源是岗位职责，不从职责里提炼出来的指标都是瞎设怎么做1.把这个岗位每天、每周、每月要干的事一条一条全部列出来2.分三类：核心工作、次要工作、辅助工作3.只拿核心工作做考核4.辅助琐事只做日常管理，不进绩效举例：成品库管的工作清单核心工作（要考核）·出库入库·账物相符·现场管理辅助工作（不考核）·出门证、托盘管理、退货

·临时工作、配合别人一句话：考的必须是该岗位分内该干的，不考无关的事，员工才服气。第2步从核心工作里挑出绩效指标指标=重点考核项目。不是所有核心工作都考，只挑最影响结果的那几项筛选原则··影响产量、质量、成本、差错、安全、交付的，必选·经常容易出错的问题，重点纳入·日常琐事、辅助性工作，不纳入·一个岗位指标控制在4~6项，太多抓不住重点记住：指标不是越多越好，是越关键越好。举例：库管岗位①工作质量②库房管理、盘点③问题解决④工作效率第3步给每个指标定一把"尺子"没有评分标准，绩效考核就是凭印象打分、凭心情扣分举例：指标"账物相符准确率"的三档标准档位准确率标准对应分值说明优秀=100%满分零差错合格99.0%~99.4%80%分数因不及时小错，能自整改不合格<99.0%扣分差错影响库存标准要在周期开始前就定好、并和员工讲清楚，不能等月底打完分再补。标准越具体、越可核对，员工越服气；模糊的"工作认真"、"态度积极"等于没标准。第4步给本周期设一个能够到的目标指标是项目、标准是刻度，目标就是"这个月必须跑到哪一格"指标（测什么）库存准确率标准（怎么算）=100%优秀；99%~99.4%合格；<99%不合格目标（本期做到哪）本月必须达到99.5%定目标的三个原则1.够得着：不能躺着也能完成，也不能拼了命也完不成。2.具体、可衡量：说“提高准确率”不算目标，说“达到99.5%”才算。3.和员工对齐过：不能领导单方拍死，员工认账才会真正去做。第5步过程管理：绩效能不能落地的关键这是最容易被跳过、却最决定成败的一步月初和员工对齐指标、标准、目标安排分配清楚责任讲清楚要求和员工双方签字确认每日/每周坚持按日看数据周核查进度及时识别问题偏差当场提醒问题不积压至月底发现问题时辅导、纠正记录留痕不攒到月底不秋后算账当问题需形成整改文件，导致工作周期延迟，可在绩效考核中备注说明，该事项延期至下月考核。月底打分时依托数据和记录员工认可，认清不足下月针对性整改为什么绩效推不动？因为只做了月初和月底，中间一整月没人管。问题到月底才暴露，员工不服，管理者被动，绩效最后变成走形式。第6步期末考核：拿数据说话，不凭印象前面五步都做扎实了，这一步其实就是"照表打分"打分三原则1.用实际数据，不靠感觉2.对照既定标准，不临时改尺子3.有记录留痕，扣分有据可查4.提前和员工面谈，不搞"突然袭击"错误vs正确常见错误·"我觉得他态度还行，给个中等吧"·平时不记录，月底全凭回忆正确做法·库存准确率90%，对照标准不合格·这月差错4笔，台账有记录·这月被表扬1次，有正式文件考核不是为了扣钱，是为了让每个人清楚自己这个月干得到底怎么样。第7步结果运用：闭环才算走完考核分数出来不用，等于白考。分数必须回到这五件事上工资绩效分数直接对应绩效工资发放，干好干坏不一样晋升降级连续优秀优先晋升，长期不达标调岗或降级培训辅导针对低分指标，安排培训、老带新、一对一辅导问题整改反复出错的环节，改流程、改方法，不重复犯错下轮目标结合本月结果，调整下月指标和目标，循环提升考核结束后，直属领导要和员工做一次绩效面谈：肯定员工成绩，比如做得好的，说清没达标的原因，定下月怎么改进。谈完，这一轮才算真正闭环。示范：月度绩效考核表前面七步，最终就落成这样一张表（示意数据，按实际调整）绩效指标权重优秀（满分）合格（80%）本月目标单据录入准确率40%≥99.5%99.0%~99.4%≥99.5%报表提交及时性25%全部按时迟报1次零迟报数据差错次数20%0次1~2次≤1次流程执行规范15%无违规口头提醒1次无违规月初和员工确认；月中按数据跟踪；月底对照实际结果打分；分数出来后做面谈。岗位能力评价目前以岗位能力自评为主通过自评，清楚自己哪些能力满足岗位要求，哪些能力存在短板，后续针对性制定提升计划，补齐能力不足开展自评不是为了打分评判谁好谁差，目的是让各位对照岗位职责、岗位指标，看清自身当前能力所处水平，找到能力差距。四条铁律1没有岗位职责，指标就是乱设2没有评分标准，打分就是凭感觉3没有过程管理，考核就是走过场4没有结果运用，绩效就是无效管理反思自己1岗位职责，岗位职责你有没有认真审核？岗位指标有没有仔细研究？对下属员工尽到管理责任了吗？是否对照现场情况，查漏补缺，修正流程脱节内容，确保岗位文件真实可用。2岗位职责不是一份摆在那里的纸面文件，岗位指标也不是简单的填写数据。审核岗位职责，是确认岗位真实的工作内容、操作标准；看懂岗位指标，是清楚要达成什么目标。是否多观察员工，对照岗位职责、岗位标准，开展日常跟踪、