汽车行业分层审核

定义：通过控制制造过程质量，实现缺陷不流出到后工序或客户。BIQS-2分层审核主讲人：李明波分层审核标准要求审核最低标准分层审核建立用来评审标准化过程的符合性，识别持续改进的机会，提供培训机会。

分层审核过程归属于管理部门，审核计划必须包含多个管理层次。

审核计划被跟踪，审核结果被记录。

跟踪并解决不符合项的活动正在按计划进行。分层审核是一个有效的工具来保证过程符合标准，加强持续改进。领导层通过现场检查过程符合性、员工表现和是否具备相应知识来实施审核。领导层运用分层审核作为培训的机会。通过这样一种认可的方式来强化正确操作的意识。询问领导者分层审核如何在组织中运作的，哪些人涉及在分层审核过程，分层审核的频率是多少。对于使用者来说分层审核表单内容是否相关(每个规则审核人员是否各自评审对应的审核表单)？分层审核问题随着时间根据工厂薄弱环节进行评审更新。检查所有审核发现均记录在审核表单中，如果这些问题在本班次没有得到解决，那么应该记录到对策表单中进行升级。

责任:责任人

工厂经理/生产经理突发情况的应急计划益处：分层审核提供一个体系，实现：检查实际操作同书面程序/过程的符合性逐步建立组织纪律改善交流改善总体质量通过识别&控制高风险/关键过程来保证过程控制保持标准的正确实施识别改善的空间&实现有效的跟踪目标:确保公司内部方法的统一和标准的遵守改善制造质量，通过领导层和操作人员的辅导/学习交流来提高操作人员/领导层的质量意识范围:物料存储组装区域生产操作区发运/接收工装设备区其他支持职能区域WHY-为什么开展分层审核现状：

客户抱怨居高不下

质量成本持续增高制造缺陷层出不穷问题根本原因不明措施无法有效落实，重复问题经常发生内部人员组织架构不清，责任不明确人员质量意识不强持续改进无法推行客户抱怨频次居高不下措施无法有效落实员工质量意识差员工不执行操作规范人员责任分工不明确员工的工作质量无监督审核VS很多企业一直被一些问题困扰：1、管理层与员工缺乏沟通；2、不能确保有效地、始终如一地执行标准化操作；3、持续改进不能得到真正地实施；4、不能把顾客的要求贯彻到公司各个层面。•因为工作的标准化而产生的多样性•线尾检验•零件缺陷Reduces减少•一次通过率•士气Improves提高•操作员培训•管理/操作员界面Facilitates简化Reinforces•安全法规加强影响产品质量的主要因素：源头下道工序生产线最后加工工位最终检查客户非常小报废短期延误返工返修挑选/遏制计划调整/重订批量返工额外作业加班交期延误附加检验第三方遏制额外运费管理费用索赔费用公司声誉市场份额缩减失去商业机会缺陷发现位置缺陷带来的损失分层审核流程，定义了：-频次-谁执行分层审核-如何进行分层审核-如何记录及处理问题-抽查针对以下内容的分层审核表单：工位：-个人防护装备：操作工按规定正确使用劳保用品制造/材料处理：-作业指导书（例如：标准化操作表，工位要素表）-合适的工装，检具和材料可用并在使用质量特性：-实施有效的特殊控制，保护客户；-确保关键过程的各要素（例如：影响客户满意度、PPM、保修等要素）受控-确保高风险要素:操作工/敏感工艺操作(对易出现偏差而且对产品/操作工安全影响较大的工艺)、关键工艺、必然的装配顺序。制造体系：-目视化管理：识别出不受控的问题并建立行动计划-实施防差错-多技能矩阵表及时更新-检查分层审核员是否理解问题，分层审核检查表填写规范：抽查一个操作工或班组长实施的分层审核，检查其是否使用标准化的方法分层审核过程分层审核过程概览QSB+关键要素分层审核在工厂领导会议上回顾审核效果不符合信息

–应对措施绩效指标按计划完成审核符合性分层审核基础团队领队审核班组领班审核工厂领导审核小组长审核安全–PPE标准化作业在制品检查可视化管理工装维护过程控制检查单等等过程解释分层审核是由公司所有层次人员参与的，按固定频次实施的标准化的审核。目的在于检查实际操作是否符合操作标准LPA是工厂标准LPA进度控制计划和作业指导书检查LPA应该由生产部门领导层牵头（团队领导–工厂/生产经理）质量和其他职能部门参与并支持LPA体系分层审核体系包括:审核计划和跟踪识别高风险问题，LPA覆盖这些问题通过LPA检查表评估现行过程同标准的符合情况识别纠正行动的要求和应对措施高级经理定期检查审核结果和纠正行动根据LPA计划选择需要审核的工位依据LPA检查表进行审核

立即将审核结果通知给所有小组成员

在LPA检查表和应对措施表中记录发现的偏差给出问题关闭时间&负责人尽快实施建议的应对措施跟踪立项问题，确保问题如期关闭如果超过关闭期则将问题向上升级管理层回顾评审实施审核给出反馈&书面结论跟踪选择工位分层审核执行要求及步骤：1.明确人员及组织架构2.确立岗位责任:岗位名称：生产经理隶属：生产制造部管理范畴：车间生产、质量、设备、安全、现场、人员的管理职责和权限：A．认真贯彻执行公司的质量方针，加强车间的行政领导，对车间整体工作负责；B．合理安排车间生产，按时、保质、保量完成生产制造部下达的生产计划；C．负责本部门的持续改进和预防、纠正措施的落实，不断提高产品质量，控制生产流程，减少生产过程中所发生的人、机、料的浪费，实现公司下达的生产成本控制和质量指标的实现；D．严格控制车间在制品的合格率，杜绝不合格品流入下道工序；E．必须协助跟班检做好操作工督促、指导操作工实行自检制度；F．发现问题及时处理，确保生产正常、有序进行；G．负责车间安全生产，加强车间内部设备管理；H．负责车间生产现场的“5S”管理；I．负责车间员工素质的持续改进和提高，营造学技术、钻技术、赶先进的学习氛围并建立相应的激励机制。岗位名称：班组长隶属：车间管理范畴：班组生产、安全、质量、设备、现场、人员的管理职责和权限：A．认真贯彻执行“质量第一”的方针，加强班组的领导，对工作班组负责；B．负责本班组的合理化建议的收集、汇总、落实；C．减少生产过程中发生的人、机、料的浪费；D．发现问题及时处理，确保正常生产有序进行;E．安全生产，加强设备管理；F．负责班组的现场“5S”管理；G．负责对班组成员的月度评估；H．负责班组员工素质的持续改进和提高；岗位名称：点焊工、凸焊工隶属：SMT车间管理范畴：产品生产、质量职责和权限：A．认真贯彻执行“质量第一”的方针，严格按操作指导书作业；B．熟悉产品特性及要求，对自己所生产的产品负责；C．严格控制生产过程中的不合格品，做到不接受、不流转、不制造，按规定要求隔离；D．严格执行安全操作规程规程，5S管理;E．合理使用工位器具，轻拿轻放，防止零件碰伤、变形、划毛；F．严格执行工艺纪律；G．认真做好质量记录（含点检卡、工装履历卡、交接班记录），对其完整性、准确性负责；H．对错漏工序引起的产品质量责任负责；I．正确使用工装夹具、检具；J.做好生产现场的文明卫生工作，做到文明生产。分层审核执行要求及步骤：明确所有内部人员的监督管理责任，确保生产管理现场的所有责任落实到位,从管理架构图出发：列出每一相关岗位的职责从责任项目出发：针对一些具体的要求或审核项目，单独列出执行和监督部门的管理流程图和相应职责，如：

测量检具的确认包装效果的确认工装检具有效性的确认目视化管理的相关内容过程参数设定作业指导书合格品标识过程流程图实施的有效性必须完成的检验项目

扭距监控

产品尺寸检验或目视化检测

生产现场的文件化管理/记录

质量门检验

顾客信息反馈分层审核执行要求及步骤：3.

LPA检查表在LPA检查表中记录LPA结果要建立一个单页的LPA检查表，在生产车间手动填写。检查表背面可以书写对发现的不符合的意见针对高风险问题建立LPA检查问题表LPA检查表要有2个共同的部分（工位和生产体系）和适用于工厂的特殊生产线和区域的1个特殊部分（质量特性）所有审核人员都要填写LPA检查表的工位和质量特性部分。生产体系部分只能由生产现场领导层填写每个加工区域都要有LPA检查表

第一部分：一般的工位问题第三部分:一般的生产体系问题第二部分：质量问题在这个例子中，这家供应商用4个单页审核表/文件，覆盖所有的过程(举例)表头：生产线或者工厂区域成型油漆/镀层组装仓储/运输LPA检查表表头&工位特性团队成员是否符合岗位要求的资质？是否有记录？LPA检查表质量特性&生产体系LPA检查表识别高风险问题并纳入到审核中，问题分为3个主要方面：工位特性–5S,工位组织，安全，人机工程–检查表，适用于所有的工位；质量特性–用于检查操作问题，由生产线/区域的人员根据质量反馈（内外部），对过程的了解，和问题解决方法开发检查项生产体系特性–岗位能力矩阵图更新，遵守工位组织，过程控制计划更新并遵守，材料识别恰当，快速反应会正常召开并遵守退出标准，求助系统正常运行，商务指标张贴在车间并及时更新，实施分层审核，落实行动计划等。检查清单适用于区域/部门/工厂审核识别并覆盖高风险问题LPA检查表分层审核检查表的工位特性部分适用于所有层次的检查人员。这一部分主要检查以下方面（例）:确保合适的安全和人机工程，遵守PPE要求确保合适的工装，检具和材料可用并在使用确保标准化作业&质量标准被理解并遵守确保Andon系统运行正常确保遵守工位组织&可视化管理标准（例如：遵守工厂的WPO标准和可视化管理制度）。确保符合材料过程–FIFO/最小–最大高度等质量部分（在生产区域使用）覆盖特定区域/工厂的所有重大质量问题并且所有层次人员使用这一部分来支持操作人员：识别出对以下方面有影响的过程并确保其受控：保修客户（内部/外部）客户问题纠正行动相关的问题（例如：防差错检查，夹具使用等纳入到标准化作业中）确保防差错正常运行，并且识别出的高风险/关键过程受控，预防已知问题复发确保实施质量检查并/或做记录识别高风险问题并纳入到审核中，问题分为3个主要方面：工位特性–5S,工位组织，安全，人机工程–检查表，适用于所有的工位；质量特性–用于检查操作问题，由生产线/区域的人员根据质量反馈（内外部），对过程的了解，和问题解决方法开发检查项生产体系特性–岗位能力矩阵图更新，遵守工位组织，过程控制计划更新并遵守，材料识别恰当，快速反应会正常召开并遵守退出标准，求助系统正常运行，商务指标张贴在车间并及时更新，实施分层审核，落实行动计划等。检查清单适用于区域/部门/工厂LPA检查表审核识别并覆盖高风险问题识别高风险问题并纳入到审核中，问题分为3个主要方面：工位特性–5S,工位组织，安全，人机工程–检查表，适用于所有的工位；质量特性–用于检查操作问题，由生产线/区域的人员根据质量反馈（内外部），对过程的了解，和问题解决方法开发检查项生产体系特性–岗位能力矩阵图更新，遵守工位组织，过程控制计划更新并遵守，材料识别恰当，快速反应会正常召开并遵守退出标准，求助系统正常运行，商务指标张贴在车间并及时更新，实施分层审核，落实行动计划等。检查清单适用于区域/部门/工厂除工位特性和质量特性部分外，经理/总经理/CEO也要使用生产体系特性审核某个区域/部门，需要检查例如：（注：检查员，小组长/团队领导不要求做这一部分的分层审核）进行安全问题交流和现场视察符合过程控制计划符合工位组织标准正确使用Andon系统实施有效的问题解决方法&应对措施有效利用分层审核进行控制和跟踪检查特殊过程审核的实施情况（例如CQI9,11,12,焊接审核，镀铬审核，油漆过程审核等）LPA检查表审核识别并覆盖高风险问题每个审核问题的结果可能有4种状态：Y–没有偏差N

–发现偏差/审核时未解决NC–发现偏差，审核时即解决–鼓励这种行为N/A–不适用（仅适用于工厂/班组领导层次）所有的偏差都应该记录到LPA检查表中在LPA检查表背面的“详情”部分描述偏差所有审核时即解决的偏差，都要在结果的N旁边添加一个C所有不能立即解决的偏差都要书写详细描述并纳入到应对措施表中理解造成不符合的原因LPA检查表分层审核人员层次&审核频率生产检查员或者小组长/团队领队每天做审核（覆盖所有班次）生产区域经理或者管理支持人员（例如：工程师，维护人员，质量人员等）每周审核，并检查生产检查员或小组长是否按要求做了审核工厂领导(工厂经理)及管理支持部门经理每月做分层审核，检查审核结果和纠正行动

总经理/总监每季度检查之前层次人员是否做了分层审核并实施过程特殊审核计划和跟踪Supervisor/TeamLeaderDaily/WeeklyManager/Engineers1time/weekPlantManager1time/monthExecutiveManagers/DirectorsQuarterly/minimum班组长/团队领队每天检查经理/管理支持人员每周1次工厂经理/管理支持部门经理每月1次总经理/总监至少每季度审核确定什么层次的人员做审核确定每个层次人员的审核频率过

程

分

层

审

核

频

次计划和跟踪过

程

分

层

审

核

频

次计划和跟踪过

程

分

层

审

核

频

次过

程

分

层

审

核

频

次审核计划和频次须确保某个工作区域内的每个工位至少每月审核一次（包括遏制行动，返修区域和材料处理）。审核人员可以使用这张表找出哪些工位还没做审核，已做的审核要求审核员填写他们的姓名，审核日期，和选择的什么班次。目的在于每月对所有的工位做一次审核。制定领导层审核计划（识别要做的审核）是确保车间所有人员同领导层交流的前提。右边是一个审核计划的例子，包括经理们的审核频次和审核状态。绿色表示审核已经完成红色表示审核未完成领导层审核计划计划和跟踪建立状态跟踪表计划和跟踪审核表上所有的“N”-不能立即解决的问题都将进入应对措施表做问题立项应对措施表跟踪每个小组所有工位/操作方面的立项问题审核表上所有的“N”-不能立即解决的问题都将进入应对措施表做问题立项维护应对措施表，问题解决后签字关闭应对措施表管理层回顾评审要求LPA回顾评审过程班组组长是过程的负责人定期组织回顾评审会回顾评审工位符合情况&审核完成情况升级应对措施中超期的问题到上一级检查审核问题项，持续改善（添加，删除，修改等）如果适当，将LPA发现的不符合问题纳入到快速反应系统和CARE检查表中合适时，分层审核的结果要添加到经验反馈数据库中工厂经理总结并核查审核结果常见问题

有效实施分层审核的要素：在公司实施分层审核前需要进行认真的计划，需要公司高层的参与，以下五个因素需要考虑：1、审核项目－我们审核什么东西2、审核层次－哪些层次需要参与分层审核3、审核频率－每一层多长时间审核一次4、审核不符合项的反应行动－发现不符合项的处理流程5、审核职责－谁保证审核的实施、审核结果的评审和落实成功实施分层审核的要点1、跨部门小组确定需要审核的关键过程。（这些关键的过程基于产品质量风险如：经验教训、安全、关键参数、产品特性）2、审核项目也可以包括过去的不符合、过去的顾客抱怨3、分层审核由生产经理负责实施（如果在研发部门实施就由研发经理负责实施）4、每次的分层审核耗时不长，根据时间安排对关键特性进行审核5、不同层次的审核人员在审核同一条款时应使用相同的审核问题，不能授权他人进行审核；6、审核结果应该记录。包括纠正措施，高层的评审记录7、审核的内容和管理层次有关系，管理层次越高，管理的范围越大，审