人力资源管理核心课程-第7章-行为描述测试技术

中国人民大学劳动人事学院教材人员测评与人才选拔中国人民大学4-2第2篇测评技术篇

第4章心理测验

第5章情境判断测验

第6章面试

第7章行为描述面试

第8章无领导小组讨论

第9章公文筐测验

第10章评价中心技术与其他测评方法

第11章传记式资料测量4-3第7章行为描述面试学习目标

通过本章的学习，你能够:⦾了解什么是行为描述面试及其与工作分析和胜任特征模型的关系。⦾理解并熟练掌握行为描述面试的理论基础。⦾了解行为描述面试的设计过程。⦾掌握行为描述面试的一些追问技巧。

4-4本章结构行为描述面试概述行为描述面试的设计2行为描述面试的实施1234-5联合利华的行为描述面试要在短短一小时内快速了解一个人，面试提问是关键。那么，面试的时候应该问哪些问题才能了解候选人，从而正确地评估他与岗位的匹配度？如果你打算应聘一家外资企业，那么在进入到面试环节就很可能被人力资源招聘经理问到这样一个问题：请描述一件或一个让你感觉最失败的事情或者经历。田效勋、柯学民和张登印（2018)在《过去预测未来：行为面试法》（第3版)一书中称之为行为面试法。行为面试法在研究领域有一个更为规范的名字，叫过去行为描述面试法，也是一种标准化雇佣面试方法，它试图通过挖掘候选者过去的行为模式，来预测其未来是否成功。

4-6一、行为描述面试的概念

行为描述面试是以应聘者行为特征为评判基准的甄选技术,通过提问影响绩效的关键行为性问题来评定应聘者的胜任等级,相对于其他面试方法,能最大限度减少面试官的主观判断和个人偏见,并且追问技术的应用能有效识别应聘者的作假行为。

国内外企业实践表明,行为描述面试是一种预测效度相对较高的甄选技术,但在不同企业实际效果的差别较大,而且受构建者自身因素影响很大。

第1节行为描述面试概述4-7二、行为描述面试的理论基础（一)行为一致性原理

行为一致性原理认为，过去的行为是未来行为的最好预测。它包含两方面内容：第一是应聘者在近日所做的行为比他很久以前的行为，对预测其将来同样行为的参考价值更大。第二是应聘者的行为次数越多，对将来行为预测的准确性越高。

第1节行为描述面试概述4-8二、行为描述面试的理论基础（二)胜任特征模型

胜任特征模型又称胜任特征冰山模型。它把个体胜任岗位的诸多胜任特征描述为漂浮在水中的一座冰山，知识和技能是冰山在水面之上的部分，称为基准胜任特征，是胜任某一职位的外显因素，通过短期的学习或培训可使其发生改变；社会角色、自我概念、特质和动机是冰山在水面之下的部分，称为鉴别胜任特征，无法通过直接观察加以判别，是区分个体绩效水平的决定性因素。

第1节行为描述面试概述4-9三、行为描述面试的特点（一)实地测试求证

行为描述面试过程中，面试官通常让应聘者描述其工作经历中曾经发生的事件。（二)可靠性

（1)招聘人员询问应聘者一些与过去工作行为相关的问题。

（2)每一个应聘者都受到平等的对待。

（3)面试过程会详细收集应聘者与工作相关的个人资料，并记录下必要的信息。

（4)招聘人员最后的选择有充分的理由。

第1节行为描述面试概述4-10三、行为描述面试的特点（三)高成本效益

行为描述面试相对于传统面试减少了反复面试的次数，有效缩短了招聘的时间周期。招聘的准确性使大多数被招募的人员在新的工作中有出色的表现，避免了由于不合适的人选造成的经济损失，因此具有较高的成本效益。第1节行为描述面试概述4-11四、行为描述面试的效度

行为描述面试是目前最准确、科学和有效的面试方法。

很多研究发现,行为描述面试和情境面试的效度都较高,而且没有明显区别。

也有研究表明情境面试的效度高于行为描述面试。

我国学者也对情境面试与行为描述面试的效度问题进行了研究。

第1节行为描述面试概述4-12本章结构行为描述面试概述行为描述面试的设计2行为描述面试的实施1234-13第2节行为描述面试的设计

行为描述面试提供了一个系统、科学、有效的面试过程,通过这个过程逐步深入,招聘面试有条不紊地进行,完全处于招聘人员的掌控之中。

4-14一、工作分析——行为描述面试的开发基础（一)胜任特征与胜任特征模型

撰写科学的工作说明书，明确岗位的胜任特征是实施行为描述面试的基础。

胜任特征是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的、个体潜在的、较为持久的行为特征。胜任特征模型包括胜任特征、特征描述及行为等级锚定标准。

开发胜任特征模型是行为描述面试的第一步，其准确性和效度是整个面试流程的根基。

第2节行为描述面试的设计4-15一、工作分析——行为描述面试的开发基础（二)工作分析的方法

进行工作分析的方法主要有关键事件法和任务推断法两种。关键事件法是工作分析较为常用的方法。

如果待聘职位是企业内比较成熟、重要的，可以选用关键事件法。

如果待聘职位是组织中新设立的，或者职位的工作模式、任务、方法、人员要求等有了较大变化，很难收集职位的典型绩效事件，那么企业可考虑选用任务推断法。

第2节行为描述面试的设计4-16一、工作分析——行为描述面试的开发基础（二)工作分析的方法

企业人力资源部经理的胜任特征、工作任务及工作结果之间的关系如图所示。

第2节行为描述面试的设计4-17一、工作分析——行为描述面试的开发基础（三)以关键事件访谈为方法的工作分析

关键事件访谈是一种开放式的行为回顾式探察技术，是揭示关键胜任特征的主要途径。

关键事件访谈需要受访者列出他们在实际工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果。

参与关键事件分析的成员包括职位上级、从业者和其他了解该职位的人。

确定关键事件后，工作分析人员需要通过讨论将关键事件归纳为4~8个关键胜任特征。

第2节行为描述面试的设计4-18二、确定关键胜任特征及其权重

一般来说，关键胜任特征不超过6个。

提炼的重点应主要放在访谈中的8个要点上：

（l)选择的关键事件是否相同。

（2)对参与对象的态度是否存在差别。

（3)思维模式是否存在差异。

（4)受到激励的具体内容是否存在差异。

（5)在表达感情和控制情绪上是否存在差异。

（6)面临相似的情境时行动的方法和技巧是否存在差异。

（7)结果如何。

（8)其他访谈者观察或感受到的特征是否存在差别。

第2节行为描述面试的设计4-19二、确定关键胜任特征及其权重

准确提炼关键胜任特征的原则如下：

（1)清晰界定关键胜任特征。

（2)明确限定关键胜任特征。

（3)更具组织情境的个性化胜任特征。

（4)软硬兼备。

第2节行为描述面试的设计4-20三、制定选拔计划

要考虑以下因素:第一，工作知识通常最好通过其他方法测评。第二，对于技能和能力的测评，也有许多方法可以选择。第三，行为描述面试最适合评价其中的某些能力。示例如下。

第2节行为描述面试的设计胜任特征是选拔必须做的吗？测评方法人事管理是面试计划是面试高工作标准是面试分析能力是面试言语沟通是面试绩效管理系统的知识是书面测验4-21四、编制面试试题

对每一个关键胜任特征，至少应出两个以上考核题目。编写题目时，同样可先由工作分析人员各自独立完成，然后经过小组讨论共同确定，这样可以集思广益，避免偏见与遗漏。设计的问题一定要是行为性问题，而不是理论性问题或引导性问题。行为描述面试出题应注意以下几个方面:第2节行为描述面试的设计4-22四、编制面试试题

行为描述面试出题应注意以下几个方面：

（1)提问的顺序是先以一个开放式问题引出。

（2)问题应避免社会称许性及引导性。

（3)尽可能询问面试者最近发生的事件。

（4)要注意使用一些最大限度的形容词。

（5)面试官在引发问题时要留意用词。

（6)面试官可以在问题的前面暗示应聘者每个人都有这样的经历。

第2节行为描述面试的设计4-23四、编制面试试题第2节行为描述面试的设计能力理论性问题引导性问题行为性问题人员管理能力如何对付难以管理的员工？你擅长解决员工之间的矛盾或冲突吗？作为一名主管，你曾如何处理棘手员工的问题？计划能力为什么要按照不断变化的要求来调整计划？如果在工作中需要按照不断变化的要求来调整计划，你会介意吗？请你讲一个按照不断变化的要求调整计划的事件。当时的情况怎样？结果又怎样？沟通能力如何解决管理过程中出现的沟通问题？你能解决工作中出现的沟通问题吗？请你讲一个最近在工作中遇到的沟通问题，你是怎样解决的。组织协调能力有人说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，你怎么看？你能解决“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的问题吗？在工作中由你负责的最成功的一次集体活动是什么？你是怎样开展活动的？4-24四、编制面试试题第2节行为描述面试的设计胜任特征面试官汇总分数（A+B+C）/3ABC人员管理

计划

组织协调

沟通

专业知识（考试）

4-25五、选择和培训面试官

为提高面试的效度，首先要选出那些有智慧的、表现出有效面试技能的面试官；其次要对面试官进行培训。面试官的培训内容主要有以下几个方面：

（1)面试官心理引导技巧。

（2)面试官对胜任特征的理解。

（3)面试官的评分标准相对统一。

（4)把握面试流程和面试技巧。

第2节行为描述面试的设计4-26五、选择和培训面试官

针对以上培训内容，可采用的培训方法有：

（1)聘请资深行为描述面试专家培训面试官。

（2)对考核指标和评分标准进行充分的讨论。

（3)进行模拟面试。

（4)行为示范法。

第2节行为描述面试的设计4-27本章结构行为描述面试概述行为描述面试的设计2行为描述面试的实施1234-28一、行为描述面试中的STAR工具

要求应聘者描述一个完整的事件时,通常用STAR工具来询问追踪式问题。

第3节行为描述面试的实施4-29示例7-1用STAR工具主持行为描述面试

下面是一个销售经理行为描述面试的例子：

题目：请描述你努力说服他人接受你的观点的一次经历。

回答：有一次，我说服一位客户购买了公司生产的保健产品……

追问（S)：这件事大概是你工作几年的时候发生的？那时你在哪个单位工作？

追问（T)：你当时与客户沟通时想要完成哪些具体任务？

追问（A)：为了完成任务，当时你具体说了些什么？做了些什么？

追问（R)：最后的结果怎么样？在多大程度上完成了你的任务？。

第3节行为描述面试的实施4-30二、基于STAR记录行为描述

依据STAR工具记录应聘者的行为描述要从四个方面进行。

第一个是情境:记录关键行为及经历发生的情境。

第二个是任务:记录关键行为及经历发生的原因和任务。

第三个是行为:记录员工当时所采取的关键行为及经历。

第四个是结果:记录员工关键行为及经历所导致的后果。

第3节行为描述面试的实施4-31三、行为描述面试中的追问技巧

（一)查漏补缺式

查漏补缺式是指对所有行为事件都要针对其不可或缺的四个部分进行提问。完整的行为事件包含四个要素。具备了四个要素才是一个完整的行为事件，它可以使面试官全面了解该应聘者的知识、经验、技能以及工作风格、性格特点等与工作有关的各方面。然而，这种方法的缺点在于如果应聘者讲述时间较长，就会降低面试效率，增加面试成本。

第3节行为描述面试的实施4-32示例7-2典型的查漏补缺式问题

典型的查漏补缺式问题如下：

（1)关于……事情的最后结果是怎样的？

（2)对于（当时的背景、某人的反应等)你能不能讲得更详细一些？

（3)当时这个事情发生的背景是什么样的？

（4)在当时的情境下，你是怎么做的？第3节行为描述面试的实施4-33三、行为描述面试中的追问技巧

（二)刨根问底式

刨根问底式追问主要针对非行为事件及对应聘者知识态度、思维决策方面的了解。应聘者所讲述的不一定是行为事件，也有可能是应聘者个人的想法或理论知识。为了了解应聘者知识的深度、广度、精度以及价值观等，当应聘者的陈述中提到某些理论术语、对事件的判断等时，面试官可据此进行提问。

第3节行为描述面试的实施4-34示例7-3典型的刨根问底式问题

典型的刨根问底式问题如下：

（1)我非常高兴你们能成功地完成这项任务，能不能请你着重描述一下，你个人在这个团队里具体做了什么？在这个案例中，你个人具体跟客户打了哪些交道？（针对应聘者总是用“我们”来阐述事件)

（2)我希望了解的是你亲身经历的事件，请你具体谈一个案例吧。（针对道理事件和主观事件)

（3)你刚刚提到……（某个概念或判断)，能否详细谈谈你是如何理解的？

（4)为什么你会做出这样的决策，你当时是怎样考虑的？第3节行为描述面试的实施4-35三、行为描述面试中的追问技巧

（三)反戈一击式

面试官可以根据应聘者的回答提出与之不一致的疑问，而这种不一致却是一般状况下经常发生的事实。这种策略要比其他策略更难以掌握，因为面试官需要了解在某个特定的情境下何种结果会经常发生，然后才能有针对性地提出追问。其次，在面对对答如流的应聘者时，面试官也要提高警惕。

第3节行为描述面试的实施4-36示例7-4典型的反戈一击式问题

典型的反戈一击式问题如下：

（1)在大多数情况下……行为是……（很难、不经常)发生的。为什么你能成功地完成呢？

（2)你刚刚讲的……（行为、结果)在大多数相似情境下并非如此，为什么你的行为或最后事情的结果是这样的？

（3)你刚刚讲到的事情我很感兴趣，能不能从头开始再讲一遍？可以更详细一些。

第3节行为描述面试的实施4-37三、行为描述面试中的追问技巧

（四)多多益善式

这种策略鼓励应聘者尽可能地陈述，从而引出一番“高谈阔论”。这种策略和第一种方式类似，都希望应聘者能提供额外的信息，而区别在于多多益善式的追问问题并没有特定的指向。这种类型的追问问题并没有给应聘者关于陈述内容的任何特定指向，而只是鼓励他们多讲。同样，这种方法会具有与第一种方法相似的缺点，就是可能会收集过多的信息，从而影响面试效率和成本。

第3节行为描述面试的实施4-38示例7-5典型的多多益善式问题

典型的多多益善式问题如下：

（1)关于……请讲得再仔细一些。

（2)我对……比较感兴趣，你能告诉我更多的信息吗？

（3)你刚刚提到了……但讲得过于简略，能不能再为我们深入地讲述一下？第3节行为描述面试的实施4-39三、行为描述面试中的追问技巧

（五)声东击西式

当应聘者准备在面试中撒谎时，他们会提前做好充分准备。如果面试官发现应聘者的陈述富有细节，但却从非言语行为中或凭直觉察觉出其内容可能有捏造的成分，就可以采取这一追问策略。追问的方向应与目前应聘者的回答内容南辕北辙，或相关度较低，或让其简略地阐述来干扰应聘者的思维。这一方法可以和查漏补缺式、刨根问底式组合使用。

第3节行为描述面试的实施4-40示例7-6典型的声东击西式问题

典型的声东击西式问题如下：

（1)请简要阐述一下……

（2)当你……你是如何处理的，请简单阐述一下。

第3节行为描述面试的实施4-41三、行为描述面试中的追问技巧

每种方法都有自身的缺陷和不足,在具体使用时一定要注意根据应聘者的初次回答内容进行灵活选择。

第3节行为描述面试的实施追问策略特点使用条件不足查漏补缺式确保行为事件的完整性初次回答的事件要素不完整或不清晰时间较久，信息过量刨根问底式排除非行为事件；了解应聘者的知识水平、思维深度、价值观等应聘者初次陈述是非行为事件或陈述中涉及与岗位主要工作相关的关键信息信息过量，耗费时间反戈一击式提出不一致的询问，要求详细解释或复述面试官了解某种特定情境下的一般结果；应聘者回答时不假思索、应对如流，好似背台词面试官可能会通过非言语行为线索泄露怀疑的态度而“吓坏”某些实际上诚实的应聘者，导致其发挥失常多多益善式无具体指向，鼓励应聘者提供更多的信息应聘者的阐述是行为事件，但却显得拘谨、放不开陈述缺乏针对性，引出大量无用信息声东击西式要求简略，提出与应聘者目前的陈述南辕北辙、相关度低的问题以干扰其认知应聘者的陈述富有细节，且有说谎、捏造的嫌疑较依赖面试官的谎言识别能力4-42四、评分和决策

行为描述面试完成后,应该尽快整理笔记,分析应聘者提供的行为描述。在对应聘者做出评定之前,首先评定单个胜任特征,然后对应聘者在整个面试过程中的行为体现的成绩予以评定。在对应