组织诊断三要素-模型、方法和流程

组织健康解析组织诊断三要素模型、方法和流程解析组织内外部，探求组织健康医院到底在检查什么？呼吸道受阻气管支气管内肿瘤气管狭窄气管受外压颈椎病颈心综合症肺部疾病肺气肿支气管炎哮喘肺不张气胸心脏疾病风湿性心脏瓣膜病先心病冠心病病毒性心肌炎膈肌病变膈肌膨升症膈肌麻痹症胆道疾病胆心综合症其他因素体液代谢和酸碱平衡失调吸烟性激素分泌门窗密闭，空气封闭组织诊断三要素：模型、方法和流程模型核心分析框架与诊断模块方法调研/访谈/数据分析手段过程诊断实施步骤与推进节奏组织诊断组织诊断三要素：模型01组织诊断本质组织诊断本质·干预性组织诊断本身就是一种干预活动，因为介入了组织日常活动，影响了组织成员对变革的期待群体基础群体行为和群体的看法是组织诊断的基础核心假设组织诊断有如下假设：如果组织成员的权利和地位的差异缩小，交流公开，一起参与决策，团结合作，共同发挥大家的潜力，那么组织有效性就会得到提高两个层面组织诊断两个层面：组织对象——组织系统三要素组织诊断三要素：流程、建模、方法（技巧）组织效能问题组织效能问题的说明文字组织变革问题组织变革问题的说明文字组织发展问题组织发展问题的说明文字组织设计问题组织设计问题的说明文字组织诊断四类问题闭环→↓←↑组织管理六要素模型领导/管理核心问题领导团队能否保持盒子平衡？角色定位保持各要素动态平衡目目的/目标价值为谁创造什么价值？组组织/结构分工我们是如何分工的？回回报/激励动力如何激发员工动力？支支持&帮助协调有足够的协调手段吗？关系/流程协作与流程协作应该和谁一起做什么？环境外部宏观环境影响各要素动态平衡组织职能诊断职能缺失职能弱化职能错位职能交叉诊断维度说明4项职能缺失某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失职能错位某部门承担了其他部门应有的业务能力职能弱化某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行职能交叉某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门组织诊断工具：BLM模型迭代闭环差距与业绩机会作为战略输入，市场结果作为输出，通过战略复盘迭代改进形成完整闭环差距/业绩机会

输入战略解码承接战略制定输出对齐战略执行路径市场结果

输出支撑层领导力：贯穿战略全流程的核心支撑价值观：组织运作的底层准则战略制定市场分析战略意图创新焦点业务设计战略执行关键任务氛围/文化正式组织人才工具价值它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪，从上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的。流程反应速度诊断实心蓝色块：最短时间虚线框：最长时间流程周期对比表主要流程步骤阶段1阶段2阶段3周期序号123456789A流程a子流程最短0天b子流程最短1天c子流程最短1天d子流程最短1天e子流程1周~1个月B流程a子流程4周~7周b子流程最短0天c子流程最短7天d子流程7天~11周e子流程最短0天f子流程最短0天g流程最短0天h流程最短7天C流程a子流程最短0天b子流程最短7天c子流程最短7天企业全面管理模型方向性因素3层目标与计划体系是战略实施的基本工具顶层：战略与规划中层：目标与计划体系、业务与职能战略落地：职能计划、部门计划、职能目标结构性因素2体系组织与职能是公司运作的基本载体，是否与公司的战略及资源相匹配会决定公司整体运作的效率组织与职能体系：包含组织架构、运作模式、部门职能、组织文化流程体系是公司运作实现的方式，公司价值创造的机制项目决策层：产品策划、设计管理、工程/项目管理、营销管理、客户服务支撑层：财务及成本管理、人力资源管理、行政后勤法律事务管理运营性因素1体系管理流程与支撑体系底层支撑：信息管理系统、目标与责任机制、绩效管理体系战略规划层组织职能层组织与职能体系：包含组织架构、运作模式、部门职能、组织文化流程体系层项目决策层：产品策划、设计管理、工程/项目管理、营销管理、客户服务支撑层：财务及成本管理、人力资源管理、行政后勤法律事务管理支撑系统层信息管理系统、目标与责任机制、绩效管理体系战略与规划组织诊断实践技能5工具5项01一、组织能力杨三角02二、六个盒子03三、7S模型04四、组织健康问卷05五、BLM模型5工具+7模型白睿7模型7项01组织诊断——指标方面02组织诊断——模块方面03组织诊断——行为方面04组织诊断—业务能力评估方面05组织职能诊断06汇报线诊断07流程诊断组织诊断组织诊断三要素：方法02员工维度差距分析核心差距在

员工思维

和

员工治理

方面，与行业有较大差距改善空间在多数维度上，与常模25分位甚至50分位相差并不大。只要有改善，分位值就会明显提升。整体调研结果以下表格中呈现的是员工对于组织能力调研问卷在互联网行业中分位值最高&分位数最低的5道题。认同率高5题员工思维维度·文化价值观我认同公司的核心价值观和行为准则93%员工思维维度·文化价值观公司有清晰的核心价值观和行为准则91%敬业指数维度·认同我对公司未来的发展前景有信心91%战略维度·战略接受度我认同公司的业务发展方向91%员工能力维度·员工能力健康度公司的高层管理者能制定明确的业务发展方向，并推动执行89%认同率低5题组织能力维度·客户导向公司付出的努力超过客户对我们的期望70%战略维度·战略合适度公司已经建立了较高的竞争壁垒，竞争对手难以模仿71%员工能力维度·淘汰在公司，业绩和能力表现较差的员工能够得到合适的处理72%员工思维维度·绩效激励与其它同类公司相比，我觉得公司提供的薪酬水平比较合理75%员工思维维度·绩效激励对于我的工作成绩，我能够获得除薪酬以外的肯定75%组织机构有效性诊断分析的模型信息搜集是组织结构诊断分析的基础主要包括问卷调查法、访谈法同时结合标杆企业借鉴法将企业组织结构与优秀企业对比领导维度从战略的角度挖掘企业的战略总体目标，今后的业务发展方向。企业的价值观，高层领导风格以及上下级的职能关系等要素问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法结构维度企业的组织结构，部门的划分以及角色和职责定位等信息。管理层级在整体结构下的协作，部门职责的清晰度以及分工的合理度等问题问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法流程维度企业组织内部的流程执行力度，部门间信息沟通的有效性以及在执行方面的管控体系是否得当部门之间的协作通道是否顺畅问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法人员维度企业组织内部人力资源的考核绩效体系的完善性人员在管理和其他技能方面的发挥情况以及企业对人员的职业发展规划及激励机制等方面地做法等信息问卷调查法访谈法标杆企业借鉴法组织诊断方法源于分析——四大分析职能职能分析（业务分析）决策决策分析关系关系分析运行运行分析职能分析（业务分析）企业需要增加哪些职能？企业需要减少哪些职能？企业需要合并哪些职能？企业需要合并哪些职能？确定企业的关键职能，即对企业实现战略目标有关键作用的职能。分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。决策分析应该制定哪些决策？这些决策应该由哪些管理层制定？决策制定应该牵涉到哪些有关业务？决策制定后应该通知哪些部门的负责人？关系分析分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？要求什么人为单位提供配合和服务？本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？运行分析人员配备状况分析。管理人员的考核制度是否健全和得到贯彻。奖惩制度是否完善和得到落实。组织诊断方法源于心理——五种变革心理心理释义恐惧很多原因会引起害怕情绪，进而引发对结果的忧虑，担心遭到报复焦虑对于不确定性和未知，会产生焦虑或者集体焦虑抱怨改变就会带来一些抱怨，对于抱怨过多，抱怨渠道设置较差的情况，会引起冲突防御担心听到不利的消息，拒绝吐露真实想法，或者觉得变革流于形式，不予理睬希望听到改革的消息，觉得机会与机遇并存，令人振奋组织诊断方法源于结果方案——三三制的汇报方案3确保，3不必调研方法与结论展示调研方法结论展示的主要问题点小组访谈展现一些实际的场景，大众的喜闻乐见，真实有效的故事和事迹个体访谈提炼每个问题背后的信息，隐藏的欲望与需求

找到群体需求和个体需求的差异性和相似性调查问卷主要是通过定量和定性的方式获取证据，证明关键主题和结论资料研读总结趋势和图标，得出关于目标调查领域书面佐证竞品调研启发性的观点和变革议程中的参考信息最终汇报方案3确保，3不必数据反馈是组织诊断的重要一部分，但并非是绝对部分，最终汇报结果面对对象的组成，心理预期也是组织诊断的识别项。要确保讲出完整的故事要确保有充足的论证要确保有一定的引发决策的信息不必在意信息的完整度不必在意个体的需求不必在意报告的大而全一、单变量统计分析单变量统计描述集中趋势均数（算术均数/几何均数）众数中位数离散趋势标准差、方差四分位数变异系数单变量统计推断区间估计假设检验二、双变量统计分析双变量统计分析方法不同的统计数据，采取的检验方法不同方法一交互分类适用于两个变量均为分类变量的情形方法二卡方检验检验两个分类变量之间是否存在关联方法三不同测量层次的相关检验依据测量层次选择对应的相关系数与检验不同资料的假设检验方法数值变量资料均数t检验方差分析二分类率χ²检验无序多分类构成比χ²检验有序多分类（等级资料）平均等级秩和检验多变量统计分析多变量统计分析方法分层分析复相关分析多元回归分析相关分析的正确应用定量资料的线性相关用Pearson相关r；等级资料用Spearman秩相关rS；定性资料用Cramér修正列联系数rC。统计分析可视化示例组织诊断组织诊断三要素：流程03诊断项目进展回顾项目准备→组织调研→管控优化→绩效设计→薪酬设计→流程优化→项目总结计划中的工作4项项目启动会对公司高层、中层进行访谈对公司员工进行问卷调查收集整理并分析公司业务运营、管理资料实际完成工作4项按时召开项目启动会，项目顺利启动完成了高层、中层及部分基层的访谈对公司员工进行了问卷调查，达到了预定目标完成对公司运营、管理资料的分析整理已完成工作成果按计划完成《组织诊断报告》的汇报版下一阶段将完成工作3项《组织管控设计报告》《组织管理手册》《授权管理手册》项目调研工作方法诊断报告与组织管控模式设计是在深度访谈、问卷调查、行业标杆研究和内部讨论的基础上产生的。深度访谈4项全面熟悉企业全面熟悉企业管理人员和一般员工发现问题线索初步诊断问卷调查3项了解员工对企业的基本认识了解员工基本状况与基本观念了解企业管理基本状况标杆研究3项对比同类型企业模式进行研究分析各类组织模式的产生背景与适用条件对照公司现状与战略进行研究内部讨论3项头脑风暴内部质疑后台专家支持形成路径组织诊断报告与优化思路形成人力资源行动方案优先级设定优先聚焦制定了方案，就要设定优先顺序，专注最重要、最关键的行动上来评价维度影响力为客户创造价值此方案是否能为客户创造价值战略匹配此方案是否与企业战略匹配协同效应此方案是否能和其他方案协同可执行性合理时间此方案是否能在合理的时间内实现？资源支持组织是否具备实行此方案的资源？某公司人力资源行动方案优先级HR工作影响力可执行性基于胜任力的人员招聘继任计划职业发展规划行动学习培训项目全球领导力发展团队激励对冒险者支付较高薪酬弹性福利2025年落地计划企业文化项目落地计划项目时间规划/月项目配套的落地项目描述3456789101112企业文