项目风险管理手册

项目风险管理手册工程分册(1.0版)第一章内控要点第一节计划管理第二节设计管理第三节招采管理第四节合约管理第五节成本管理第六节工程管理第七节变更管理第八节索赔管理第九节结算管理第十节项目后评估1工程建设投资大、结构复杂，施工周期长，周边环境复杂，建材和施工设备繁多，涉及专业工种与人员众多。在项目立项、可行性研究、设计、施工，交付使用、物业管理等各个阶段都存在大量的不确定因素，可能发生的不利后果或负面影响较多。如：经济损失、工期延误、人员伤亡、环境和社会影响等，导致原定的计划、方案可能受到干扰，原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部干扰因素，称之为工程项目风险，实施工程的风险管理尽可能合理、可行地降低上述不利后果或负面影响的风险。审计部结合2012年至2014年度对北京大区、沈阳大区、江苏大区、成都大区、上海大区、深圳大区、武汉大区、山东大区、华润建筑、优高雅的营运审计及建安、结算专题审计报告。对审计过程中发现的问题进行了梳理，从审计报告中提炼了工程建设过程中发生的风险案例及应对措施建议，汇集形成华润置地风险管理手册工程分册。为了规范华润置地的工程建设风险管理，做到有效控制工程建设风险，减少各类风险事故的发生，降低工程经济损失、人员伤亡和环境影响，保障工程建设的安全、质量与进度，达到以较低成本获得最大安全的目标，特制定本《华润置地风险管理手册-工程分册(1.0版》。本手册在章节号页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)项目管理规划总控计划设计管控体系过程控制设计合同管理设计变更管理设计样板管理市场调研招标委员会招标方案招标计划战略采购大区集采招标文件评标原则章节号页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)(续)“价低者得”定标程序“有效技术标价低者得”定标程序“综合评审法”定标程序投标保证金(保函)议事规则弃标、废标处理合同签署合同交底台账管理合同策划合同交底履约保函工程保险工程付款保修金目标成本编制及审批成本后评估章节号页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)安全管理甲供材管理变更指令前-技术性评审变更指令前-变更经济性评审变更指令后-变更的实施变更指令后-变更结算审核索赔管理索赔审核索赔的审批结算基础管理结算范围结算工程量审核章节号页码(PG)/索引编码(CP)页码(PG)/索引编码(RC)(续)结算单价审核结算价调差补偿审核结算中暂定项目、暂定价、暂定工程量调整结算奖惩及扣款结算文件审批结算时效性甲供材结算后评估时效性结算总体分析项目定位分析设计效果分析限额设计分析无效成本分析招采质量分析工程质量分析工程进度分析工程安全分析内控要点项目启动时针对性编制《工程管理规划》,规划应具针对性和可业项目管理规划制度节点要求，住宅项目规划内容应符合总部发布的住宅项目管理规重要总控计划及时编制住宅、商业、酒店项目总控计划，计划应具有针对性，总控计划应符合总部计划管理制度要求。重要重要项目总控计划符合项目整体开发计划要求，保证公司的年度经营目标如期实现。重要设计管控体系设计专业岗位职责配置及相关制度建立情况。设计项目经理或负责人配置及相关制度建立情况。重要重要设计管理工作标准化的建立及实施。设计供方考察、设计任务书、设计评审、设计合同等模板标准过程控制产品设计成果内、外部对标。重要产品设计的市场调研和研发，市场资源、产品信息和技术指标数据库的建立及积重要概念及方案设计基础资料收集，项目设计启动会决设计任务书提交设计供方单位，设计成果符合设计任务书要求。重要设计质量、设计进度及报建配合情况，设计成果的归档。内控要点过程控制图纸版本的有效管理，登记台账，原则上施工图定版后，无升版图重计量图纸定版及时、有效，满足重计量要重要设计变更图纸及时、有效，并满足计量、计价要求。设计图纸分类、分版次归档管理，便于查阅。施工阶段设计变更及时性、有效性。二次专项设计的技术配合、专业协调、报建配合、营销配合的执行情况。设计计划、设计任务、设计成果、设计奖罚在设计合同中有明确要重要设计限额指标、标准化设计在设计合同中有明确要求，并符合总部制度要求。重要设计付款的规范合理性。重要设计变更的过程管理，分类(甲方变更、设计供方变更、第三方变更)变更比例及原因分设计变更台帐管理、变更责任划分。变更审批的规范性及变更评审记录的可追溯关注设计供方的错、漏、碰、缺情况及产生的无效成本。内控要点设计样板选材定样，产品标准对标及精益管理。重要设计样板成果的及时性、有效性，设计成果报大区总部审核。设计样板封样、对样的管理、执行情况。重要重要由招标委员会组建，由经济(成本)、技术、审计(财务)、法律等相关专业人员组成，成员人数为5人或以上家库，评标委员会从专家库中选取，可不随机抽取。对技术复杂的重大招标项需要一人参与两项工作的，须经招标委员会批准。评标委员会相关专业人员可由招标内控要点重要新引进单位资格预审工作成为常态，需两个部门以上的多人参加工程资料/供货情况、人员、设备及管理能力、公司财务能格名册》中同类专业资源中选择，资源不足时可从部按年度汇总统计对承包商(供应商)的年度评价；城市公价，合约管理部每年度将年度评价汇总报大区招标采购部；名册中的评定等级有效期为商)承接的最近一个项目竣工之日算起)。若两年之内该承包商没有再与城市公司合作，则从名册中除面，进行相关分析及定论。若选用合格名册的单位在某个城市公司履约采购层级(包括战略采购、集中采购、大区主控、项目采购)、招标采购判、询价)、招标组织机构人员名单(招标委员会、招标工作小组和评标委员会)、标段审查标准、入围数量限制标准和资格审查评分细则(适用于公开招标)、评标原则、招标采购单项计划等内容，内控要点标段及以上”两种情况。对于“允许1个投标人中2个务报价组合最低价中标的方式。多项目/标段协同招标采购的中标类型和重要时间且可能会影响项目关键线路工期的，招标设计各阶段(方案、扩初、施工图)须有合约部门参与，形成各阶段对应估算/概算成重要执行总部战略采购协议情况；特殊情况不执行战略采购，应报上市公司批执行大区集中采购协议情况；特殊情况不执行大区集中采购应报大区招标委员会批准。计算规则、工程量清单、图纸目录、招标文内控要点对于工程类单项合同估算价(根据项目所处阶段对应的投资估算、设计概算或施工图预算等为依据确定)在50万目的工程设计类供方采购(含大区集中采购)合同估算价在30万元人民币以上的，以及国家及地方政府工程建设项目的工程类供方采购(含大区集中采购):合同估算价在3000万元人民币以上的专项工程招标，应有标时，不得少于2N+1个投标人(N为项目数量)。有3个及以上投标人；多项目协同招标时，不得少于2N+1个投标人(N为项目数量非工程建设项目供方采购(含大区集中采购),合同估算价在30万元人民币以上的，必须进行邀请招标。工程建设项目的工程类供方和工程设计类供方采购(含大区集中采购),规定应当公开招标，存在下列情形之一的，由发起部门填写《招标采购方式变更申请表》,报上一级招标委员会审核批准后(其中，大区集中采购市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会),可以进行邀请招标：技术复杂、有特殊要求的；国家及地方政府规定的其他可不进行公重要重要工程建设项目的工程类供方采购(含大区集中采购),存在下列情形之一的，必须进行竞争性谈判：合同估算价购；合同估算价在30万元人民币及以下的工程项目服务类供方大区集中采购),合同估算价在30万元人民币及以下的，必须进行竞争性谈判。非工程建设项目供方采区集中采购),合同估算价在30万元人民币及以下的，可以进行竞争性谈判或询价。内控要点条”描述情形之一相同的，由发起部门填写《招标采购方式变更申请表》,报上一级中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会),可以进行询价或竞争性谈判。重要非工程建设项目供方采购(含大区集中采购),合同估算价在30万元人民币及以下的，可以进行询价或竞争性谈(公开招标)必须在政府招标网站或置地官方网站或大区官方网站或ERP招采系统对外的招标采购标信息、资格审查标准等内容。在招标公告中绩等)。招标公告资格审查标准中，资质等级须按国家相关规定执重要招标公告须载明招标人名称、招标项目名称、供货内容及范围、项目计划工期等)、资格审查公告有效期、购买招标文件费用(仅针对通过资格审查的入围投标人)等事项。招标公告中须列明入围数量限制招标公告有效期从发布招标公告的次日起算不得少于5个日历日，且第1天及最后1天必须是工作内控要点开招标)列，均按入围投标人考虑)。入围投标人在大区供方《合格分册招标委员会审批通过资格预审的入围投标人名招标工作小组及时向资格预审审批通过的入围投标人发出《资格重要招标工作小组编制招标方案(内容包括市场调研、招标采购层级范围、资格审查标准、评标原则、招标采购单项计划重要内控要点招标工作小组编制招标方案(内容包括市场调研、招标采购层级范围、对投标人资格审查的标准、评标原则、招标采购重要招标)方式、是否参与投标的回复函及回复时间，投标保证、图纸押金的提交方式、金额、时重要重要招标文件签收格式需“一家一单”,避免信息泄漏。签收单上需必须对招文件领取人身份进行确认，投标单位须提供邀请函回踏勘内容须详细，并保留踏勘记录，各投标单位须错开时间踏勘。投标文件须于回标截止时间前提交，并做好登记，保留相关记公开招标必须在置地官方网站或大区官方网站或ERP招采系统对内控要点单位的确认回执后，向未中标单位发出未中评标原则重要建设项目的工程承包类供方大区集中采购，可以采取“有重要重要。重要“价低者得”定标程序价。若技术与商务澄清后，投标人仍对招标文件中技术要求重要若商务标最低价的投标人在澄清过程中自行弃标(书面文件),应没收其投标保证金，标最低价的投标人弃标，可根据开标情况对商务标次低价的投标人做技术商务澄清及定重要重要应在回标前及时确认标底(原则上在发标之前提供标底),若标底超出目标成本，分析是重要内控要点“价低者得”定标程序可根据目标成本，设置投标上限，并在招标文件中明确，若投标价高于投标上限，可作为废标处或技术要求发生重大调整，公开招标的项目需重新发布招标公告，邀请招“有效技术标价低者得”人”进行分档。其中，技术评标办法设置具60分以下的为“技术标不合格投标人”。“综合评审法”定标程序“综合评审法”的综合评标办法应在资格预审阶段报招标委员会审批。审批后的综合评标办法不得进行调整，重要确定采用“技术与商务综合评审法”评标原则的招标项目，同时开出具评标报告。综合评标办法中，关于商务费用的指标权重应在30%~50%之间，评价指标不宜超过8项。招员会按照“技术与商务综合评审法”的评标原判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许“技术优先综合评审法”的评标原则确定中标人。内控要点“综合评审法”定标程序判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许重要投标保证金(保函)金提交及退还台账，台账内需注明提交投标保证的单位、对应的合同、提交金额、提议事规则在确定中标人前，招标工作小组不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。评标时间不宜过长，商务澄清次数不宜过多，一般控制在每个投标人三次以内。招标委员会会议后，采购主责部门整理会议纪要，由招标委员采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判方式的招标项目，必须保证至少有3个有效投标人的商务报价(多项目多标段协同招标时，必须保证至少有2N个有效投标人的商务报价(N为项目数量)),才能进行商务评标。否则，的中标人，若新中标人也应上述情况放弃中标，面记录。若技术与商务澄清后，投标人仍对招标文件中技术要求、商务内控要点合同必须在签署后执行前，由合约部组织招采、设计部、工程部进行合同交底，并做好相关记录备工程招标、合同、变更、付款、结算、来往函件形成台帐。台账须完整和及时更新，分类清晰，依据充分。合约合约分判方案与计划的编制、审批与落地执工程施工及材料供应合同交底并形成会议纪要。重要履约保函履约保函须按合同约定执行，包括条款、格式、金额等。重要建立履约保函和履约保证金台账，对履约保函相关资料要合理管保函有效期必须覆盖合同履约全过程，合同执行延期，则保函延承包商单方未履行或部分未履行合同引致业主损失，则从履约保函或保证金中扣工程竣工验收后，履约保函或履约保证金退返需按公司相关制度执行。按合同规定购买工程一切险及第三者责任险。重要施工单位须购买雇员及机械设备保险，保险合同要备保险期限必须覆盖项目建造全过程，若项目延期，则保险期限延重要组织保险公司开展保险理赔交底并编制理赔操作指引，确保理赔及时且准内控要点合约重要预付款比例应符合制度规定，且必须提交同等金额的银行预付款保未提交履约保函或履约保证金，第一次付款起须考虑扣回。履约期间的相关罚款、代缴代付应在工程付款中及时扣合同付款录入ERP系统达100%(《ERP招采成本系统应用暂行管理办法》4.1款约定)重要保修金须按合约规定随进度按比例扣除。保修金发放须按相关制度经过审批，应扣除保修责任内未履约款编制及审的成本控制目标。本环节按住宅销售均价预测确定项目的成本控制住宅项目在方案阶段报规通过后20天内、商业项目在100%深化设计图完成后30天内，大区上报目标成重要执行上市公司统一的成本科目。《华润置地成本科目(2013年12月修订版)》为公司统一的成本科目上市公司统一发布的各项成本限额指标均应在目标成本中体现、落重要内控要点编制及审中变更预留地产开发成本，不包括土地成本、管理费、营新开分期项目目标成本需100%报总部工程管理部审核。重要目标成本分解、责任成本：按分判方案及主责部门进行分解控制，落实责任成本。况：A、包括提高项目配置、户内装修标准；B、增加示范单位、教训及改进措施等，重新启动审核流程后调整成重要重要主体结构封顶后(分期项目达到50%塔楼主体封顶)15个工作日内编制竣工结算的成成本与目标成本对标分析，并备案到总部工程管理部。重要工结算，竣工结算应控制在预计最终成本及审批重要过程成本归集及控制实施情况，须按月编制动态成本月报。内容应包括：(1)主要材料调差、变更费用需在动态成本月报中实时反映；(2)动态成本月报内应有合同的动态成本控制；(3)动态成本对比，对比目标成本与动态成本差异情况，如出现较大差异必须进行分析及做好应对措重要重要项目竣工14个月内对项目开发成本进行后评估。重要成本后评估形成后评估专题报告并报总部工程管理部备内控要点构建健全完整、适应项目特点的质量管理体系。发包方：项目部按项目特点(面积、复杂程度)配置质量管理人员，明确项目质量管理人员的岗位职责。满足工程投标承诺及实际工程需要。关键岗位人梳理质量关注点及管控要点，建立质量通病防治的相关措施，组织监理及施工单位落实预控措组织图纸会审及技术交底(包含所有二次深化设计)。针对施工过程中出现预控范围外的质量问题应及时组织专题会，落实相关解决方案，并留有记业主工程师监督关键材料设备验收(如钢筋、电缆、发电机、电梯、空调主机等重要质量施工节点如重要隐蔽工程、窗框塞缝、防水施工、淋水蓄水试验等，业主工程师要参加验收及见证。不同承包单位工序或工作面移交应明确具体质量标准，移交记录完整，四方签字。出现的质量缺陷应及时整改，有缺陷整改照片、资料及整改验收记录，形成封闭记避免由不当管理造成的返工、窝工等情况。业主项目部应组织日常巡检、周检、月度巡检及专项检查，每月组织对施工单位及监理单位进行考评。内控要点实施“样板先行”制度，项目部牵头进行样板管理规划，实行分级管理。成品保护现场成品保护措施应严格按合同约定及相关规范要求执发生重大质量事故应及时上报，不得瞒报、谎报或拖延不报。重要重大质量事故的处理，有调查分析处理报告、有对相关责任单位及责任人的处理意见。重要构建健全完整、适应项目特点的进度管理体系。重要发包方：项目部按项目工期要求配置相应人员，岗位的职能和人员职责应明确。重要监理方：监理单位人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及工程实际需要。承包方：承包单位人员配置数量、专业能力及职责划分与工作出勤情况应满足工程投标承诺及实际工程需编制项目总进度计划及各分项工程进度计划，根据项目进度情况实时更新。重要承包单位的进度计划应满足进度控制的目标及合同的要求并通过审计划应协调一致。重要项目部督促施工单位在工程管理交底后及时更新编制《施工组织计划》。项目部督促监理单位在工程管理交底后及时更新编制《监理规划》。施工许可证、建设及临时用地占用许可证应及时办内控要点当采取赶工措施无法满足工期目标要求时，应调整进度计划，并报公司审避免有不当管理造成的返工、窝工情况，工期索赔应合设计施工图纸及设计变更应及时提供，不得影响工程进甲供材料及设备供货应及时，不得影响工程进度。发现工程进度延后时，应对进度延后进行分析总结，提出赶工措施。进度款的申请及审核方面应制定措施进行控制。重要现场建立健全的安全责任制度，制定用火、用电、使用易燃易爆材料等各项消防安全管理制度和操作规程。重要发包方：项目部按项目特点(面积、复杂程度)配置安全管理人员，明确项目安全管理人员的岗位职责。重要满足工程投标承诺及实际工程需要。承包单位应配备专职安全施工单位资质和安全生产许可证合法有效。重要安全培训采用新技术、新工艺、新设备、新材料时应当对作业人员进行相应的安全生产教育培内控要点特种作业人员必须按国家有关规定经过专门安全作业培训并取得特种作业操作资格证重要采取相应的安全施工措施，做好“四口”、“五临边”、外脚手架等安全防重要重要现场文明施工情况符合要求。建立项目重大危险源清单，督促监理进行旁站监督。重要对相关方安全事故按规定及时上报，并做好跟进调查处重要第三方安全评价报告内容落实情况、安全管理措施落实情况。编制进场计划，计划须经过审批，避免计划流于形式。品牌范围重要质量证明提供质量证明文件，文件需加盖供货单位印重要项目部及时组织监理、总包、供应商进行四方验收，所有验收方需在进场验收单上签字并签署日重要项目部妥善保管进场验收单并建立管理台账。进场材料按规范要求及时取样送检，送检合格才能使用。项目部建立送检台账。不合格材料严禁使用，按规范及合同要求作降级或退货。内控要点材料使用进场材料须现场加工，项目部组织监理对材料的加工及安装过程进行巡重要重要控制建设单位应明确规定工程质量验收的标准、要求和工序验收、检验批次和分项工(单项)工程验收和工程整体验收的验收程序。严格按照规定的标准、要求和程序组织验收。过程验收中认定的不合格工程，承包单位需及时按照要求进行返工或加固修补。重要控制各专项验收(如消防验收)应按进度计划要求及时进行。重要重要资料管理：所有工程变更资料(包括变更指令、变更估算、变更审批文件、变更结算审核文件)统一分类归档重要台账建立：设计部、项目部、合约管理部应分别建立变更台账，台账录入信息应完整齐全重要台账核对：设计部、项目部、合约管理部应定期核对变更台账，避免遗重要、施工做法及厚度等重要信息。一份变更尽量只针对一件变更重要确认；对涉及到产品方案设计或产品标准化的重大变更，应提更，项目部应作出明确的专业判断和审核确认，确认是否商、物业等部门工作或承诺的变更，各相关部门应有专业判断与确认，并形成会签审批意见或会议纪要重要重要内控要点相关部门应按制度及合同的时限要求及时完成对变更审批。重要变更指令管理：项目部应依据变更管理制度流程及合同约定，统一重要重要变更施工完成后，项目部应组织承包单位、监理单位、合约管理部、设计管理部(涉及感观类),共同对变更的实施情况和工程量进行核实重要变更结算审核时效性：合约管理部应根据合同及制度要求对变更进行及时结重要变更结算依据：1.应避免无变更指令办理相关结算。2.应避免无现场签证单(需现场核量的变更)办理相关结算。重要重要变更单价：变更结算单价应按合同的约定执行，依据合同可另行计算组价的应有合理依据重要合同包干项：变更不能重计合同价内已包含的工作费用，如：开办费、措施费重要合同界面：存在交叉施工的合同界面应划分清晰，避免结算时存在漏项索赔及界面重复计取。重要重要相关部门应按制度及合同的时限要求及时完成对变更结算的审重要求承包单位及时提供索赔依据、索赔清单及计算稿。索赔必重要0重要内控要点1.索赔应具有合同依据。没有合同依据的索赔事项，应予拒2.索赔事项的发生属于承包单位责任的情况，应予拒绝。属于双方都有一定责任的情况，确定责任比例。4.费用索赔以赔(补)偿实际损失为原则，承包单位不能因为索赔事件而得到额外的收益。重要相关部门应按制度及合同的时限要求及时完成对索赔事项的审重要造相关的资料编制的最终工程建造费用的文件；造价顾问重要重要结算范围现，变更在结算中体现，特别是减项，代缴重要1.工程量计算规则与方法必须与合同约定要求相一致。2.工程量计算应确保准确无误，避免多算、错算。重要结算单价应按合同的约定执行。基本原则为：结算单价在合同中有规定的，则按合同规定执行；结算单价在合同中未规定的则参照合同中的相关条款进行确定；新增合同单价需要提供综合单价分析表，说明组价原则重要重要用结算清单对照合同中的暂定项目、暂定价、暂定工程量等需按实际情况调整项目应按合同约定进行调整。重要依据合同中明确约定的奖罚原则执行，对该奖励的应执行了奖励，该处罚的应执行罚重要重要内控要点根据《华润置地开发成本管理制度》第6.9条约定，住宅项目要求在入住后12月内、商业项目要求在开业后18月内完成项目竣工结算。城市公司合约部应编制《项目年度竣工甲供材应按合同的约定进行结算。需对甲供材的图纸计算量与实际供货量进行对比分析，并按合约约定的奖罚条项目后结算总体分析：工程结算完成之后，城市公司合约管理部项目成本负责人，应编制工程结算成本和目标成本的对比分析，并总结项目目标成本控制的经验和教训，结算报告内容要全面具体，对工程造价构成、设计、施工组织管理和技术措施等方面进行分析。分项合同造价若超出成本计划指标时项目定位总结分析：对项目最终实施定位进行分析对比前期定位和业态规划，针对设计过程控制、设计变更管理、设计与施工配合情况进行全面评估，为后续新项目开展限额设计总结分析：对材料含量及技术经济指标进行分析(钢筋、混凝土、模板、电缆、石材等材料含量及窗地比、景观软硬比等)对比设计控制指标，找出差异原无效成本总结分析：对工程结算实际发生成本，分析其合理性，找出无效成招采质量总体分析：对评标过程中临时拆分标段、调整招标范围、非最低价中标、制度外直接委托等不符合制度工程安全总结分析：对施工过程中出现的重大安全事故进行原因分析并总材料损耗管理分析：对材料损耗进行分析(钢筋、混凝土、模板、电缆、石材等)对比第二章-风险案例及应对措施建议案例1:某城市公司住宅项目土地出让合同要求项目竣工时间为2014年8月，公司开发计划显示橡树湾项目计划2018年竣工。项目开发计划比土地出让合同约定的时间滞后，政府征收土地闲置费的风险极大。案例2:某城市公司住宅项目，项目总控计划于2010年5市公司已在2010年9月确定了施工总包单位，并签订了工程施工合同。总控计划定于2010年10月拿到政府批复的《建筑工程施工许可证》,总包2010年10月底进场。由于开发部在施工报批资料的收集、政府协调方面准备不足，对报全面，加上春节假期，导致到2011年3月份才拿到《建筑工程施工许可证》。因计划拖延，使总包迟迟无法进场，原定于2011年春节前确保地下室的计划延迟至2011年6月份，总控计划的关键节点严重滞后。1、项目管理规划必须满足总部对商业、酒店、住宅管理规划的节点要求。2、项目管理规划应具有针对性和操作度的要求。4、商业、酒店等持有物业总控计划符求及后续运营条件，符合公司的年度经营目楼等销售物业总控计划符合项目整体开发计划要经营目标要求。6、总控计划应满足政府的置应合理、可操作时间预判，并制定可行的应对措施，确保项目按计划推进。总控计划第二章-风险案例及应对措施建议设计管控体系案例1:某大区成立的时间较短，设计管控体系建立尚不完善。大区下属的城市成总部的管控在大区、城市难以落地，不利于城市公司的项目推进。住宅项目人防地下室施工图设计合同，合同金额105万元同签订后支付20%,取施工图当日支付80%,合同中未约定设计成果提交时间，给项目工索赔。1、完善设计管控组织体系，建立设计项目经理负责制，明确各专业的岗位职责及权限。3、完善设计类招采制度，通过招标方式确定设计供4、建立设计产品标准化。5、编制有效的设计管控计划，并积极利用大区、总部的设计资源，推进设计工作。6、建立设计考察、设计任务书、设计评审、设计合同等标准化文件。7、严格遵循设计管理制度设定的权限，城市、大区、总部权责应清晰作提供经验参考。案例1:某大区各城市公司的住宅项目均为凯旋门系列产品，但各城市公司的产市公司的项目局部区域存在后期变更修改的情况，增加了开发成本。1、开展产品设计的优化工作、采用多方案比选，从技术和经济角度选最最优方案。3、保证标准产品线的档次划分、成本标准清晰、准案例1:某城市公司商业项目，概念设计阶段在收集项目基础资料时，因收集的水管挖断，造成周边住宅区居民停水3天，且引起周边居民的不满，导致甲方被政府罚款。1、概念及方案设计基础资料收集全面，无2、按项目总控计划节点要求，及时组织开展项目设计启动3、对设计管理存在的问题及时沟通、协调，积极利用大区或总部的资源，推进设计管理工作。第二章-风险案例及应对措施建议三阶段)案例1:某城市公司商业项目，概念及初步设计阶段已完成，施工误。案例2:某城市公司住宅项目，因招标图纸深度不够，设计变更率较大。住宅Al区设计变更比率33%;B3区设计变更比率8%。商业项目西区设计变更率12%。因a1、完善设计类招采制度，通过招标方式确定方案、初设、施工图阶段设计供方。2、根据项目特点选择具有相应资质和经验的设计供方参与方案、初设、施工图阶段的设计竞标。3、设计任务书及设计相关的基础资、经济论证及交流。4、采用技术经济分析比较和多方案比选等方法5、重视对供方设计成果的评审，聘请专家或专业顾问参与设计评审工作。6、建立严格的设计审查和批准制度，通过严格的复核、专家评议等制度，层层把关，确保设计工作质量。7、建立考核评价追责制度，将设计工作效果与绩效考核相挂钩，明确责任划分。个总包单位就窝工进行索赔，索赔金额达118万元。因设计图纸质量问题导致第二章-风险案例及应对措施建议案例1:某城市公司商业项目施工阶段，设计供方的配合不及时，施工方局部停时间延后，部分租赁商户按商业租赁合同条款向商业管理方案例2:某城市公司住宅项目因屋面构架图纸下发滞后及面砖定工暂停，从2011年4月中到7月23日，窝工3.5个月。上述两次延误引致总费用索赔，索赔金额约150万元。设计配合不及时造成施工延误，并造损失。1、在设计合同中明确设计供方施工配合的工作内容、权利、义务及奖罚措施。2、建立业主、设计、施工方等部门的定期沟通机制，保障合要求，因设计供方造成的工期延误，应在项设计的工程，应在承包合同中明确设计费用包干，避免增加设计费案例1:某城市公司住宅项目设计合同没有明确设计进度计划，造成设计进度不工图的现象，合同条款对图纸的管控计划严重缺失。第二章-风险案例及应对措施建议案例1:某城市公司住宅项目设计不完善或失误产生的项目因“设计不完善或失误产生的变更”金额约680万，占总变更金额(含工程变更和设计变更)的33%;数量264份，占总变更数量(含工程变更和设计变更)的381、完善设计管控制度，控制设计变更率、设计成本，并作为设计负责人业绩合同的考核指标。2、加强设计供方设计变更成果的审核，确保设计变更图纸质量能满足施工、计量要求成的设计变更，设计合同中应有明确责任划合同中应明确设计变更成果提交的时间要求，且能保证现场施工进度需要。5、设计合同中应明确设计变更类设计费的计费标准，对于不案例2:某城市公司住宅项目外墙面砖定样、封样、采购滞后导致工程延误窝工停，从2011年4月中到7月23日，窝工3.5个月。上述延误引,索赔金额约90万元。后期在公共区装修过程中，部分装修材料定样、封样不第二章-风险案例及应对措施建议1、定期对项目所在地的人工、材料、设备、承包商及供应商资源进行了深入的市场调研，形成调研报告。2、招标前加强市场调研及项目产品需求匹配分析及筛选，避免目标产品不明确采及大区集采框架协议等到期续签时，应做好充评估不全面而导致成本虚高。4、市场调研报告第二章-风险案例及应对措施建议案例3:某大区招标委员会成员与上市公司制度要求不符，成员数量不案例4:某城市公司《工程招标管理平台》规定由合约部招标(采购)工程师确1、严格按集团及上市公司《招标采购管理制度2.0版》要求制定有关成立招标委员会的制度流程，并明确招标委员会的授权范围。2、招标委员会人员组成应符合制度规定的要求，招标委员会是大区、城市公司招标采购的领导和决策机构，一般由5人或以上单数组成。3、大区招标委员会主任由大区总经理担任，成员可由招标采购负责人、合约管理负责人、工程管理负责人、设计管理负责人等市招标委员会主任由城市公司总经理担任，成员可由项目(总)经理、合约管理部负责人、工程管理部负责人等组成，在大区《授权手册报上市公司和审计监察部备案，城市公司招标委员委员会审批及备案。6、招标工作小组的组成人员应符合制度要7、明确招标工作小组的职责范围，根据招标委员会的有关要求制订招文件，组织开标及评标工作。8、招标委员会及招标工作小组严格按授权手册的范围审批，禁止超权限的审批工作。第二章-风险案例及应对措施建议1、评标委员会成员应由经济(成本)、技术、审计(财务)、法律等相关专业人员组成。2、成员人数为5人或以上等方面的专家不得少于成员总数的三分之二建立不同层级的内外部专家库，评标委员会从专家库中选取，可不随机抽取。对技术复杂的重大招标项目建议邀请外标活动应坚持“评标、定标”相分离的原则员不可由招标委员会成员兼任，特殊情况需要一人参须经招标委员会批准。5、采用“有效技术标价低者得”、“综合评审法”评标原则的招标项目，应设评标委员会进行评标，并由评标委员会编写评标报告向招标委员会汇报中标建议。6、其余招标项目，由招标工作小组进行技术标复核，在有效标书标原则选择中标人。7、按招采制度规范评标8、定标报告须分别附签字版技术及商务初始程，加强定标严肃性。9、加强评标的第三方监附造价咨询公司评标报告，发挥造价咨询公司第二章-风险案例及应对措施建议个部门以上的多人参加考察，避免仅单一部门或3人以下。3、考察需编制考察报告，并有参加人员的签字及报招标委员会。考察报告内容需齐全。4、按照上市公司的制度要求分别建立、规范入册考察程序及资料保管，及时依据履约评估结果更新供名册。入册单位须经招标委员会审批。6、位的选择应优先从上市公司和大区公司两级《、按制度进行履约评估和评估定级，指标设置齐全，有量化指标8、名册中的评定等级有效期为2年(从该承包近一个项目竣工之日算起)。若两年之内该承包商作，则从名册中除名，每承接一个项目，有效期依次顺延。9、若选用合格名册的单位在某个城市公司履约不合格，则由第二章-风险案例及应对措施建议1、招标方案和招标计划在招标开始前一个月编制完成，并经招标委员2、招标分判形成的同时应按单项合同分解目标成3、招标方案的编制必须有设计、合约、工程等部门参加，跨部门间的分工清晰。4、招标方案的内容应涵盖制度规定的各项主要内容，如招标方式、标段划分、采购层级、招标范围、明确主要材料物资市场价格波动时的风险应对及调价机制等。5、加强合约策划及招标前的准备工作，提高招标质量，避免临时拆分标段中变更招标方式、标段划分、计价方式等主要内容。。7、多项目/标段协同招标采购，按中标类型可分为“允许1个投标人中2个标段及以协同招标采购的中标类型和中标方式，应在招标方案中明确第二章-风险案例及应对措施建议1、制定完整的招标计划，设计、合约、工程、招采各环节节点时间明确、合理，明确配合部门招标条件的提供时间要3、招标计划需设置预警机制，对明显可能延误进场时间且可能会影响项目关键线路工期的，招标采购部组织专题会议解决招标障碍。4、招标计划需根据项目工期变化动态调整，定期梳理、更新，以满足项第二章-风险案例及应对措施建议案例1:某城市项目西区电梯使用“蒂森”品牌，未报上市公司同意，未按上市公司战略协议采购“日立”品牌电梯。公元九里西区共35部电梯，合同金额1097万”电梯的战略，未报上市公司批准。某城市公司万象城二期2011年4月开始电梯采购,采购范围包括MT、TA、TB-TD,未执行总部战略协议且未上报置地总部审批，该公司选择自主邀请招标方式，选择电梯入围单位为奥的斯电梯(中国)有限公司、迅达(中国)电梯有限公司、日立电梯(中国)有限公司、东芝电梯(中国)有限公司1、严格执行上市公司战略采购，如特殊原因不执行，应及时报上市公司审批。2、严格执行大区集中采购协议，特殊情况不执行大区集中采购应报大区招标委员会批准。3、对战略采购及大区集采开展专项履约评估，形成专项报告报大区及总部备案。4、战采或集采供应商履约不合格，应及时报备上市公司或大区。第二章-风险案例及应对措施建议1、招标文件内容齐全，包括投标邀请函、投标须知、合同通用条款、持续时间过长，报价竞争性差。3、编制招标文件过程中应加强各部门4、加强招标文件的审核，防止重要合同条款及要素缺第二章-风险案例及应对措施建议案例1:某城市公司精装住宅项目一期315#精装修房软装(合同金额约145万元)、一期A3a、C2c样板房软装(合同金额约248万元)、会所、A4a样板房软装(合同金额约265万元)均未进行招标而单一议价直案例2:某大区《工程类议标与直接委托作业指引》中约定：一般情况下，下列a)供应商具有行业垄断性质；b)上市公司确定的合作伙伴(如优高雅、励致等兄弟公司)c)供应市场发生变化，项目需求发生变化且急需的采购；d)3万元及以下零星工程、材料设备的采XX项目景观工程(提升改造),合同金额89.98万元，本应采取公开实际却是直接委托XX有限公司施工，不满案例3:某城市公司现行招采制度为2011年下发《招标采购管理制度(v1.0)》后，该公司制度未及时进行修订，投标单位数量以上，多标段招标时入围投标单位不得少于2N+1家(N为标段数量)。城市公1、对于工程类单项合同估算价在50万元人民币以上的，及对于货物类、服务类采购单项合同估算价在30万元以上的，必须进行公开招标。2、工程建设项目的工程设计类供方采购(含大区集中采购)合同估算,应有5个及以上投标人。合同估算价在3000万元人民币及以下的专项工程招标，应有3个及以上投标人。多项目协同招标时，不得少于2N+1个投标人(N为项目数量)。4、工程建设项目的(含大区集中采购):应有3个及以上投标人；多项目协同招标时，不得少于2N+1个投标人(N为项目数量)。5、按总区授权手册规定及招采流程确定中标单位。第二章-风险案例及应对措施建议案例1:某城市公司2011年10月之后招份合同，商业项目二期7份合同，其中入围单位不在承包商(供应商)名册比率约18%18个，涉及金额约1.3亿元，如项目体育会所精装修工程合绿化工程招标文件要求入围单位资质必须为国家园林绿化施工贰级以上(含贰级),1、非工程建设项目供方采购(含大区集中采购),合同估算价在30万元人民币以上的，必须进行邀请招标。2、工和工程设计类供方采购(含大区集中采购),规定应当公开招标，但存在制度规定情形之一的，由发起部门填写《招表》,报上一级招标委员会审核批准后(其中，大司战略采购招标委员会，单项目招标采购报大区招标委员会),可以进行邀请招标。3、遵循“先入册后使用”的原则，须由名册内选择，报招标委员会批准。4、建立资格预审机制，资质满足招标工程要求，邀请的候选单位水平须与项目匹配。5、严禁选用《不合格名册》中的承包商供应商被列入入围单位。6、投标人须从大区供方《合格分册》中选择，资源不足时可从大区供方《试用分册》中补充，至少邀请3个满足要求的潜在投标第二章-风险案例及应对措施建议至三家、合理低价的原则进行简易招标”,与上市公司招采制度中简易招标规定“50万元以下的建筑安装工程”不符，简易招标项目的规定与上市公司招采制《招标采购管理制度(v1.0)》后，招采制度未及时进行修订，有关简易招标金额的材料类采购才可采用简易招标(议标)。对邀请招标和议标的金额门槛设置无明确约定，要求行政垄断或技术垄断时100万以下项目总经理审批100万以上公司总经理审批，公司总经理批准超过邀请招标金额但不适合采用邀请招标的项目(但未约定多少万为超过邀请招标金额)、计划外紧急采购及其它(须具体列名原因)。标准设置不明确，无确切金额标准，人为操作空间过大。案例3:某大区招采制度规定，简易招标范围为以下物资采购。但是该大区某城市公司公司凤凰城三期A3、A4人防工程，合同金额方式，不符合简易招标要求。1、工程建设项目的工程类供方采购(含大区集中采购),存在下列情类供方的采购。2、工程建设项目的工程设计类供方采购(含大区集中采购),合同估算价在30万元人民币及以下的，必须进行竞争性谈判大区供方《合格分册》中选择，资源不足时可从大区供方《试用分册第二章-风险案例及应对措施建议案例2:某大区下属城市公司的免标合同单判，至使该城市公司开发的住宅项目橡树湾、五时间相差一个月，施工场地相邻，且为同一施工单位，但价格比C2区单价高出约2、五彩城西区总承包工程免标，参考橡树湾C1区住宅总承包工程，但[中建一外墙保温与C1区相同，C1区此项目报价偏高，C1区此项目3、五彩城西区总承包工程施工单位亦为东区总承包施工单位[中建某局],西区总包结算预计补偿费用约474万，约占合同内自行承因东区谈价难、东区谈价难因施工单位提出西区亏损要补偿恶性1、工程建设项目的工程类供方和工程设计类供方采购(含大区集购),规定应当公开招标或竞争性谈判，存在制度规定情形之一的，由批准后(其中，大区集中采购报上市公司战略采购招标委员会，单项目方采购(含大区集中采购),规定应当邀请招大区招标采购管理实施细则》“第7.4.2条”描述情形之一相同的，由发起部门填写《招标采购方式变更申请表》,报上一级招标委员会审、非工程建设项目供方采购(含大区集中采购),合同元人民币及以下的，可以进行询价或竞争性谈判。4、投标人须从大区供方《合格分册》中选择，资源不足时可从大区供方《试用分册》中第二章-风险案例及应对措施建议开招标)度要求，政府招标网站与置地官网只能在一个网站上发布，不能重复发布。案例2:某公司组织对总包工程进行公开招标，在置地官网上发布货内容及范围、项目计划工期等)、资格审查标准、报案例3:某国有资金控股的ABC公司工程需要采购配套供应商为采购设备项目的中标人。当地建设工程设备监察容。2、在招标公告中，要求潜在投标人提供资格审查资料(包括有关资质证明文件和业绩等)。3、招标公告资格审查标准中，资质等4、招标公告须载明招标人名称、招标项目名称、第二章-风险案例及应对措施建议资格预审(公开招标)区供方《不合格分册》中，但由于过程中人员交接不清楚，导致最后A公司也对投标单位一些主观上的描述，例如A公司配合较好，人员经验丰富等，建议案例3:某公司组织围墙及板房工程的招标，公司领导批示此工程需尽快招标以合制度流程，且也说明公司招标人员没有做好招标计划案例4:某公司为其工程建设项目配套设备采购组织公开招标，甲供应商被确定1、潜在投标人必须在招标公告有效期内报名并提交资格审查资2、招标公告有效期截止后，不再接收潜在投标人报名。3、招标工作小组根据入围数量限制标准和资格审查评分细则对潜在投标人进行资格审查。4、己合作过并在大区供方《不合格分册》中的潜在投标人不能通过资格审查。5、对于在大区供方《合格分册》或《试用分册》中的、目前正在合作但合作中有重大履约问题预警的潜在投标人建议不能通过资格审查。6、对于其他未在名册中的潜在投标人，招标工作小组按照招上限时，招标工作小组依据资格审查评分细则进行评审，在满足入围上限时，招标工作小组无须依据资格审查评分细则进行评审，资格审查按制度规定执行。9、“供方考察”设置具体量化打分指标，指标内容仅针对考察公司、工厂、项目的相关内容。10、通过资格预审的审合格通知书》,并向未通过资格预审的投标人发出《未通过资格预审通知书》。第二章-风险案例及应对措施建议案例1:某公司组织对围墙拆除工程进行招标质上就不一致，水平也不在同一档次，后期履约过程中还对招标范围产生了争议。1、竞争性谈判及询价方式的招标在招标之前编制招标方案，明确招标范围及资格审查标准。2、招标方案内容包括市场调研、招标采购层级、招标采购方式、招标组织机构人员名单、招标范围、资格审查标准、评标原则、招标采购单项计划等。3、招标方案和资格预审的入围投标人推荐名单应报招标委员会审批。邀标函(邀请招案例1:某城市公司招标工程发出的邀标函发现所有的投标邀请函均未加盖公司印章，仅是招标工作人员打印后发放或电子邮件发出，邀标程序不规范。目缺投标邀请函，投标单位是否有意愿参加投标无书面确认。如：某住宅项单位弃标的情况，且未能提供弃标方的书面函件资料3、邀请函要求对方签署确认参加投标回执。4、招采部负责对邀请函回执确认函进行保管，并登记台账。案例1:某城市公司采用集体领招标文件、集体答疑，增加投标单开状态，增加投标单位围标风险。存在相互熟悉、了解，增大了联合串案例2:某城市公司招标文件的发放及回标情况无记录是否按招标文件约定的时效内回标，回标资料是否规范符合要求。案例3:某城市公司发标及回标工作存在不规范，无发标及回标记录表，发标是约管理部解释：这些单位不参加投标且不提交弃标函。1、发标、现场踏勘及答疑时，各投标单位独立进行，减少投标单位接触机会，减少围标的风险。2、招标文件签收格式需“一家一单”,避免信息泄漏，同时签收表上应列明发放资料清单整可追溯。3、必须对招标文件领取人身份进行确认，投标单位须提供邀请函回执确认函、公司委托函、工作名片等证件。3、对招标文件的发放建立登记制度，作为重要文档进行管理。4、踏勘内容须详细，并保留踏勘记录，各投标单位须错开时间踏勘。5、答疑及招标文件补充必须在规定时间内以正式形式发出，澄清文件中不显示问题的出处来源，并有投标人签收记录。第二章-风险案例及应对措施建议案例1:某城市公司部分合同招标过程发现存在回标数量不满足招采制度要求的情况，导致投标报价的竞价性不足。招标合同标段回标数量售楼处石材供应合同11、投标文件须于回标截止时间前提交，并做好登记，保留相关记3、多标段提交有效投标文件的投标单位少于2N+1家时，应重新组织招4、投标文件须密封加盖公章，检查标书完整性，并做好登记。案例1:某城市公司的项目招标开标记录签字不符合招采制度要求，审大区下属的某城市公司部分合同招标时开标人员数量不满足要求。如凤凰城消防系统供应及安装分包工程，合同金额为560.5万，该合同开标记录显示开标人员1、按招标文件要求时间准时开标，由招标采购部组织招标委员会或其授权代表参加，参加人员不能为同一部门人员及不3、开标后资料须妥善保管，避免投标信息泄露。中标通知案例1:某城市公司部分招标工程中标通知书未经招标章审批直接由合约部提出后经行政人事部负责印章管理人员盖章。案例2:某城市公司所有合同的中标通知书均无中标单位回执确认栏，所有合同均未向未中标单位发出未中标通知书。审计抽查发现，该城市公司252份合同，所有合同均未发出未中标通知书。1、中标通知书在定标报告批准后一周内由招标委员会审批后加盖公司印章发出，中标通知书须有中标单位的回执确认。2、收到中标单位位投标保证金须在履约保函提交或合同签署完一周内退第二章-风险案例及应对措施建议评标原则1、评标报告须分别附签字版技术及商务初始评标意见，反映评标全过程，加强定标严肃性。2、严格按制度规定的评5、不设置评标委员会进行评标，由招标委员会直接遵照“价低者得”第二章-风险案例及应对措施建议“价低者得”定案例1:某城市公司招标过程未严格执行最低价中标原大。共抽查63份合同，其中33份合同非最低价中标，金额占比21%,中标金额高出最低标约2,406万元，高出比例约4.7%。评标报告内原因多为技术1、招标委员会应遵循上市公司招采制度要求，在严格入围审查审批基础上，按“价低者得”定标原则确定中标单位。2最低标为不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，付款方式等商务条款不响应，可做商务澄清，但不允许调整总价。3、若技术与商务澄清后，投标人仍对招标文件中技术要求、商务条将作为废标处理。4、若商务标最低价的投标人在澄,应没收其投标保证金，并作为弃标处理。5、若中标人商务标中仍有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误上涨。6、应在回标前及时确认标底(原则上在发标之前提供标底),若标底超出目标成本，应分析是否进行设计要求的修改均作为变更处理。8、若回标后重大调整，公开招标的项目需重新发布招标公告，邀请招标的项目需“有效技术标价的定标原则，实际执行时技术标与商务标一起开标，且标与商务标评标综合最高为由选择了A公司中标，上述定标原则不符合招标文况需要调整，调整后的技术评标办法应重新报招标委员会审批。4、第二章-风险案例及应对措施建议“综合评审法”1、“综合评审法”的综合评标办法应在资格预审阶段报招标委员会审批。2、审批后的综合评标办法不得进行调整，“技术与商务综合评审法”评标原则的招标项目，同时开技术标及商务标，招标委员会按照“技术与商务综合评审法”的评标原则确定中标人。2、若中标人商务标中有不合理低价、不平衡报价或有较大算术误差等，经招标委员会批准，可与中标人进行商务谈判，商务谈判后的总价允许下降，但不允许总价上涨。第二章-风险案例及应对措施建议标单位的约束力，增强投标质量。2、投标保证金不能以现金方式提交,由财务部统一开具收据，当为汇款时财务部需确认到帐情况。3、按制度要求执行投标保证金备案程序，完善资料保存。4、财务部要及时将《保证金、押金收款通知单》书面交成合约管理部备案，合约管理部应严格依据财务部提交的凭证管理投标单位。5、合约部建立完整的投标保证金/保函管理台账，完善投标保证金/保函提交及退还过程管理机制。6、建立的投标保证金提交及退还台账内需注明提交投标保证的单位、对应的合同、提交金额、提交及退还时间等信息。第二章-风险案例及应对措施建议议事规则案例1:某城市公司住宅项目凤凰城三期A区工程施工图设计合同，合同金额495万，设计单位为“某建筑工程设计有限公司”,但在定标报告中却写：拟委托“深圳标及定标审批不严谨。案例2:某城市公司部分招标工程招采前期工作准备不足，回标轮数过多，容易规定的3轮以内工程有：B-1地块一期总包工程回标8次；A-3地块一期总包工程回标61、评标委员会应根据经招标委员会审批通过的评标标准，公平、系统性地评审投标文件中的商务、技术等内容。2、未经招标委员会审批通过的评标标准不得作为评标的依据。3、在确定中标人前，招标工作小组不得与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判。4、评标时间不宜过长，商务澄清次数不宜过多，一般控制在每个投标人三次以内。5、招标委员会会议会议纪要由招标委员会成员签字确认(授权其他成员或同事的成员亦需在会签表上补签),并抄送未出席会议的成员。该单位两年内不受理进济备案申请的行政处罚(截至20位仅为2家，不符合制度要求，竞价不充分，且对招标资质审查不严，该工程最终由第二章-风险案例及应对措施建议案例2:某城市公司个别合同签署时间过长，合同签署不规范。如：1)橡树湾一期总包从中标通知书发出到合同签署长达128天；2)橡树湾临时售楼处及办公楼精装修从中标通知书到合同签署用了90天。3)部分合同只盖公司印章并未签署及未填写签署日期，合同签署时间严重滞后。工单位扯皮的风险。访谈合约部了解以费率/费率暂定总价招标的住宅项目总承包工工程量清单(含纸质与电子版),仅能提供施工单位第一次报价(9227万元)电子版量清单及公司测算标底价(9073万元)。合同文件不完整，成1、合同必须经过合约部、设计部、工程部、财务部、法律部等相关部2、合同文件必须和中标通知书、招标文件内容一致。3、严格按照审批权限进行合同的审批及签4、加快合同审批流程，规范签署格式。署人必须为法人或其授权代表，法人及授权资料齐备。6、加强合约工作的基础管理，保证合同文件的完整性及严谨性，为后续合同履行、案例1:按总部《招标采购管理制度》第四十七条：招标采购部要向合约管理部招采管理制度要求，是否全面、系统的进行合同交底。第二章-风险案例及应对措施建议丢失。同电子版、招标文件电子版资料未及时收集，部分资料、室外管网)供应商名册原负责人离职，离职前未进行找；钢筋、混凝土招标资料电子版丢失，电脑1、工程招标文件、来往函件、入围审批、评定标报告、形成台帐。2、台账须完整和及时更新，分类清晰，依据充分。3、招标工作结束后，及时归集统一存档及管理。4、设专人对招采资料进行统一管理，建立部门资采资料的存放，目录清晰完整，查找方便。5、6、中标单位的投标文件及议标过程文件保存到合同结算完成、项目后第二章-风险案例及应对措施建议合约案例1:某城市公司品质型住宅项目，2012年2月完成项目分判方案及60%的玻化砖及钢筋供应合同却由供应商与总包方签订，但对应材料款却由方，总包方对材料供应商无管控动力及力度。因质量缺陷，造成现场已施工完成425m²地砖铺贴拆除返工，造成重大的经济损失。1、充分考虑执行过程中可能的不确定因素，编制合理且可操作的合约分判方案及计划。2、合约分判方案及计划经项目部、设计部、工程部、财务部及其他相关部门会签，并报招标委员会审批。3、招采方案与合约分判方案对接，保证招采分判与合约分判的一致；4、审批后的合约分判方案及计划分解至相关执行部门，作为业绩考核内容之一。程师以框架协议内没有写明此工作内容拒绝执行，导致现场6台塔吊安装滞后一周，基础施工用材料无法运输，工程关键线路滞后，并使产生部分工人窝工，甲方被索赔，且存在工期延误。第二章-风险案例及应对措施建议合约履约保函约管理风险意识薄弱，合同条款和管理制度执行不彻底；1、合同签订时，根据大区及总部相关制度流程明确承包商是否需要提5、编制履约保函台账，台账中须记录保函金额、保函期限等关键信息,并确保台账与保函原件的一一对应。6、履约保函主管部门建立履约保函的到期时间表，监控履约保函的有效性。延期，则履约保函主管部门提醒项目部要求承包商提供延期履约保函测算相应经济及工期损失并向承包商发出索履约保函或保证金中扣除对应金额。9、项目竣工验收后，若承包商无引致业主经济或工期损失之违约行为，则按合同规定期限退返履约保函或履约保证金。10、承包商履约担保退返由项目合约部发起，先经项目部内部确认，并经财务部及其他与该合同履约相第二章-风险案例及应对措施建议合约1、大区管理制度明确所有项目须购买工程一切险及第三者责任险。2、由项目部主责，项目合约部具体执行，,并落实到专人负责，项目一旦延期，保险无法覆盖项目建设全周期,则进行保险延期。5、项目部编制保险理赔操作指引，指引内必须明确保险发生后多久完成理赔事宜，且安排专人负责保险理赔与跟踪9第二章-风险案例及应对措施建议合约1、于合同内约定符合大区(事业部)及总部相关管理制度的付款方式及比例，合同会签审批时，付款相关合同条款需重区(事业部)及总部相关管理制度规定是否支付承包商预付款及支付比例。3、项目合约部每笔工程进度款申报时于申报文件载明与当期付款对应的合同付款条款，作为付款审批依据。工程进度款中扣除对应金额，由财务部主责管理，并作为业绩考核内项目月报内容只会财务部及其他相关部门，当期形成之扣罚款于当期进度款申请中扣除，财务部付款审批时复核。6、)及总部相关制度或授权手册安排付款审批流程及各环节审批人。7、符合ERP系统启用项目所有付款审批流程需经ERP系统线线上审批率作为申请主责部门业绩考核内容之一。第二章-风险案例及应对措施建议合约同，合同约定“货到后支付全部合同款”,没有扣留保1、合同内明确规定工程保修金暂扣方式，保修金比例及保修金退返时限符合大区(事业部)及总部相关制度规定。2、项目部进度款申报时,于申报文件中载明合同内关于保修金暂扣的合同条款，作为付款审批依据。3、对应分项工程保修期到后，由项目部门)发起保修金退返申请，申请内载明合同范围内工程于保修期内是否存在维修事宜及保修扣款。4、保修金退返申请先经项目部内部确第二章-风险案例及应对措施建议编制本控制案例1:某城市公司开发的商业项目，在可行性研究阶段以同类项目成本指标为中该项目C1区目标成本毛坯建筑安装工程费高达4,060元/m2,较C2区建筑安装①高品质增加费约814元/m2。a)总承包工程内高品质不可竞争费用用100元/m2,钢筋含量增大，钢筋及混凝土/m2,砌体及防水单价提高；c)保温增加费用83元/m2,保温层单工程增加费用66元/m2,大堂及电梯厅、公共走道装修标1、建立完善的投资估算、设计概算等制度，明确可研、项目启动、方案设计等环节成本控制内容及工作流程。23、应根据市场环境及项目特点进行可研成本指标的测算，避免选择与项目本身关联性不强的成本指标。4、应提供的满足方案设计要求的详尽地质勘探资料，避免出现与实际地质出现大量不符的情况。5、6、对规划方案、技术指标、结构形式、建筑本的重要子项进行技术方案比选，对各分项成本进行限额对标。7、在不同开发阶段的成本测算均应按上市公司统一的成本科成本控制本控制第二章-风险案例及应对措施建议编制段目标成本上报时间为2014年6月20日，期间间隔50天，未能遵循制度关于住宅项目一落实各项成本限额指标的要求。2个分期园林景观工程目标成本均在1000元/m2以上，其中一个分期甚至达到了1500元/m2,大大超、10地块“临时建设工程费”科目目标成本预留2,474万元。而截至08、0目标成本的管控。案例3:某城市公司商业项目，目标成本经总部审批通过后，城市公司合约部未本，导致目标成本的管控手段没有达标。标成本。2、目标成本编制应严格按总部统一的成本科目4、制定有效的措施管理设计单位，如将各项成本同中、严格执行合同奖惩条款。5、产品定位确定后，不得随意更改7、按分判方案分解目标成本，并落实主责部门责任成，并按分解后的目标成本控制各分判合同招标。8、不得频繁调整目标成本，当开发更预留第二章-风险案例及应对措施建议控制节点案例2:某城市公司住宅项目一期总包暂定合同金额7,321万元，2008年5月签订合同，约定施工图纸确定后两个月内双方核对确定合同总价调差),但实际并未落实。因付款要求而先后于2010年10月和2补充协议增加暂定合同金额约4,300万元。截止2011年11底预计结算,共增加金额约5,239万元，增加71.6%。该项目二期总包暂定合同金额7,52009年11月签订合同，也存在上述问题，元，增加40.6%。上述项目2个分期在施工图出图后均为完成施工图重计量工作，也款要求，在未完成重计量的情况下签订补充协案例3:某城市公司项目动态成本不能真实反映成本管行监控。主要表现如下：1)总包重计量直至项目竣工仍虑钢筋、混凝土及人工调差；3)工程变更未对应合同拆分，;4)变更未及时审核，审核完成率低，且存在部分变更未进行经济评审。项目实施过程中，成本管理月报显示每一期动态成本均在目标成本以内。而最后实际结算时,结算成本大幅超过目标成本，而此时成本偏高已成既定事实，无法挽回。1、设立成本控制点(施工图出图、主体结构竣工、项目竣工完成后)2、每月编制动态成本月报，动态成本应真实反映成本情应及时放映在动态成本中。4、对于采用模拟出具后应立即开展施工图重计量工作，按制度及合同要求的时间内完成重计量工作。5、成本管理部、设计部、项目部每月应进行变更台6、合同及变更按对应的成本科目进行拆分，并每月更新。案例1:某城市公司住宅项目分2期开发，一期项目园高、目标成本偏大的问题，一期园林景观的目标成为在1500元/m2,大大超出一般园林工程400-500元/m2标准。但A公司未及时开展成本后评观产品配置标准高、目标成本偏大的问题，在第3期项目目1、建立项目后评估制度，明确成本后评估工作内容，对历次开发成本第二章-风险案例及应对措施建议管理体系、模板质量差等。橡树湾2A标段7#、8#、9#、10#号楼部分楼层存在配管大量案例2:某城市公司万象城地下室防水工程1、加强图纸会审及技术交底，有效防范因设计图纸修改而导致的返工，影响进度及导致的窝工索赔现象。2、加强施工质量管理，防止质量缺陷，避免发生返工及维修费用。3、加强隐蔽验收流程管理，确保质量过程控制。4、坚持“样板先行”,在建项目必须设立实体样收资料。5)材料设备封样必须经过设计部、合约部、监理等相关部门签字确认，项目部需妥善保管材料封样，在材场材料与样板进行比对，不合格材料不得进场。6、发生重大质量事故应及时上报，项目部需明确管理责任，加强质量意识，发现质量问题及时从严从重处理。管理体系案例1:某城市公司住宅项目中央公园一期因屋面构架图纸下发滞后及面砖定样滞后导致工程延误窝工，费用索赔约150万元日，窝工3.5个月。上述两次延误引致总包单位案例2:某城市公司住宅项目橡树湾开工、开盘时间滞后，存在不能按期交房的风险。按总部批复商业计划及业绩合同关键管理主题要求，橡树工，2011年5月首次开盘。受土地滞纳金影响，实际开工时间为间为2011年8月6日，分别较计划滞后5个多月1、依据项目实际情况制定进度计划，确保计划满足进度控制目标及合同要求。2、及时办理施工许可证及其它各类相关证件，降低工程风3、加强过程管控，及时制定赶工措施，确保工程进度与目标工期及进度计划一致。4、做好入围单位资格预审，摸清拟合作单位工程履约能,对有履约不良表现的单位提前预案，及时制定补救措施。第二章-风险案例及应对措施建议管理体系案例1:2011年10月10日晚，某城市公司君悦酒店机电分包违章指挥无证被总包罚款5,000元。施工人员无证作业，对安全生产存在重大隐患，现场管理务必案例2:某城市公司住宅项目凯旋门发生两次火灾，两次均被市2014年5月14日，凯旋门二期7#楼外幕墙骨架施焊作业时焊渣火星引燃楼前东南侧场法行为通知书，责令停工整改，并对监理、总包、幕墙单位进行改，并对华润置地B公司及总包单位进行全市通报批评，暂停总包单位在当地的投标资格。案例3:某城市公司住宅项目橡树湾一期8#楼分段悬挑架超高被2012年4月，橡树湾部分楼栋分段悬挑架未按外架方案进行搭设，高度超过20米，不案例4:2012年11月16日，某城市公司在建橡2、加强安全培训，未经培训或考核不合格人员不得上3、加强特种作业人员施工管理，特种施工必须持证上岗。4、严格按照要求布置安全措施，杜绝安全隐患。5、加强现场安全文明管理，督促总包单位切实做好安全防护工作。6、监督施工单位严格按照外架搭设方案、临7、加强现场巡检，完善项目部日常巡检-大区季度检查-专项检查制度9、严肃对待第三方检查评价，针对问题及时整改，杜绝安全隐安全培训第二章-风险案例及应对措施建议案例2:某城市公司住宅项目中央公园、橡树湾、佘山收单上，项目部签字确认均在一个月之后；汉斯格雅龙头三批进场时间为2011年6月案例3:某城市公司项目钢筋进场管理混乱，项目部管理职能缺失。两个在建项录未在台账中反映。案例4:某城市公司商业一期桩基工程及住宅一期基础及支护工程钢筋超供在结合同要求扣款，桩基合同量为1,336吨(含2%的损耗),实际供货量1,384吨，超供21吨，折算总价约10万元。住宅一期基础及支护工程，钢筋理论用量为2,910吨(含2%损耗),实供量为2,995吨，超供重量为85吨，折算总价约41万元，结算时未对承包商扣回。1、规范甲供材管理，制定甲供材进场计划，合理安排材料进场时间，避免材料积压现场，或预留供货时间过短影响施工3、甲供材进场需提供质量证明文件原件，文件需加盖供货单位印4、加强进场验收质量，由承包单位、监理单位、四方及时签署进场验收单，严格执行合同要求的验收方式。5、甲方进场情况。6、甲方项目部要切实发挥监督作用，规范要求取样送检。7、对不合格材料及时办理退场，加强材料加8、在进场验收及现场加工堆放等方面严格把问题带来的质量、安全风险。9、杜绝未供货先付款情况，以合同为单位办理收口结算，对甲供材超供部分在总包结品牌范围质量证明材料使用第二章-风险案例及应对措施建议质量控制案例1:某城市公司万象城卫生间防水隐蔽验收流于1、严格控制过程验收质量，避免返工及费用增2、加强过程验