高级人力资源管理师培训－薪酬福利

薪酬福利模块高级人力资源管理师培训－薪酬福利体系化掌握薪酬设计与福利管理方法主讲人力资源培训中心span培训主题01基本薪酬设计02基本程序03职位评价04职位评价方法05市场调查06基本薪酬结构的确定和完善基本程序插画占位区域基本方法基于工作－职位工资制基于技能－职能工资制国际上常用的三种基本的工资制度01年资工资制以亚洲国家为主以年龄、继续服务年限（工龄）等为基本评估对象较注重生活保障的要求。如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。02职位工资制市场型企业采用以典型职位（职位）为基本评估对象员工所执行职位的差别是决定薪资差别的最主要要素。被全球95%以上的市场型企业所采用，其方法、体系最成熟，其中尤以CRG公司的IPE系统为最。03职能工资制新经济领域以职位执行能力／专业技能为基本评估对象在知识经济（新经济）领域的影响越来越大。年资工资制的优缺点（1/2）1可防止过度竞争，保证秩序。2它以保障生活费用为原则，从而使员工有一种稳定感，工作的心理压力不大，能力能正常发挥。3决定基本薪资的最主要要素不是职位。因此在进行人力资源调动时，不致于因职位的变更导致薪资有较大的差别，是一种适应性较强的薪资体系。年资工资制的优缺点（2/2）不利之处主要有：年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素而不太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使年轻员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由于年资浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老资格员工。这样，在一个能力和技术水平远比年资经验对经营作用重大的时代，就不利于人才潜能的发挥，缺乏激励性。提升薪资时，无法确切把握能力要素年资薪资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数(工龄)或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽略，所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执行能力相距甚远，脱离了薪资的本源概念。职位工资制的优缺点（1/2）职位工资制·核心内涵2项同工同酬职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的工作内容(价值)进行工资支付的制度，同工同酬的原则；责权利结合有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来；职位工资制·激励与客观2项能力提升导向有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；客观性较强在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观性较强。职位工资制的优缺点（2/2）问题01当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业面临着“帕金森综合症”的困扰。解决方案：完善岗位绩效考核系统问题02由于职位与工资挂钩，因此当职工在企业内晋升无望时，也就没有机会提资，这样，这些职工就会丧失进取的动力，劳动积极性会受到很大挫折。解决方案：建立不同职位系列的专业发展通道职能工资制的优缺点（1/2）职能工资制要点4项01突出能力突出工作能力职能工资制突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。02便于管理等级数目较少职能工资制所需划分的职能等级数目较少，便于进行工资管理。03考核严格严格考核制度职能工资制需要严格的考核制度。04弹性大适应性强职能工资制适应性强，弹性比较大。职能工资制的优缺点（2/2）改革方向职能工资制将成为未来企业工资制度的改革方向。其依据是：联结职工随着社会经济的发展，职能工资制尊重职工的“愿望”、“能力”、“个人决策”和“自主选择”；因而能更好地把职工与企业联结起来，重塑“一体化”形象。留住人才职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对自身进行能力再开发。认识价值实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不断发挥和开发自己的能力。公平竞争宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。工资类型及其特征特征

类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效

工资制根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能

工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功

工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务

工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构

工资制综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦基本薪酬设计的流程第一职位评价保证内部公平1职位分析职位描述·职位规范2确认薪酬因子3评价所有职位的价值4职位分层5按等级水平职位分类第二市场调查保证外部公平1利用标杆职位检查各职位的市场价值2建立最后支付政策第三调薪标准保证个体公平1支付范围的调薪标准经验、资历、绩效2职位分析职位发展体系/员工晋升通道职位整体框架示意图（拟）管理系列专业系列职位层级结构族→类→职位管理系列资源管理族资源管理类：职位A·职位B·职位C·职位…·职位x产品管理族产品管理类：职位A·职位B·职位C·职位…·职位x专业系列技术研发族软件设计类·硬件测试类·技术支持类市场营销族市场类·销售类行政职能族行政类·人力资源类·财务类职位等级示意图职位等级从1到20级，共20个层级等级由低到高递增2010199188177166155144133122111共20级5个职位族等级覆盖1~20级T技术研发族职位（T）覆盖

1~17

级85%S市场营销族职位（S）覆盖

2~16

级75%P产品管理族职位（P）覆盖

3~18

级80%A行政职能族职位（A）覆盖

1~15

级75%M资源管理族职位（M）覆盖

5~20

级80%等级跨度覆盖区间=各职位族的可晋升等级范围职位系统案例职能管理系列研发技术系列市场营销系列辅助支持系列总经理（总裁）首席专家副总经理（副总裁）总裁助理经理资深专家级市场营销咨询顾问副经理专家级市场营销资深专员业务主管高级市场营销高级专员业务主办中级市场营销专员技师业务员初级市场营销业务员高级工中级工初级工产出结果2：关键职位的名称及数量职能管理系列总经理（总裁）副总经理（副总裁）总裁助理经理副经理业务主管业务主办业务员研发技术系列首席专家资深专家级专家级高级中级初级市场营销系列市场营销咨询顾问市场营销资深专员市场营销高级专员市场营销专员市场营销业务员辅助支持系列技师高级工中级工初级工典型职位示例雷达工程师广播电视工程师系统集成工程师通信工程师……职位评价方法职位排序法职位归类法因子比较法因子计分法岗位薪酬因子评价量表职位评价方法相关例题69、属于定量评价，并根据各职位的总体价值与标杆岗位进行比较的方法是（

c

）。（a）职位排序法（b）职位归类法（c）因子比较法（d）因子排序法CRG的评估方法优国际通用采用率98%以上的跨国大型国际公司采用优势适用性强易易于操作上手即学即用契合与公司的人力资源管理理念相适应CRG的人力资源管理模式薪酬（Compensation）在岗位评估与绩效结果的基础上匹配对应薪酬水平，实现内部公平与外部竞争力。P3人力资源开发（PersonDevelopment）通过培训与成长计划持续提升员工能力，以技能发展支撑组织长期价值创造。职位说明（PositionClarification）明确各岗位的职责范围、汇报关系与任职资格，为后续评估提供基准与输入。职位评估（PositionEvaluation）对岗位的相对价值进行系统衡量与分级排序，形成组织内部的岗位等级体系。对应P1岗位工资目标确定（ObjectiveSetting）围绕经营任务设定可衡量的绩效目标，作为评估周期内的工作方向与标尺。工作表现评估（PerformanceReview）对照既定目标对实际工作成果进行回顾与评价，识别达成度与改进空间。对应P2业绩工资什么是CRG？CRGCRG，（CorporateResourcesGroup）即瑞士企业资源集团，是二十世纪九十年代中期之前全球最具影响力的薪酬设计与管理咨询公司，目前国际上98%以上的跨国公司的薪酬管理都采用该公司基于IPE的薪酬管理体系。因其在薪酬设计与管理方面的突出影响，业界凡提及薪酬，就必称CRG。IPEIPE，（InternationalPositionEvaluation）即国际职位评估系统。它是基于一整套完整、科学、系统的评估要素对组织职位（典型）进行评价而得出各职位的价值。因该方法全面、系统，规范，凡采用该系统搭建薪酬管理平台的企业，不论其企业类型、组织型态、组织规模不一，皆能进行很好的比较。WILLIAMM.MERCERWILLIAMM.MERCER，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界500强

之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并CRG公司，但仍保留了CRG的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。CRG的IPE系统CRG国际职位评估体系评估对象该职位的《职位说明书》评估人人力资源部门的薪酬专家、该职位的直接考核人评估依据《职位评估手册》CRG的国际职位评估系统（七要素）职责规模对企业的影响力监督管理职责范围责任范围沟通技巧工作复杂程度任职资格解决问题难度环境条件职责规模对企业的影响力监督管理职责范围责任范围沟通技巧工作复杂程度任职资格解决问题难度环境条件CRG的国际职位评估系统（十六维度）对企业的影响影响该岗位对企业战略与运营成果的作用程度规模职责所辖资源的数量层级与业务体量范围监督管理人数直接与间接管理的下属人员数量规模类别所辖岗位序列的多样性及专业职能分类责任范围09独立性工作中自主决策与自我开展的程度10广度职责覆盖的业务环节与职能跨度11营业知识面所需掌握的行业知识与专业业务范畴沟通技巧12频率对内对外沟通发生的频次与密度13技巧达成沟通成效所需的表达与协调能力14内外用处沟通技能在内部协作与外部往来中的运用CRG的国际职位评估系统（十六维度）任职资格学历经验解决问题难度创造性复杂性环境条件风险环境分数转换总分数值通过对数表得出分值加总职位级别查表得出级别数Hay岗位评估的纬度和因素知识技能3项知识经验岗位所需专业知识与工作经验的积累程度管理范围直接或间接管理的人员、业务与资源幅度人际关系技巧沟通协调、冲突处理与团队协作所需的人际能力解决问题2项思考的环境解决问题时所处的工作环境与约束条件思考的挑战所面对问题的复杂度、创新性与难度层级责任性3项采取行动的自由岗位在决策与执行中拥有的自主权与权限范围影响范围岗位决策与工作结果对组织、业务或外部的影响波及面影响性质岗位工作成果所产生影响的性质维度，如直接性、间接性或深远性市场调查调查策划阶段阶段一调查策划阶段调查实施阶段结果处理阶段获取薪酬调查数据的注意事项岗位定薪调查方式选择题70、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪时可采用的调查方式是（

d

）。(a)问卷调查法(b)行业内相互调查法(c)查阅公开信息(d)委托专业公司调查

答案基本薪酬结构的确定和完善基本薪酬结构设计考虑的因素5项01薪酬水平02薪酬级差03薪酬等级04薪酬幅度05薪幅重叠薪酬标准表和薪酬曲线薪酬标准表将薪酬等级与对应的薪酬标准以表格形式列出，直观呈现各等级的薪酬数值和对应关系。等级对应标准明细级差参照薪酬曲线以曲线图描绘薪酬水平随等级变化的趋势，便于分析薪酬结构的合理性和竞争性。趋势走向级差斜率重叠区间技术操作--相关概念I符号定义a某等级最大值b某等级最小值a-b带宽/层宽c-d相邻等级的重叠e,f,g某等级中位值f-e,g-f相邻等级中位值级差概念图示横轴等级（相对岗位价值）纵轴薪资（货币价值）政策线或薪资线为岗位价值与薪资的正相关参考线总体构想岗位工资结构设计4项最低工资=中点工资

×

70%中点工资（标准工资）为岗位基准薪资最高工资=中点工资

×

125%横轴为级别（Grade），薪资随级别提升呈增长趋势岗位能力阶段划分Q3Learning在学习阶段Q2Developing合格能胜任本岗位Q1Developed达到能创造和有贡献阶段72、下列说法正确的是（c）。薪酬重叠等级间职位要求越接近，薪酬重叠越大薪酬结构关于薪酬重叠的四个判断（a）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大错误·二者并非同向变动关系（b）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大错误·分层式结构重叠通常较小（c）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大正确·职位要求越接近，等级界限越模糊，重叠越大（d）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降错误·重叠过小会导致晋升员工薪酬增加不足而非下降市场上的工薪水平工资+奖金曲线横轴：PositionClass（职位等级）纵轴：AnnualTotalCash（年度总现金薪酬，元）曲线包含10p、25p、MD、75p、90p五个分位的薪酬水平，随职位等级提升呈上升趋势5档分位线呈现薪酬随职位等级的整体抬升如何制定薪资等级体系11级22级33级44级晋升幅度一般10-20%等级薪资确定依据011级薪资确定依据根据市场趋势、职位特点确定022-4级薪资确定依据结合员工能力、绩效表现、经验等确定03整体市场定位确定依据结合市场薪酬水平确定整体薪资定位薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念薪酬构成占比变化趋势薪酬构成传统→现状→未来占比变化趋势基本工资传统现状未来→占比逐渐降低福利传统现状未来→占比逐渐降低奖金传统现状未来→占比逐渐降低长期激励传统