全面搭建组织人才管理体系

全面搭建组织人才管理体系

目录：评价体系：定薪酬定计划定目标定考核定奖金组织发展（OD）

3大体系16定维度定授权定薪酬定计划定岗位岗责体系定份额定幅度定流程定职能定编制定职责定人员定组织组织体系定考核定目标人才发展-人才管理和发展3评价体系定层级定奖金任何激励都有时效性。对大多数人来讲，一次有效激励，它的作用时间是一到六个月。物质激励更短些。因此激励是一个组合，是一个不断持续的过程，有效的精神激励，往往能产生意想不到的效果，如果能和物质激励相结合，效果会更好。整体薪酬非经济型薪酬经济性薪酬其他友谊关怀工作环境便利的条件等63、企业整体薪酬的架构工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等基本工资津补贴短期激励长期激励（期权股票）等企业社会地位个人成长个人价值的实现等人才发展-人才管理和发展4直接薪酬间接薪酬补充福利法定福利63、薪酬设计的出发点：人性的基本，员工在想什么？与直接上司的关系工作与生活平衡企业经营状况福利内部薪酬公平性与直接上司的关系福利工作与生活平衡与直接上司的关系人才发展-人才管理和发展5职业发展薪酬职业发展薪酬职业发展职业发展福利薪酬薪酬薪酬企业经营状况职业发展企业文化认同感工作环境工作与生活平衡辅助岗位-蓝领辅助岗位-白领管理人员高管人员专业人员54213职业发展薪资报酬薪资报酬稳定性薪资报酬职业发展职业发展薪资报酬63、人性的基本，员工在想什么？（年龄1/2）

3

员工福利

管理模式

公司文化/团队工作经营理念人才发展-人才管理和发展625-34>45<2535-4512储蓄计划住房贷款车辆补贴医疗保险63、人性的基本，员工在想什么？（年龄2/2）5

企业年金医疗保险人才发展-人才管理和发展745企业年金25住房津贴25-3435-45补充商业保险补充住房津贴补充住房津贴补充住房津贴高端医疗保险高端医疗保险企业年金储蓄计划住房津贴住房津贴医疗保险医疗保险1243长期激励（25%）留用奖金（15%）留用奖金（18%）留用奖金（12%）长期激励（12%）海外派遣（8%）未来领袖培养计划（6%）未来领袖培养计划（7%）人才快速发展通道（8%）公司配车（4%）弹性工作时间（7%）非现金激励方式（6%）

5

递延奖金

海外派遣

长期激励（3%）

（5%）

（5%）在最受员工欢迎的人才保留方案上，

HR的选择非常多样化——事实上，调研并未发现放任四海而皆准的解决方案，有针对性的满足个体需求才是关键。63、

HR眼中最受员工欢迎的人才保留方案高管人员管理人员专业人员人才发展-人才管理和发展81234整体薪酬矩阵薪酬项目吸引员工保留员工提高公司业绩提高工作效率认同个人贡献经济型薪酬直接薪酬基本工资各种津补贴个人绩效奖金团队效益奖金长期激励间接薪酬法定福利补充医疗购房养老金培训和职业发展带薪假期用车安排非经济性薪酬认同计划子女看护设施娱乐设施63、整体薪酬各要素需要相互结合，才能充分发挥激励效果人才发展-人才管理和发展9次重要的不重要的重要的创新者的经营战略与薪

酬战略成本领袖的经营战略与薪酬战略以客户为中心者的经营战略与薪酬战略经营策略

产品领袖

向集中的客户化和创

新性产品转移

缩短产品生命周期

一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式

紧紧靠近客户

为客户提供解决问题的办法

加快营销速度人力资源对策

偏好机敏、愿意承担

风险以及勇于创新的人 用较低的成本做较多的事情

取悦顾客，超越他们的期望薪酬系统

奖励在产品以及生产

方法方面的创新

以市场为基准的薪酬

弹性/宽泛性的工作描述 重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重

强调生产率 强调制度的控制性以及具体化的职位描述

以顾客满意为奖励的基础

由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价63、公司战略不同薪酬战略不同人才发展-人才管理和发展10企业发展阶段起步阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段再创业薪酬形式基薪低较高较高/高高较高短期激励较高较高高低较高长期激励高较高较高低高间接薪酬低较高高高低

处于起步阶段的公司将很高的风险因素融入其薪酬策略：提供较低的基薪但较多的激励薪酬机会。

而另外一种薪酬策略——较高的基薪和较低的激励薪酬——则适合于处于衰退阶段、发展机会很少的公司。63、公司不同发展阶段的薪酬策略不同人才发展-人才管理和发展11文化特征薪酬手段效用大小以团队精神为主的企业文化团队奖励、收入分享对于互相配合的小团队效果最强以崇尚个人精神的企业文化突出绩效奖金，主要

贡献者计划保留员工的效果最强以竞争能力、知识和

技能为基础的薪酬灵活性强，可以促进工作积极性内部互相沟通的渠道顺畅全面薪酬让大部分员工都能找到适合自己

的激励因素强调互相配合以大局为重长期激励计划有利于一个相对较长阶段的发展

目标的实现高度融洽的企业文化非货币薪酬有效的表扬先进、价值认可63、企业文化特征不同薪酬手段不同人才发展-人才管理和发展12业绩目标确定业绩评估薪酬外部竞争性分析市场差异薪酬调查内部公平性分析岗位说明书岗位评估薪酬“3+1”：以岗位定级——定层级以市场定位——定范围以能力定薪——定多少以绩效付薪——拿多少64、薪酬设计框架是？能力评估人力资源开发绩效

市场人才发展-人才管理和发展13能力差异绩效差异职位差异职位能力级别市场参照级差带宽重叠度1档-

-

-一2档3档4档5档6档7档绩效比例人数1475P28%86%

-

--

-61%-

一619,280707,750796,220884,690973,1601,061,6301,150,1004：611375P

28%-

-86%61%482,780551,750620,720689,690758,660827,620896,5905

：531275P28%86%61%376,370430,130483,900537,670591,430645,200698,9705

：511175P28%86%61%293,410335,320377,240419,150461,070502,980544,9005

：521050P28%86%61%228,730261,410294,090326,760359,440392,120424,7906：49950P28%86%61%178,320203,790229,260254,740280,210305,6909850P28%86%61%139,010158,870178,730198,590218,450238,3103750P28%86%61%108,370123,850139,330154,820170,300185,7809650P28%86%61%84,48096,550108,620120,690132,760144,8304525P28%86%61%65,86075,27084,68094,090103,500112,91057425P28%86%61%51,34058,68066,01073,35080,68088,02091325P28%86%61%40,03045,75051,46057,18062,90068,62046225P28%86%61%31,20035,66040,12044,58049,04053,49020125P28%86%24,33027,80031,28034,75038,23041,70010,',',',',',',',',',','能力差异

64、薪酬设计框架是？薪酬矩阵图将形象的解释企业薪酬理念绩效差异人才发展-人才管理和发展薪酬政策线岗

位差异市场差异258,170201,260331,160122,320156,90045,18095,35074,34057,9508

：29

：17

：38

：29

：17

：37

：37

：36：414职位设定配置薪酬策略行业薪酬策略调研报告人力资源配置报告人力资源规划市场薪酬调查地区薪酬调研报告行业薪酬调研报告65、薪酬调查如何做？内部薪酬分析外部竞争分析公司薪酬诊断报告绩效体系建立职位薪酬结构职位评估职等划分职位评估工具职等匹配手册企业薪酬管理流程调研报告人才发展-人才管理和发展15地区行业福利调研报告人力资源诊断咨询报告薪酬体系评估调整地区薪酬调研报告绩效管理调研报告行业薪酬调研报告福利政策标准薪酬定位l

外部公平强调的是本企业的报酬水平与其他组织的报酬水平相比较时的竞争力。l内部公平强调的是同一组织内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬水平应该相互协调或称内部一致性，即根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。l

员工个人公平指的是在同一个组织中从事相同工作的员工的报酬进行相互比较时公平性是否成立。

66、薪酬设计的四原则——公平原则K2

((

））=员工对比较对象工作投入的感受员工对比较对象收入的感受OoIoIp(员工对自己收入的感受） Op(员工对工作投入的感受）少报酬性，不公平员工感觉公平多奖励，不公平人才发展-人才管理和发展16当K1＜K2时当K1

=

K2当K1＞K2时K1=竞争性原则的内涵是指两个方面：l

企业给予员工一个竞争性的人才发挥环境使员工能够最大程度的发挥自己能力，为企业创造更多的价值；l

企业根据员工所创造的价值给予员工报酬，使员工获得一个与同行业相比具有竞争力的薪酬。薪酬水平外部竞争性策略的类型市场领先策略（Market

Lead

Policy）市场追随策略（Market

Match

Policy）市场拖后策略（Market

Lag

Policy）混合策略

66、薪酬设计的四原则——竞争原则高位值75分位值中位值25分位值低位值职级人才发展-人才管理和发展1790P75P50P25P10P部门年度目

标完成率1085每超额完成5%加2分年度考核1085D3E1积分影响因素积分等级积分数职位高管正职10高管副职8中层55级及以上普通员工35级以下普通员工1职称正高10副高/高级技师8中级5初级366、薪酬设计的四原则——激励原则员工总收入

＝

基本工资

＋

绩效奖金

＋

年终奖

＋

综合津补贴

＋

福利人才发展-人才管理和发展18≧98%且<100%≧95%且<98%超额完成目标≧100%ACB经济原则：企业承受力的大小、利润的合理积累、劳动力资源配置等问题.不同职位类别的工资变动比率职位类别浮动幅度专业水平较低的服务、生产和机器维修等职位20%——25%技术人员和专家助手等职位30%——40%高级专业人员和中等管理层40%——50%高级管理人员50%以上

66、薪酬设计的四原则——经济原则人才发展-人才管理和发展194

5薪酬结构设计Step

4C横向结构设计Step

4C纵向结构设计2

3内部公平性Step

2A工作分析Step

2B岗位评价6薪酬入档Step

5A能力分析Step

5B薪酬入档1付薪理念Step

1A公司战略Step

1B人才规划外部竞争性Step

3A薪酬调查Step

3B薪酬定位67、薪酬管理体系设计流程7绩效对接Step

6A奖励方案福利设计Step

7A福利方案人才发展-人才管理和发展20薪酬体系整合设计框架结果运用•

薪酬福利•

职务调整•

绩效改进计划•

培训发展绩效评估

•

个人绩效评估•

组织绩效评估•360度评估绩效管理体系四个重要环节：公司战略

绩效计划 这是绩效体系中最有技术含量的环节，也

是挑战管理者

管理能力的部分 这是改变管理者管理行为的主要环节，管理者的管理职能更多的在这个部分体现 这是与人力资源其他职能有效对接的环节，可以充分体现企业的管理文化 没有前两个环节的支持，这个部分很容易成了问题的焦点，是企业绩效体系失败的众矢之的指导与反馈•

观察与纪录•

指导与反馈•中间辅导68、绩效计划•

制定公司、部门、个人目标•

更新岗位职责人才发展-人才管理和发展212

Fac431RePwaerrdfor&RecognizeReviewPerformilitatePerformmEstablishPeDevelopmrformaannancecneeceanPlac&tne•绩效目标制定阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。•这个环节解决如何要做正确的事，后面的环节解决如何正确做事。•

绩效管理最重要的环节。•“一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。

”双向承诺

共同参与

内容清晰68、绩效计划——挑战组织管理能力人才发展-人才管理和发展22Attainable可实现的绩效指标在付出努力的情况下是可实现的

，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义Measurable可度量的绩效指标或者是数量化的

或者是行为化的，同时需

验证这些绩效指标的数据

或信息是可以获得的。Time-bound有时限的绩效指标中要使用一定的

时间单位

，即设定完成这

些绩效指标的期限

，这也

是关注效率的一种表现。Specific具体的绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。Realistic实际性的绩效指标是实实在在的

，在现实条件下是可观察、可证明、可推行、可实行的、可操作的69、如何描述绩效计划？人才发展-人才管理和发展23绩效计划杜邦分析法

KPI

价值树

鱼骨图

平衡计分卡70、绩效计划如何进行分解？绩效指标分解方式大致有以下几种：

绩效指标分解

人才发展-人才管理和发展2470、绩效计划分解体现了绩效杠杆的价值A目标实现的追踪考核与激励AAA高层理人管员中层理人管员基层员工分子公司部门层面分解（分子公司指标分解＋部门重点任务＋部门职责）员工层面分解（部门指标分解＋员工重点任务＋岗位职责＋行为考核）人才发展-人才管理和发展25分子公司关键业绩指标、权重和目标员工关键业绩指标、权重和目标部门关键业绩指标、权重和目标绩效杠杆的价值总部战略及组织发展方向分子公司\总部部门层面公司层面231支撑支撑支撑A71、

绩效计划分解过程中需要注意的问题

各层级绩效计划体现对发展目标的支持作用

,因此需要注意其中的逻辑关联;

公司绩效计划均要在各部门层面绩效计划中体现，部门绩效计划均要在岗位层面体现；

绩效计划分解过程要注意指标是否能够被考核（SMART）;

绩效计划分解过程中通过权重体现部门工作的侧重点(二八法则);

绩效计划分解活动要与员工充分沟通;

绩效计划分解过程要体现简单、直接、有效的原则(不断的优化绩效工具)。人才发展-人才管理和发展26公司层面绩效指标库序号指标名称评价标准数据来源考核周期123456分支机构、业务单元、部门层面绩效指标库数据

考核

考核来源

周期

人56序指标

评价号名称

标准1234岗位层面绩效指标库序号指标名称评价标准数据来源考核周期考核人123456基层员工72、绩效计划分解的目的是什么？——形成三层面绩效指标库中层管理人员高层管理人员人才发展-人才管理和发展2773、不同层面KPI指标如何提炼？部门绩效计划部门目标分解行为指标个人绩效计划绩效反馈绩效循环•

关键业绩•

工作态度•

核心能力•

工作标准•

重点工作•

价值理念•

策略目标•

职能要求•

关键流程•

运营效率•

部门协作•

核心能力•

股东期望•

战略命题•

核心能力•

关键问题•

重大风险人才发展-人才管理和发展28绩效辅导绩效评估部门策略分解与SWOT分析公司层面部门层面员工层面公司策略目标分解公司绩效计划公司战略结果考核与过程考核相结合过程

过程

结果量化指标考核与非量化

指标考核相结合74、

岗位指标体系包括哪些指标人才发展-人才管理和发展29投入

+

转化行为过程（工作目标）指标产出量化工作态度、能力指标绩效产生的过程关键业绩指标非量化=高级管理层中级管理层中基层员工作业类员工绩效评价特征基于经营效益达成的KPI考核基于策略目标实现的KPI考核部门KPI分解及基于KPI落实的关键行为考核部门KPI分解、KPI

实现的关键行为、完成工作的能力与态度要求的评价绩效评价方式平衡计分卡KPI考核述职报告平衡计分卡KPI考核能力/态度KPI考核工作目标能力/态度工作目标行为表现能力/态度•对于管理岗位，业绩可能是最重要的。•对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。•对于基层操作岗位，工作态度可能就是评价工作的比较便利方式。75、

三个维度的指标如何体现岗位特点？人才发展-人才管理和发展30关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源报表数据出错率(查出有误报表数量/提交报表总数)*100%报表检查记录文书档案归档率(归档文档数/文档总数)*100%文档记录财务报表出错率(查出有误的财务报表数量/提交的财务报表总数)*100%财务报表检查记录财务分析出错率(有误的财务分析数量/提交的财务分析总数)*100%财务分析记录策划方案成功率(成功方案数/提交方案数)*100%策划方案提交与成功记录绩效考核数据准确率(实查有误数据/考核数据总数)*100%投诉记录新闻审稿准确率(准确发布的新闻稿件/全部发布的新闻稿件)*100%工作记录网站出错率(页面出错个数/总页面数)*100%客户投诉记录设计制作出错率（设计制作规范/制作总页数）*100%测试记录信息内容出错率(信息内容及错别字出错数/总的信息更新量)*100%检查记录应用开发出错率(出错的功能块个数/总功能块数)*100%软件开发文档客户档案和业务单证完备率(完备的客户档案和业务单证数量/客户档案和发生业务总数)*100%客户档案和业务记录档案管理出错率(查出管理有误的档案数量/档案总数)*100%档案管理检查记录档案更新延误率(延误档案更新的数量/档案总数)*100%档案管理检查记录75、对于基层岗位指标设计也要思考——考核成本问题请问以下指标有何问题？人才发展-人才管理和发展3176、

KPI指标设计基本原则•每个KPI必须设定衡量标准。

•KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作。•KPI设计需要考虑到考核成本。•越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织

中低层的KPI过程性越强，定性与定量偕有。•

下属的KPI应和上级的KPI有因果关系。•

每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个。人才发展-人才管理和发展32数量•

销售额、销售量•每月、每季度顾客的增长数量•每周、每月处理的项目（报告、表格）数•

量•每月、每季度处理的诸如咨询、投诉的事•

件•（在具体项目中）员工参与的百分比质量•（部门、计划等的）差错率•每季度、每年由于严重失误而造成的生产•

时间损耗•正确无误的订单比例•

员工流失的比率•

重复检测的百分比•返工（或完全废弃）的百分比•故障或停产（停工期间）时间的百分比时间•错过截止期的百分比或数量•铃响三声之内应答电话的百分比或数量•

完成工作的天数•月末或季度末还需工作的天数•流失的时间（经营突然好转的时间）•每月/季度某一件事的发生频率成本•

与预算偏差的百分比•预算中的生产开支（包括超工作量或其他•

成本）•比上期或上个季度所节省的金额•完成每个单位工作的时数77、

KPI指标可以从那几方面去描述？人才发展-人才管理和发展33指标考核要素权重评价标准KPI1产量25分按照标准折合为标准产量，90

分为20分

，每±1箱则±1分。准参照相关文件规定箱／台班为基数，得最多加5分。折算标2消耗15分按照标准折合为标准消耗，以1.50kg/件为基数，基数得分13分。每±0.01kg／件则0.1分，

15分封顶，8分保底，折算标准参照相关规定3质量检验20分自检滞后－2分／次；

自检漏项－1分／项；记录不真实－2分／次；记录不及时－1分／次；记录不规范－1分／次

，不保底77、定量指标如何来设计？定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息的指标，又称为“硬指标”。定量指标多用于生产和经营部门以及组织的中高层。人才发展-人才管理和发展34形式二指标考核要素权重评价标准ABCKPI销售预测30分90%≤销售预

测准确率≤100%80%

≤销售预

测准确率＜90

%60%

≤销售预

测准确率＜80

%销售预测准确率

60%30－29分28－25分24－20分19－

10分项目管

理20分项目进度报表

上报及时率100%,

完整性好

；项目分析对

计划和预测能

提供强有力的

依据；对大项

目监控得力项目进度报表

上报及时率≥80％

，完整

性好；项目分

析对计划和预

测能提供比较

有力的依据；

对大项目监控

比较得力项目进度报表

上报及时率≥60％

，完整

性较好；项目

分析对计划和

预测能提供一

定的依据；对

大项目监控效

果一般项目进度报表上

报及时率≤60%

,

完整性差；项

目分析对计划和

预测提供的依据

不明；对大项目

监控不得力20－

19分18－

15分14－

12分11－6分77、定量指标如何来设计？人才发展-人才管理和发展35评估要素优秀（A）良好（B）合格（C）需改进（D）团队凝聚力部门人员团结，相互间工作

配合性好，团队凝骤力

强部门人员较团结

，相互

配合性较好，

团队凝

聚力较强部门人员团结

，相互

配合性一般，

团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低组织与文化建设建立了规范的内部沟通制度

,

能够及时有效传递和正确诠释公司文化导向

，组织

氛围

良好；积极在部门

内部推行导师制，

自身也能很好地履行导师职责建立了规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较为积极在部门内部推行导师制，自身也能较好地履行导师职责建立了内部沟通制度

,

能够传递和诠释公司文化导向

，组织氛围一般；在部门

内部推行导师制，

自身也能履行导师职责内部沟通制度不完善

,

无法有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围差；不能在部门内部推行导师制，自身不能履行导师职责78、定性指标如何设计？——需要相关制度及规定来支持•定性指标是通过考核者对被考核者的业绩作主观的分析和判断后，给被考核者进行打分的指标，又称为“软指标”。•定性指标作为定量指标的补充，用以衡量工作业绩不易量化的考核。•定性指标多用于管理和行政部门以及组织的中低层。•定性指标也应尽可能设计评价标准，尽可能减少主观因素。人才发展-人才管理和发展3679、绩效考核关系有哪些人才发展-人才管理和发展37上级考核下级下级考核上级同级相互考核客户评价自我评价360度季度业绩评价

绩效计划绩效辅导季度绩效评估绩效反馈确定各季度业绩目标绩效辅导实施

•总裁办公会与各

部门根据年度工作目标，制定各部门确定下年度工作目标•人力资源部备案

各部门年度工作目标•考核委员会与各

部门对年度工作

目标按季度进行

分解•人力资源部备案

部门各季度业绩

目标•考核者根据季度

考核内容对被考

核者的工作进行

辅导•观察每项指标完

成情况，定期沟

通，给出自己的

意见•人力资源部收集各部门季度客观数据

,

并根据标准打分•考核委员会对部门主观指标打分•人力资源部统计各部门季度考核得分•考核委员会根据年度考核得分确定部

门年度考核等级•人力资源部公布

各部门季度考核

得分草案•各部门反馈•总裁签字确认•每年终•每季度末•每季度中•季度财务报表完

成后10个工作日•季度财务报表完

成后第5个工作•考核委员会、人

力资源部•考核委员会、人

力资源部•各层级考核者•考核委员会、人

力资源部•考核委员会、人

力资源部•下年度公司工作目标•第二年各季度业

绩目标•被考核者绩效记录•上季度部门考核

得分草案•上季度部门考核

最终结果主要活动时间负责人成果80、绩效评估流程是什么？人才发展-人才管理和发展38季度考核结果

某公司部门层面绩效考核流程确定年度业绩目标日定量考核100+分100-85分84-75分74-60分59-0分定性考核S-特优级A-优秀级B-良好级C-合格级D-不合格级标准超越岗位常规要求，并完全超过预期达成的工作目标。完全符合岗位常规要求,全面达成工作目标，并有所超越。符合岗位常规要求，保质、保量、按时达成工作目标。基本符合岗位常规要求,但有所不足，基本达成工作目标,但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标。81、通过绩效评估要有什么的工作成果？人才发展-人才管理和发展391020%70%原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布•找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升、奖励•

淘汰或转岗最差的10%•

鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力不能胜任

表现优良组织内部绩效分布82、绩效评估结果是如何进行分布的？人才发展-人才管理和发展40%部门内部员工评级分布（人）S级A级B级C级D级部门业绩评级S级A级B级C级D级•如果某部门考核等级为S，则该部门员工可以有S级、A级、

B级；•如果某部门考核等级为A，则该部门员工可以有S级、A级、

B级、C级；•如果某部门考核等级为B，则该部门员工可以有S级、A级、

B级、C级、

D级；•如果某部门考核等级为C，则该部门员工可以有A级、

B级、C级、

D级；•如果某部门考核等级为D，则该部门员工可以有B级、C级、

D级部门等级相同，人数不同的部门内部员工获得各等级的人数应该有所差异。82、强制分配应用示例

示例

人才发展-人才管理和发展4183、奖金的类型根据奖金支付基础的不同，奖金可以分为：•组织奖励•

团队奖励•

个人奖励

人才发展-人才管理和发展4283、组织奖励的依据•组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。因此，公司的业绩衡量是组织奖励的关键。•可以将平衡记分卡作为一个指标库，

从这个指标库中提炼出少数几个对企业的成功至关重要的关键性指标来作为组织奖励的依据。人才发展-人才管理和发展43•

由于组织奖励是根据企业的整体业绩来进行发放，那么参与组织奖励计划的人员往往并非企业的全体员工，而是组织中那些能够对企业整体业绩产生直接影响的人员。•包括组织的中高层管理人员和核心的技术人员、专业人员和业务人员。83、组织奖励的对象人才发展-人才管理和发展44•第一种方式【职位挂钩】是根据参与人员的职位评价点数进行分配，即：人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与人员的总的职位评价点值×A所在职位的职位评价点值；•

第二种方式【基础工资挂钩】是根据参与人员的基础工资来进行分配，即人员A所获得的奖金＝奖金总额/参与人员的基础工资总额×A的基础工资；•

第三种方式【职级比例挂钩】是根据参与人员的职位等级来进行分配，比如参与人员分布于三个职位等级，其分配的相对比例为1.2：1

：0.8。那么，先用奖金总额除以总的分配人数，可以得到平均奖金，三个职位等级的人员分别得到平均奖的1.2倍、

1倍和0.8倍；•

第四种方式【绩效水平挂钩】是根据参与人员的绩效水平来进行分配，比如参与人员的绩效水平分布于S、A、

B、C、

D五个等级，其分配的相对比例为平均奖的150％、

120％、

100％、80％和60％。84、组织奖励的4种分配方式人才发展-人才管理和发展45•利润分享计划•收益分享计划85、

团队奖励的两种模式人才发展-人才管理和发展46•

第一种方式是以总体利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的

一定比例，比如规定拿出总利润的5％来奖励员工；•

第二种方式是采用超额利润分享的方法，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来进行分享，比如规定目标利润为1000万，在超过了1000万利润以上的部分在组织和员工之间以相应比例进行分享；•

第三种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，比如规定在300万利润以内分享比例为5％，在300万到600万之间分享比例为10％，

600万到90

0万之间的部分分享比例为15％，

900万以上的部分分享比例为20％。85、利润分享额度确定的三种方式人才发展-人才管理和发展47•斯坎伦计划•拉克计划•分享生产率计划85、收益分享计划的三种方式人才发展-人才管理和发展4885、斯坎伦计划•

目标是降低企业的劳动成本而不影响员工的工作积极性。该计划的一个核心

变量为SVOP。所谓SVOP是指企业在一定时期内生产的产品的价值总额

，它不仅包括企业在这段时间已经销售出去的产品价值

，还包括企业已经生产出来但还未销售出去的产品的价值。•斯坎伦计划需要计算企业的劳动成本（即工资总额）与SVOP的比值

，即得到劳动成本在企业所生产的产品价值中所占的比例（这一比例被称为斯坎伦比率）

，然后将这一比例和基准年的同一比例或者预期目标进行比较

，如果这

一比例低于基准年或者预期目标

，表明企业的劳动成本获得了下降，

因此就将下降的这一部分劳动成本在组织和生产团队的员工之间进行分享。•

当然

，不同的企业会根据其战略目标以及劳动成本节约的难度、员工的努力在劳动成本节约中的贡献大小来确定员工和组织之间的分享比例。•其收益分享部分的计算公式如下：收益分享总额＝（基期或目标的斯坎伦比率－当期的斯坎伦比率）

×当期的产品销售价值斯坎伦比率＝工资总额/产品的销售价值人才发展-人才管理和发展4985、拉克计划•拉克计划是由艾伦.W.拉克于1933年提出的一种收益分享计划。

它与斯坎伦计划的区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约

，而是关注整个生产成本的节约。•拉克计划采用一个价值增值公式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的总成本。然后

，企业可以用价值增值与雇佣成本的比率来衡量企业的劳动生产率

，这一比率称为拉克比率。•企业用当期拉克比率与基期或者期望的拉克进行比较

，如果当期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率

，就代表该企业的劳动生产率获得了提高

，将生产率提高部分带来的收益在企业和生产团队的员工之间进行分享。•其收益分享部分的计算公式如下：收益分享总额＝（当期的拉克比率－基期或目标的拉克比率）

×当期的雇佣成本拉克比率＝[销售额－（购买的原材料成本、供给成本和服务成本）]/雇佣成本人才发展-人才管理和发展5085、分享生产率计划•

分享生产率计划是米歇尔.费恩于1973年创造的一种收益分享计划，因此它看来比斯坎伦计划和拉克计划更新。但分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。•

这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期或者目标的劳动时间比率进行比较，如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比率，那么该企业的劳动生产率就获得了提高，因此就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。Suitablefor

allcategoriesbusinessandpersonalpresentation,eaqueipsaquae

abilloinventore

veritatiset

quasi

architect

o

beataebusinessandpersonal.人才发展-人才管理和发展51Y个人奖励计划组织和团队奖励计划•

主要根据个人业绩来进行奖励

，

可以区分出不同人员之间的绩效

差异实施有针对性的奖励

，使那

些努力工作、能力较强的员工获

得更高的报酬。•

有可能会导致员工之间的激烈竞

争

，从而破坏整个团队的内部协

作

，影响整个团队的业绩和对组

织的贡献。•

主要根据组织和团队的整体业绩

来进行奖励

，有利于发扬组织和

团队内部的协作精神。•由于没有直接与团队成员的个人

工作绩效相挂钩

，可能会导致团

队内部的搭便车现象

，

即根据某

些团队成员并不依靠自身的努力

工作来获得奖金

，

而是享受团队

其他成员努力工作带来的团队和

组织绩效的提升。86、个人奖励与组织和团队奖励计划的比较人才发展-人才管理和发展5286、个人奖励计划•员工所获得的基础工资的数量

，

综合了职位评价结果、

劳动力市场价格、

员工过去的工作绩效等多种因素

，

因此它是对员工个人对组织的价值和贡献的一个综合性的衡量指标。

因此

，

可