一级建造师《建设工程项目管理》高频考点总结

一级建造师《建设工程项目管理》高频考点总结建设工程项目管理的核心任务是项目的目标控制，包括费用目标、进度目标和质量目标。其中，业主方的项目管理是管理的核心，涉及项目实施阶段的全过程，涵盖设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标，而项目的投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。项目管理的组织是项目管理的灵魂，组织结构模式、组织分工和工作流程组织是组织论的三大重要组织工具。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。职能组织结构中，每个职能部门可根据其管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，存在多个矛盾的指令源；线性组织结构中，每个工作部门只有一个直接的上级部门，指令源唯一，但在特大的组织系统中会出现指令路径过长的问题；矩阵组织结构则将按职能划分的部门和按产品（或项目）划分的小组结合起来，形成矩阵，具有纵向和横向两个指令源，适用于大的组织系统，可分为弱矩阵、中矩阵和强矩阵三种形式。项目结构图（WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形框表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合，分解时应考虑项目进展的总体部署、项目的组成、有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构等因素。施工任务的委托模式主要有施工总承包、施工总承包管理和平行承发包三种。施工总承包模式下，业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工。该模式的特点是投资控制方面，在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制，但可能存在“费率招标”等导致投资控制风险；进度控制方面，由于一般要等施工图设计全部结束后才进行施工总承包的招标，建设周期较长；质量控制方面，建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平；合同管理方面，业主只需要进行一次招标，与一个施工总承包单位签约，合同管理工作量小；组织与协调方面，业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利。施工总承包管理模式（MC）下，业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。该模式与施工总承包模式相比，在合同总价、分包单位的选择和认可、对分包单位的付款、合同管理、组织与协调等方面存在差异。平行承发包模式下，业主将建设工程项目的设计、施工以及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。该模式有利于缩短工期、控制质量，也有利于业主选择承建单位，但合同数量多，会造成合同管理困难，投资控制难度大。项目目标动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标动态控制的工作程序包括：第一步，项目目标动态控制的准备工作，将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步，在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制，包括收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏；第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。项目目标动态控制的纠偏措施主要包括组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施和技术措施。组织措施是分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；管理措施（包括合同措施）是分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；经济措施是分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；技术措施是分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制。合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。施工成本控制的步骤包括：比较，按照某种确定的方式将施工成本计划值与实际值逐项进行比较，以发现施工成本是否已超支；分析，在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因，这一步是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失；预测，按照完成情况估计完成项目所需的总费用；纠偏，当工程项目的实际施工成本出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使施工成本偏差尽可能小的目的，纠偏是施工成本控制中最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的；检查，它是指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。施工成本计划是施工项目成本控制的一个重要环节，是实现降低施工成本任务的指导性文件。施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。计划的制定，需结合施工组织设计的编制过程，通过不断地优化施工技术方案和合理配置生产要素，进行工、料、机消耗的分析，制定一系列节约成本和挖潜措施，确定施工成本计划。施工成本计划的编制方式有：按施工成本组成编制施工成本计划；按项目组成编制施工成本计划；按工程进度编制施工成本计划。按施工成本组成编制的施工成本计划，将施工成本分解为人工费、材料费、施工机械使用费、企业管理费等，在此基础上，编制按施工成本组成分解的施工成本计划。按项目组成编制施工成本计划，首先要把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。按工程进度编制施工成本计划，通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得，即在建立网络图时，一方面确定完成各项工作所需花费的时间，另一方面同时确定完成各项工作的合适的施工成本支出计划。赢得值法（EarnedValueManagement,EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。到目前为止国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用（BCWP）、计划工作预算费用（BCWS）和已完工作实际费用（ACWP）。已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价；计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价；已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价。赢得值法的四个评价指标分别是费用偏差（CV）、进度偏差（SV）、费用绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）。费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP），当CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS），当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。费用绩效指数（CPI）=已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP），当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS），当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后；当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。建设工程项目进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。建设工程项目进度控制的任务，业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度。设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度，这是供货方履行合同的义务。施工方进度计划系统主要包括：施工企业的施工生产计划，属企业计划的范畴；建设工程项目施工进度计划，属工程项目管理的范畴，它以每个建设工程项目的施工为系统，依据企业的施工生产计划的总体安排和履行施工合同的要求，以及施工的条件和资源利用的可能性，合理安排一个项目施工的进度。施工企业的施工生产计划与建设工程项目施工进度计划虽属两个不同系统的计划，但是，两者是紧密相关的。前者针对整个企业，而后者则针对一个具体工程项目，计划的编制有一个自下而上和自上而下的往复多次的协调过程。建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：调查研究和收集资料；项目结构分析；进度计划系统的结构分析；项目的工作编码；编制各层进度计划；协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。大型建设工程项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要，将整个项目进行逐层分解，并确立相应的工作目录。进度计划系统的结构分析是分析项目进度计划系统的组成，明确各进度计划之间的关系，如总进度规划（计划）、项目子系统进度规划（计划）、项目子系统中的单项工程进度计划等。项目的工作编码指的是每一个工作项的编码，编码有各种方式，编码时应考虑下述因素：对不同计划层的标识；对不同计划对象的标识（如不同子项目）；对不同工作的标识（如设计工作、招标工作和施工工作等）。横道图是一种最简单并运用最广的传统的计划方法，尽管有许多新的计划技术，横道图在建设领域中的应用还是非常普遍。横道图计划表中的进度线（横道）与时间坐标相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚；适用于手工编制计划；没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差；计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大；难以适应大的进度计划系统。双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图。双代号网络图中的节点应用圆圈表示，并在圆圈内标注编号。节点编号顺序应从小到大，可不连续，但不允许重复。在双代号网络图中，一条箭线表示一项工作。箭线的箭尾节点表示该工作的开始，箭头节点表示该工作的完成。工作名称应标注在箭线的上方，完成该工作所需要的持续时间标注在箭线的下方。在双代号网络图中，为了正确地表达图中工作之间的逻辑关系，往往需要应用虚箭线。虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。双代号网络计划时间参数的计算包括：工作的最早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟完成时间（LF）、自由时差（FF）和总时差（TF）。工作的最早开始时间是指在其所有紧前工作全部完成后，本工作有可能开始的最早时刻。工作的最早完成时间等于本工作的最早开始时间与其持续时间之和。工作的最迟完成时间是指在不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须完成的最迟时刻。工作的最迟开始时间等于本工作的最迟完成时间与其持续时间之差。总时差是指在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。总时差等于工作的最迟开始时间减去最早开始时间，或等于最迟完成时间减去最早完成时间。自由时差是指在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。自由时差等于本工作紧后工作最早开始时间减本工作最早完成时间所得之差的最小值。关键线路是指自始至终全部由关键工作组成的线路或线路上总的工作持续时间最长的线路。关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。单代号网络图是以节点及其编号表示工作，以箭线表示工作之间逻辑关系的网络图。单代号网络图中的每一个节点表示一项工作，节点宜用圆圈或矩形表示。节点所表示的工作名称、持续时间和工作代号等应标注在节点内。单代号网络图中的箭线表示紧邻工作之间的逻辑关系，既不占用时间，也不消耗资源。单代号网络图中，各条线路应用该线路上的节点编号从小到大依次表述。单代号网络计划时间参数的计算与双代号网络计划时间参数的计算原理基本相同，主要包括：工作的最早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟完成时间（LF）、自由时差（FF）和总时差（TF），以及相邻两项工作之间的时间间隔（LAG）。相邻两项工作之间的时间间隔是指其紧后工作的最早开始时间与本工作最早完成时间的差值。单代号网络计划中的关键线路可从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次找出相邻两项工作之间时间间隔为零的线路。建设工程项目质量控制的目标，就是实现由项目决策所决定的项目质量目标，使项目的适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性及与环境的协调性等方面满足建设单位需要并符合国家法律、行政法规和技术标准、规范的要求。建设工程项目质量控制贯穿于项目实施的全过程，包括项目决策阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段和保修阶段。项目质量控制的责任主体包括业主方、设计方、施工方、监理方和供货方等。其中，施工方对建设工程的施工质量负责，施工单位应当建立质量责任制，确定工程项目的项目经理、技术负责人和施工管理负责人。建设工程实行总承包的，总承包单位应当对全部建设工程质量负责；建设工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项实行总承包的，总承包单位应当对其承包的建设工程或者采购的设备的质量负责。总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与分包单位对分包工程的质量承担连带责任。施工质量控制的基本环节包括事前质量控制、事中质量控制和事后质量控制。事前质量控制，即在正式施工前进行的事前主动质量控制，通过编制施工质量计划，明确质量目标，制定施工方案，设置质量管理点，落实质量责任，分析可能导致质量目标偏离的各种影响因素，针对这些影响因素制定有效的预防措施，防患于未然。事中质量控制，指在施工质量形成过程中，对影响施工质量的各种因素进行全面的动态控制。事中控制首先是对质量活动的行为约束，其次是对质量活动过程和结果的监督控制。事中控制的关键是坚持质量标准，控制的重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制。事后质量控制，也称为事后质量把关，以使不合格的工序或最终产品（包括单位工程或整个工程项目）不流入下道工序、不进入市场。事后控制包括对质量活动结果的评价、认定；对工序质量偏差的纠正；对不合格产品进行整改和处理。控制的重点是发现施工质量方面的缺陷，并通过分析提出施工质量改进的措施，保持质量处于受控状态。施工质量保证体系的内容主要包括：项目施工质量目标，要以工程承包合同为基本依据，逐级分解目标以形成在合同环境下的项目施工质量保证体系的各级质量目标；项目施工质量计划，根据企业的质量手册和项目质量目标来编制，工程项目质量计划可以按内容分为施工质量工作计划和施工质量成本计划；思想保证体系，用全面质量管理的思想、观点和方法，使全体人员真正树立起强烈的质量意识；组织保证体系，建立健全各级组织，分工负责，做到以预防为主，预防与检查相结合，形成一个有明确任务、职责、权限、互相协调和互相促进的有机整体；工作保证体系，主要是明确工作任务和建立工作制度，落实在施工准备阶段、施工阶段和竣工验收阶段的质量控制。施工过程的质量控制是施工质量管理的关键环节，主要包括工序施工质量控制、特殊过程的质量控制和成品保护的质量控制。工序施工质量控制主要包括工序施工条件控制和工序施工效果控制。工序施工条件控制就是控制工序活动的各种投入要素质量和环境条件质量；工序施工效果控制就是控制工序产品的质量特征和特性指标能否达到设计质量标准以及施工质量验收标准的要求。特殊过程是指该施工过程或工序的施工质量不易或不能通过其后的检验和试验而得到充分的验证，或者万一发生质量事故则难以挽救的施工过程。特殊过程的质量控制除按一般过程质量控制的规定执行外，还应由专业技术人员编制作业指导书，经项目技术负责人审批后执行。成品保护的质量控制要求成品形成后应采取防护措施，避免成品因外界因素的影响而造成损伤、污染或损坏。施工质量验收是指工程施工质量在施工单位自行检查评定合格的基础上，由工程质量验收责任方组织，工程建设相关单位参加，对检验批、分项、分部、单位工程及其隐蔽工程的质量进行抽样检验，对技术文件进行审核，并根据设计文件和相关标准以书面形式对工程质量是否达到合格做出确认。施工质量验收应按照《建筑工程施工质量验收统一标准》（GB50300）的规定进行。施工质量验收的基本单元是检验批和分项工程。检验批是按同一的生产条件或按规定的方式汇总起来供检验用的，由一定数量样本组成的检验体。分项工程是分部工程的组成部分，一般按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等进行划分。分部工程是单位工程的组成部分，应按专业性质、建筑部位确定。单位工程是工程项目竣工质量验收的基本对象。建设工程项目职业健康安全管理的目的是防止和减少生产安全事故、保护产品生产者的健康与安全、保障人民群众的生命和财产免受损失。职业健康安全管理体系是组织全部管理体系中专门管理健康安全工作的部分，它是继ISO9000质量管理体系和ISO14000环境管理体系之后又一个重要的标准化管理体系。GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系要求》是我国等同采用国际标准OHSAS18001制定的国家标准。该标准规定了职业健康安全管理体系的要求，旨在使一个组织能够控制职业健康安全风险并改进其绩效。它并未提出具体的职业健康安全绩效准则，也未作出设计管理体系的具体规定。职业健康安全管理体系的运行模式可以追溯到一系列的系统思想，最主要的是PDCA循环模式，即策划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和改进（Act）。策划阶段的主要工作是确定职业健康安全方针、目标和管理方案；实施阶段的主要工作是落实职业健康安全管理方案，包括资源的配置、培训、运行控制等；检查阶段的主要工作是对职业健康安全管理体系的运行情况进行监督和检查，包括绩效测量和监视、合规性评价等；改进阶段的主要工作是根据检查的结果，采取纠正和预防措施，持续改进职业健康安全管理体系的绩效。建设工程安全生产管理必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。项目经理部必须建立安全生产责任制，明确各级管理人员和作业人员的安全职责。施工单位应当设立安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员。专职安全生产管理人员负责对安全生产进行现场监督检查。发现安全事故隐患，应当及时向项目负责人和安全生产管理机构报告；对违章指挥、违章操作的，应当立即制止。施工单位应当在施工组织设计中编制安全技术措施和施工现场临时用电方案，对下列达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施，由专职安全生产管理人员进行现场监督：基坑支护与降水工程；土方开挖工程；模板工程；起重吊装工程；脚手架工程；拆除、爆破工程；国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其他危险性较大的工程。对前款所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家进行论证、审查。建设工程生产安全事故应急预案是指事先制定的关于生产安全事故发生时进行紧急救援的组织、程序、措施、责任以及协调等方面的方案和计划。生产安全事故应急预案体系包括综合应急预案、专项应急预案和现场处置方案。综合应急预案是从总体上阐述事故的应急方针、政策，应急组织结构及相关应急职责，应急行动、措施和保障等基本要求和程序，是应对各类事故的综合性文件。专项应急预案是针对具体的事故类别（如基坑开挖、脚手架拆除等事故）、危险源和应急保障而制定的计划或方案，是综合应急预案的组成部分，应按照综合应急预案的程序和要求组织制定，并作为综合应急预案的附件。现场处置方案是针对具体的装置、场所或设施、岗位所制定的应急处置措施。现场处置方案应具体、简单、针对性强。生产安全事故应急预案的管理包括应急预案的评审、备案、实施和奖惩。建设工程合同是承包人进行工程建设，发包人支付价款的合同。建设工程合同包括工程勘察、设计、施工合同。施工合同的内容包括工程范围、建设工期、中间交工工程的开工和竣工时间、工程质量、工程造价、技术资料交付时间、材料和设备供应责任、拨款和结算、竣工验收、质量保修范围和质量保证期、双方相互协作等条款。建设工程施工合同有施工总承包合同、施工专业分包合同和施工劳务分包合同等类型。施工总承包合同是指发包人将全部施工任务发包给具有施工总承包资质的建筑业企业，由施工总承包企业按照合同的约定向建设单位负责，承包完成施工任务。施工专业分包合同是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的合同。施工劳务分包合同是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的合同。工程变更一般是指在工程施工过程中，根据合同约定对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等做出的变更。工程变更的原因主要包括：业主新的变更指令，对建筑的新要求；由于设计人员、监理方人员、承包商事先没有很好地理解业主的意图，或设计的错误，导致图纸修改；工程环境的变化，预定的工程条件不准确，要求实施方案或实施计划变更；由于产生新技术和知识，有必要改变原设计、原实施方案或实施计划，或由于业主指令及业主责任的原因造成承包商施工方案的改变；政府部门对工程新的要求，如国家计划变化、环境保护要求、城市规划变动等；由于合同实施出现问题，必须调整合同目标或修改合同条款。工程变更的程序包括：提出工程变更；工程变更的批准；工程变更指令的发出及执行。工程变更价款的确定方法，合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有价格计算变更合同价款；合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。如双方不能达成一致，可提请工程所在地工程造价管理机构进行咨询或按合同约定的争议解决方式处理。索赔是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补偿和（或）工期顺延的要求。索赔是工程承包中经常发生的正常现象。索赔的分类方式有多种，按索赔事件的影响分类，有工期延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止的索赔、工程加速索赔、意外风险和