关键人才的识别与激励

人才管理专题关键人才的识别与激励TALENTMANAGEMENT目录01关键人才的定义明确关键人才的界定标准02关键人才的识别介绍关键人才的识别方法03关键人才的激励说明关键人才的激励策略关键人才定义关键岗位4项1.岗位工作贡献度[对产值利润的关键影响]2.岗位不可替代性[关键技能要求]3.岗位职责复杂度[工作难易程度or责任重要程度]4.其它[专项培训时长or学历/体能/从业资格认证要求]关键员工4项1、持续的高绩效2、高潜力3、高投入度和当责度4、具备稀缺的知识和技能关键岗位上的关键员工2项1、对业务发展至关重要的高价值人才2、通常占员工总数的20%左右（“二八原则”20%的核心员工创造企业80%的效益）关键人才识别继任计划在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划是一项长期系统的工程，能够形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。关键人才识别职位评估关键职位胜任素质评估胜任员工业绩评估关键员工备注：企业的关键岗位确定后并不是一成不变的，而应根据企业发展战略、经营目标和经营环境的变化，不断重新审视和更新企业的关键岗位层级图。关键人才识别II人才地图员工按能力与绩效分为9种类别，如下表，关键人才就是第6、8、9格中位置的人才。一般在企业内部占15-20%左右，他们影响企业80%左右的绩效。其中第9格的人才通常在10%左右，是最最核心的人才。关键人才识别九宫格操作方法九宫格操作其实并不复杂，关键是如何确定绩效等级与能力等级绩效等级来源于绩效评价结果，能力等级的确定主要通过人才测评的方式来确定按绩效与能力等级，将员工的名字放入相应的表格当中，就形成了企业的人才地图，从中就可以找出企业的核心人才来关键人才激励关键人才激励方法1.工作境界不同，激励方法不同境界工作的境界大体可以分为两种，一是用心，二是应付。【小故事】猎狗与兔子①一个猎人带着一只猎狗去打猎。猎人"嘭"地一枪打中一个兔子，兔子负伤逃走，猎人吩咐猎狗去撵这只兔子。②猎狗呼哧呼哧地撵了半天，回来后嘴里却没叼着兔子。猎人埋怨它："你真没用，我都把兔子打伤了，你怎么还没有撵上它呢？"猎狗说："主人，我累得不行了，是兔子跑得太快了！"狗一个劲儿地喘气，可见确实累得不行了，猎人骂了几句就走了。③负伤的兔子跑回去之后，累得昏了过去。等兔子苏醒过来，很多兔子围上去问它："狗拼命撵你，你怎么还能跑得回来？"这只兔子说："我跑跟狗跑是不一样的，它是为了一顿饭而跑，我是为了生命而跑，所以它追不上我啊！"核心观点猎狗是在为猎人"工作"，所以它尽力而为；兔子是在为自己工作，所以它全力以赴。这就是工作境界的区别。对于企业管理者来说，凡是为自己工作的人都不用管理，企业需要考核的是猎狗这样的员工。管理方法一文化管理——企业通过信仰、价值观，将"猎狗"培养成为了事业而奋斗终身的"疯狗"。管理方法二当然，不是所有"猎狗"都能被培养成"疯狗"，这就要用到人力资源管理的第二个维度，即通过建立一套机制，进行工作分析、绩效考核、薪酬设计，通过奖励和惩罚管理员工。关键人才激励需求不同，激励方法不同关键人才的需求跟普通员工不同。猪八戒是普通员工，为了"吃"和"色"而工作；孙悟空已超越"吃"的阶段，产生更高层次需求——荣誉；唐僧需要的是实现理想。企业可依据需求建立不同共同体高层·实现理想干事业→事业共同体中层·荣誉晋升→荣誉共同体基层·利益→利益共同体成熟度不同，激励方法不同影响激励的因素有三个：个体因素、环境因素和员工成熟度。三国案例：诸葛亮成熟度比张飞高，激励张飞比较容易，激励诸葛亮就比较困难。关键人才激励开篇案例“焦大不会爱上林妹妹”，是因为两人的需求不在同一个层次。因此，企业激励员工时要注意分析员工的需求层次。员工需求随年龄而变化刚入职的员工，需要外在力量帮助自己做业绩已经成家的员工，可能需要房子有孩子的员工，可能需要好学校企业在激励关键人才的时候，首先要研究人才的需求；如果研究不到位，就难以吸引人才、激励人才、留住人才关键人才的需求特征关键人才的需求一般都超越了生理需求和安全需求，更多处在社交需求和尊重需求的层次。他们不单单需求物质，而是有更多的精神需求，比如归宿感、荣誉感、成就感等，需要尊重、需要倾听。需求层次分析生理需求基础层安全需求基础层社交需求关键层尊重需求关键层双因素理论理论概述赫茨伯格的双因素理论可以指导企业防止员工产生不满情绪，激励员工工作的热情。所谓的“双因素”，指的是保障因素和激励因素。保障因素工资、培训、保险、住房等可以防止员工产生不满的情绪。“不满意”的对立面不是“满意”，而是“没有不满意”。比如说，企业给员工加工资，员工不一定满意；但是如果企业不给员工加工资，员工就会不满意。因此，工资是不能彻底让员工满意的。满意是一种内心的体验，企业应该在工作的本身、赏识、提升、成长的可能性、责任和成就等方面多做文章。激励因素工作、成就、机会、认同等可以让员工产生工作的热情。企业激励员工是有技巧的，给员工很多钱并不一定是有效的激励方法。激励案例：特殊的企业品牌案例详情案例有个企业要求所有总监级别以上的员工都必须开奥迪A6，都必须在当地买房。如果有的总监资金不足，公司可以先借给他一部分。这样，一方面企业帮助员工花钱，可以让员工始终有挣钱的动力；另一方面，每个高层人员都能开好车、住好房，本身就是企业的一个品牌，可以帮助企业吸引其他的高级人才。实践启示启示通常而言，关键人才的工资都很高，老板要做的应该是想办法让关键人才花钱。例如，老板可以带领员工出国旅游或帮助员工买车，员工和公司各承担一部分；企业可以鼓励员工买房，钱先由公司出，然后从员工的绩效工资里扣除。试想，如果一个员工每个月都要供房供车，还会想到跳槽吗？相反，如果一个员工手里有300万、500万，房子、车子都有了，可能很容易就跳槽了。因此，企业要激励高层工作人员，不能一味地用金钱，而要想办法让员工花钱。但花钱不是目的，员工花了钱以后，企业要再想办法帮助员工挣钱。这样一来，员工的生活质量改善了、生活品味提高了、个人素质也相应地有所提升。期望理论理论概述期望理论启示企业要给员工设定目标，让员工为自己的目标而工作。然而这个目标对员工有没有激励作用，能不能激发员工的力量，取决于以下两个因素：实现目标对员工的吸引力如果实现目标对员工的吸引力比较大，员工被激发的力量就比较大；如果实现目标对员工没有吸引力，员工的力量就激发不出来。这就关系到这个目标是不是符合员工的需求。目标的难度系数所谓难度系数，是指员工经过努力，能不能实现这个目标。很多企业为员工设定的目标偏高，员工无论如何努力都够不着，这样的目标对员工是没有激励作用的。因此，企业应该为员工制定合理的目标，即符合SMART原则的，明确的、具体的、量化的、可以达成的、有时间限制的目标，让员工经过努力之后可以实现。在此基础上，企业可以规定实现目标的员工能够获得的奖励，未实现目标的员工要接受的惩罚，以此来激励员工。决定激励作用的两大因素吸引力大→力量大实现目标对员工吸引力大，被激发的力量就比较大；吸引力小，力量就激发不出来，关键在于目标是否符合需求。难度适中→可实现目标偏高则缺乏激励，应制定符合SMART原则的目标：明确、具体、量化、可达成、有时间限制，让员工经努力后可以实现。公平理论中国人“不患寡而患不均”，按公平理论来讲，市场上的房子都应该盖成一模一样的，不应该有大有小，不能有人住别墅、有人住平房。但是这样一来，对于有能力的人来说，努力工作是住这种房子，不努力工作也是住这种房子，努力就失去了意义。因此，管理的本质是要制造不公平，让努力工作的人可以挣得多，可以享受更好的待遇，从而鼓励每个人都去努力。如果没有奖勤罚懒，反倒是不公平。需要注意的是，管理的过程要强调公平。企业要通过绩效考核让好人得到好报，因此，企业一定要让关键人才拥有高收入，关键岗位具备高待遇。管理要义管理的本质是制造不公平以鼓励努力，让关键人才拥有