生产计划与控制

课程讲义生产计划与控制面向智能制造的生产组织与管控方法体系目次01生产管理概论02需求预测03库存分析与控制04生产计划与控制05准时化生产生产管理第一章：生产管理概论本章导览制造业面临的难题生产与生产系统生产流程与生产方式生产规划与控制01制造业面临的难题制造业存在以下诸多难题预测困难前置时间短、交货紧迫设计变更难以控制相关活动协调困难生产流程经常变动对于生产排成表的改变因应不良制造现场生产进度不明制造现场绩效衡量困难制造成本不正确缺乏管理决策所需信息供货商交期难以控制供货商品质不稳定生产与生产系统生产的本质材料Material机械设备Machine人Man作业方法Method检测手段Measure环境Environment品质Quality成本Cost交期Delivery运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。通俗地讲生产就是人们创造产品或服务的活动，即将输入（5M1E）转化为输出（QCD）的过程。生产系统构成示意图系统输入人力能源物资信息核心环节管理决策接收外界环境输入，统筹生产活动生产活动研发、计划、控制组织、财务、人事质量及其它相关模块系统输出产品服务生产系统的绩效衡量指标基本指标质量成本交期附加指标生产率有效性柔性质量Quality成本Cost交期Delivery生产率Productivity有效性Effectiveness柔性Flexed制造业竞争要素的变化QCD核心竞争三要素提高质量或降低价格在过去是批量生产方式发展的基础—批量大，重复性高，则生产稳定，质量波动小—批量大能产生规模效应，则成本可以降低随着技术进步和信息化的发展，竞争产品的质量差距越来越小并且，顾客的需求也发生了变化—追求个性化—马上就想要结论因此，时间和速度超越了质量而成为第一竞争力竞争趋势与新生产方式今天，不论质量多么好，价格多么低廉的商品都因为脱离时间和速度而经常面临销不出去。新生产方式应运而生：必要的时机，必须的商品，必须的数量丰田生产模式快餐生产模式流水线生产方式细胞生产方式生产流程与生产方式按流程特征分类2类装配式生产流程式生产按批量大小分类3类连续式生产间歇式生产项目式生产按流程特征分类2项装配式生产流程式生产按批量大小分类3项连续式生产间歇式生产项目式生产装配式生产与流程式生产01装配式生产定义指组装不同的零件来生产一项产品的方法。例子主要的例子包括汽车、家电、计算机等。管理重心材料采购：材料表、材料需求规划、供货商关系、材料库存等02流程式生产（Processmanufacturing）定义指由混合、分离、成型或执行化学反应来提高附加价值的一种生产方式。例子例如石油提炼、精密铸造、油漆涂料、水泥等。管理重点制程管制：途程表、在制品库存、在制品追踪、系统产出率、周期时间等生产类型分类连续式生产途程固定指生产设备依照产品生产流程顺序排列，工件依序流经个生产设备。工件的流动途程（route）是固定的，不论何种工件均流经相同途程。不同工件之间几乎没有准备作业。流程式生产通常也是连续式生产，装配式生产则通常是间歇式生产，但经由及时供补（JIT）的改善，也可以做到连续式生产，这种情况又称为“重复性生产”（Repetitivemanufacturing）。间歇式生产（Processmanufacturing）批量流经当个别产品的生产量不够大时，无法使用连续式生产。这时多种产品共享一条生产线，因而其间存在有准备作业。在进行准备作业时，生产线上并无产出，故称为间歇式生产。为了考虑准备作业成本，产品已批量方式流经生产线，每一批产品可能流经不同的途程。项目式生产（Processmanufacturing）产量少·价值高产品被固定在一个位置上生产，各项生产工作以产品为中心进行，亦即产品主体不动，而人、设备和材料以其为中心配置、运作。项目式生产的产量很少，而产品的实际体积确非常大，其价值通常也相当高。如飞机、轮船、建筑物等。两种基本的生产模式比较A订货生产在订货之后进行生产大多是多品种少数量生产每次接受订货都进行设计产品生产周期很长需要很多熟练工人根据生产计划采购材料没有必要储存商品B预测生产预测之后进行生产大多是少品种多数量生产在一定期间定期进行设计产品的制作期间很短需要很多单一工种的工人根据预测计划采购材料有必要储存商品MTO/MTS依据生产环境来划分生产模式：定单生产（MTO：MakeToOrder）和计划生产（MTS：MakeToStore），计划生产就是预测生产，而定单生产就是这里的订货生产。但是定单生产又有两种形式，即定单设计（顾客定制式生产，每次都需要设计，没有库存，交付周期长）和定单组装（基本部件和模块单元已经设计标准化甚至根据预测建立组件库存，交付周期短）生产模式分类定义计划生产（MakeToStock,MTS）产品的生产依据需求预测而非客户定单，在接到顾客定单前就已经完成产品生产的生产环境；生产的目的是为了补充存货定单生产（MakeToOrder,MTO）子类定单组装（AssembleToOrder,ATO）在接到顾客定单后开始组装最终产品主组件事前做好生产计划，甚至已建立库存接单后依顾客指示规格领取组件并装配成完成品子类定单设计（EngineerToOrder,ETO）在接到顾客定单后由工程师开始设计产品顾客制定规格以此为基础进行设计每一张定单都会产生专属的材料编号、材料表与途程表订货生产与预测生产之间的区别逐渐模糊预测生产越来越倾向于订货生产订货生产越来越倾向于预测生产研究和预测顾客不断变化的需求，甚至是潜在需求为缩短制造周期而模块化设计并预测性生产组件依据顾客的要求实行个性化装配生产规划与控制系统生产计划与控制的发展过程生产计划系统是一个包括预测职能、需求管理、作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统20世纪50年代库存管理系统60年代开环MRP系统70年代后期闭环MRP系统准时化生产技术（JIT）80年代MRPⅡ系统80年代后期和90年代ERP系统最优化生产技术（OPT）生产计划的总架构长期组织的目标生产战略规划输入：长期市场预测输出：资源需求规划综合生产计划(APP)输入：短期市场预测、顾客订单中期主生产计划(MPS)配套：粗能力计划(RCCP)物料需求计划(MRP)输入：库存信息、物料清单(BOM)细能力计划(CRP)可行性判断：可行否？不可行（N）：返回调整细能力计划/物料需求计划短期可行（Y）输出三类执行计划：最终装配计划(FAS)车间作业计划(PAC)采购计划生产计划系统的核心要求与分类核心要求市场的不确定性和变异性是生产计划系统运作的主要障碍，这就要求生产计划系统要不断提高它的应变能力和柔性。计划层级分类长期生产计划一般5年或更长时间，每年滚动修改中期生产计划一般为1年，也称为生产计划大纲或综合生产计划短期生产计划以下为短期计划子项：主生产计划一般以月为单位，实行滚动计划物料需求计划短期作业计划能力计划：可分为粗能力规划和细能力规划粗能力规划在中期计划阶段制定生产控制与反馈四项基本原则将管理制度建立在通用的系统架构上在通用的系统架构上建立适合个别公司的管理方法不断的缩短前置时间（LeadTime）以确保资源的弹性根据实际可用资源做计划制造业资源分类制造业资源传统资源-4M4项材料（Material）机器（Machine）人力（Manpower）资金（Money）信息资源-3F3项主文件（Masterfile）记录各项资源属性的基本资料，如材料表/会计/人事/出勤/存货/设备等计划文件（Planningfile）记录管理者对各项资源运用的计划，如需求预测、生产计划、材料需求计划、采购计划等交易文件（Transactionfile）记录各项资源的实际异动状况，如顾客订单、领料单、入库单、出货单等生产规划与控制系统架构评估结果反馈至目标层形成闭环顶层输入目标规划规划层优先次序规划规划规划层产能规划控制控制层优先次序控制控制控制层产能控制输出反馈评估生产计划与控制活动生产规划主生产排程材料需求计划制令与采购计划资源需求规划粗略产能规划产能需求规划预防维修计划材料流控制KANBAN控制质量控制在制品追踪作业派工与维修作业员派工机器派工制程控制紧急设备维修生产控制与反馈术语说明APPAggregateProductionPlanning综合生产计划RCCPRough-CutCapacityPlanning粗略产能规划CRPCapacityRequirementPlanning产能需求规划MPSMasterProductionScheduling主生产计划MRPMaterialRequirementPlanning物料需求计划JITJustInTime准时生产传统的作法APP→MPS→MRP→prioritycontrolAPP→RCCP→CRP→capacitycontrolMPS⇄RCCP、MRP⇄CRP、prioritycontrol⇄capacitycontrol双向联动精益的作法APP→MPS→MRP→JITControlAPP→RCCP→CRP→JITControlMPS⇄RCCP、MRP⇄CRP双向联动生产规划与控制核心系统黑色粗箭头代表材料流细箭头代表信息流控制模块三层库存原材料由供货商供货▼在制品/半成品▼成品交付客户规划模块MPS→MRP上游客户通过销售订单、预测（so,fcs）输入需求到规划模块MPS→MRP流程同步联动RCCP产能粗规划、CRP产能细规划▼输出工单（wo）到控制模块、采购单（po）到供货商生产计划的要点综合各项结果来看下个月的生产计划该如何制定呢？10项核查市场动向能否正确反应市场动向，扩大规模还是缩小？销售需求能否满足销售计划？能否满足消费者需求？生产负荷生产负荷情况如何？人手过剩还是不足？成本核算原价计划是多少？是否能赚钱？材料采购材料采购进行是否顺利？原料库存情况如何？商品库存与销售业绩的关系怎样？商品库存情况如何？产品质量产品质量怎样？有无困难？生产进展生产进展如何？生产性能怎样？企业战略企业战略正确吗？能在市场竞争中胜出吗？生产计划的水平➤➤最高境界生产的最高境界----无计划生产1Level1：依存型计划生产依据工作人员制定的生产计划进行生产2Level2：库存型生产根据产品库存情况进行生产3Level3：销售情况型生产根据销售营业额进行生产缩短交付周期时间（从订货到交货的时间）提高时间管理的精度提高时间管理的精度消除/减少停滞时间消除/减少停滞时间消除/减少搬运时间消除/减少搬运时间消除/减少检查时间消除/减少检查时间缩短加工作业时间缩短加工作业时间STEP0从日→时→分→秒，L/T基本以小时为单位将工序时间划分为加工、搬运、检查、停滞STEP1平衡工序生产能力，使生产同步按工程顺序联结设备，使生产流畅化关注信息流动过程，采用拉式生产应用快速作业转换SMED，减少换产停滞STEP2改善生产布局，缩短搬运距离改善搬运装置和搬运作业方法搬运作业专业化（水蜘蛛）、规律化努力实现一个流，消除搬运STEP3应用防错法、自动检查、依序检查实施源头管理（ANDON技术），消除生产不良改善产品设计和工程设计质量改善检查作业方法和检查器具（如快规）STEP4改善产品设计质量，取消不必要的加工分析工人的作业过程，减少不必要的动作人机配合作业研究，采用并行作业作业环境布置优化，减少作业疲劳生产进程管理生产负荷分析和调整Step1·需要量换算基准输入将顾客需求换算为每个工序的生产需要量（确定基准时间，月？日？班？）推算从最后一道工序向前逐级推导各工序的生产需要量修正考虑加工良品率或一次合格率Step3·对策提出判定需要量<能力追加更多订货需要量≈能力恰到好处平衡需要量>能力加班、提高OEE、外包等平衡平衡生产能力是关键瓶颈改善瓶颈工序是重点核心原则·标准工时核定是基础VS推式生产：传统的信息传递和控制信息的传递与控制生产计划与控制部门生产计划与控制部门每周/日生产计划过程1过程1道工序→过程2过程2道工序→过程3过程3道工序→不要尝试通过一个独立的计划部门来计划安排这些流程的生产，因为一个计划只是对下道流程的实际需要的一个估计超市拉动系统取料看板触发客户过程从超市取货生产看板触发供应过程生产补充超市库存闭环流转看板在供应过程、超市、客户过程之间形成闭环信息流转客户过程当需要的时候去超市获得它需要的产品供应过程生产并补充被消耗的产品看板目的以不定计划的供货过程来控制流动之间的生产供应过程A·生产并补充被消耗的产品超市库存暂存·中转枢纽客户过程B·当需要的时候去超市获得它需要的产品闭环流转看板在供应过程、超市、客户过程之间形成闭环信息流转看板信息闭环→↓←↑生产管理第二章：需求预测##基本概念##定性预测方法##定量预测方法制造业面临的难题生产与生产系统生产流程与生产方式生产规划与控制02预测的目的和作用预测有多种用途，但是其最核心的作用则是用于编制生产计划预测分类长期支撑企业战略规划短期支撑综合生产计划、主生产计划需求管理订单输入作为需求管理的输入项，同步对接主生产计划预测分类长期→支撑企业战略规划短期→支撑综合生产计划、主生产计划需求管理订单输入作为需求管理的输入项，同步对接主生产计划需求分析有的产品可能既是独立需求又是相关需求。独立需求（IndependentDemand）由市场决定的，不可控的需求，与其它产品服务的需求无关。相关需求（DependentDemand），或称为从属需求由对其他产品或服务的需求决定的，可以直接计算出来的需求。产成品半成品零件/原料同一产品的多层结构，其下层需求由上层需求量逐层计算得出处理方式独立需求作为预测对象相关需求由MRP决定关于预测的两个重要法则法则一预测总是错的（HoppandSpearman，1996）在市场变化迅速、产品生命周期极短的今天，人们实在无法做太长远的预测。往往是刚做完预测，产品技术或市场需求已经改变。法则二正确性越高的预测，其可用性就越低。Sherman预测正确性法则出处引用定性预测的方法种类定性预测是一种主观预测法（SOF，SubjectiveOpinionForecast），属于主观意识的判断、估计和评价，即根据过去的资料，由各种层次的人员对未来的市场需求做一个估计，这种预测方法没有复杂的计算公式，可能涉及数字，但使用非数学的方法。常用定性预测方法5种一般预测市场调研小组共识法历史类比德尔菲法定量预测时间序列分析预测技术5方法基本观念：与过去需求相关的历史数据可预测未来的需求简单移动平均法加权移动平均法指数平滑法线性回归分析法时间序列分解法因果预测1方法基本观念：某些因素之间存在着相互影响的关系线性回归的因果模型影响需求预测的因素根据历史数据，并假定将来是过去的函数。影响因素5项平均需求基础水平值周期性Cyclical季节性Seasonal随机性Random趋势性Trend预测的四种趋势性需求线性趋势应用场景：需求连续线性变化y=a+bxS型趋势应用场景：产品成长和成熟期y=aem/x，a>0，m<0渐进趋势应用场景：优质产品大量投放y=a+blnx指数增长应用场景：产品销售势头特好y=axb预测结果的模型因素分解+乘法/加法模型在进行需求预测分析时，将多个预测因素分解，找出每一因素的影响，然后用乘法模型或加法模型计算出预测结果。两大模型乘法/加法乘法模型×计算公式预测结果=平均×趋势×季节×周期×随机平均（Average）基准水平：各因素围绕的中心基线趋势+季节+周期趋势、季节、周期以倍数形式放大或缩小基线随机（Random）随机波动以倍率计入最终结果加法模型+计算公式预测结果=平均+趋势+季节+周期+随机平均（Average）基准水平：各因素围绕的中心基线趋势+季节+周期趋势、季节、周期以增量形式叠加于基线之上随机（Random）随机波动以增加值计入最终结果时间序列预测技术前提说明时间序列预测技术只考虑影响需求的随机因素，不考虑季节和趋势的影响因素简单移动平均法对最近N期实际值取简单算术平均，作为下一期预测值加权移动平均法对最近各期实际值赋予不同权重，加权求平均作为预测值指数平滑法以过去观测值的指数递减加权平均值作为预测值123简单移动平均法前提前提产品需求既不快速增长，也不快速下降不存在季节性因素计算公式式中，Ft+1对第t+1期的需求预测量n移动平均的时期个数Dt，Dt-1，Dt-2，…，Dt-(n-1)前期、前两期、前三期直至前n期的实际销量简单移动平均法示例例：下表为某产品的48个月的实际销量及预测结果（n=3，n=9）F4=（D1+D2+D3）/3=（455+535+765）/3=585依此类推，可以得到其它月份的预测销售量某产品48个月实际销量及预测结果期间月份实际销量n=3预测销量n=9预测销量114552253533765441225585551515842661375116877815137288975123599156510551010180011181025111110801447117412126351482123513134801172122114146357321138简单移动平均法的优缺点简单实用能有效消除预测中的随机波动需要大量连续的历史数据出现周期变动时，平滑或隐藏了实际需求的最大值和最小值难以确定合适的n以减少预测值所产生的误差及滞后假设了各期的权重系数相等，但通常越接近的时期应该越能反应实际需求优点优点简单移动平均法的两大好处缺点缺点使用简单移动平均的四大局限由此发展出→加权移动平均法加权移动平均法方法核心规则3项基础前提在简单移动平均的基础上，给新数据以较大的权重权重约束各期的权重值之和必须等于1权重原则确定权重系数的两个原则：顺序递增法、中心递减法计算公式Ft+1=wtDt+wt-1Dt-1+wt-2Dt-2+…+wt-(n-1)Dt-(n-1)加权移动平均法示例例：对上一例，采用加权移动平均法进行预测，n=3（即三个月），两种权重分配方法如下：其一，wt=4/9，wt-1=3/9，wt-2=2/9其二，wt=9/15，wt-1=5/15，wt-2=1/15期间月份实际销量n=3预测销量wt=4/9，wt-1=3/9wt-2=2/9n=3预测销量wt=9/15，wt-1=5/15wt-2=1/151145522535337654412256196685515159181026661375125213687781513881412889751157104899156510119481010180012021318111110801538166712126351428135213134801042861加权移动平均法的缺点缺主要缺点数据需要大量连续的历史数据滞后虽然比简单移动平均法减少了预测滞后，但仍然落后于趋势权重权重系数在预测期内相对固定，但实际上，权重受季节等变动因素影响变动权重加权法权重系数随季节等变动因素动态调整，以减少预测滞后相比固定权重，更贴近实际波动指数平滑法据统计，在多种预测方法中，指数平滑法的使用频率仅次于回归分析法。指数平滑法$F_{t+1}$----第t+1期的需求预测量；$F_t$----第t期的需求预测量；$D_t$----第t期的实际需求量；$α$----平滑常数（$0≤α≤1$）将上式转换一下，得出下式：事实上，只需三个数，即可预测未来实际需求权重系数变化规律规律说明实际需求权重系数呈现指数递减趋势。每期下降（1-α）期间实际需求值的权重系数期间tαt-1α(1-α)t-2α(1-α)²t-3α(1-α)³…………因此，α取值原则当平滑常数取值较大时权重系数降低较快，反之则降低较慢。α取值越大说明预测越依赖近期的信息，反之越依赖历史信息。如果序列长期发展趋势比较稳定则α值应取小一些，否则应取大一些。α取值一般在0.01~0.3之间。初始平滑值F₁的确定方法01方法1：取算数平均值适用：有较少的历史数据02方法2：先取第一个值累计数据后再平均适用：无历史数据03方法3：用最小二乘法确定适用：有较多的历史数据04方法4：主观估计适用：无历史数据，取较高α以削弱初值影响正确掌握指数平滑法的四个技巧四个技巧4项与移动平均法的相似性增大α来调整权重平滑与响应初始平滑值F₁线性回归法最小二乘法图示坐标与误差示意公式y’=kx+c线性回归预测公式k为斜率，c为截距，y’为拟合值图示说明3项FittedLine拟合直线实绩数据值实际观测的样本点实绩值与直线间的距离观测值与拟合值的误差其他预测方法常用预测方法4类

含有趋势的指数平滑法针对呈明显上升或下降趋势的时间序列，在平滑基础上叠加趋势修正

季节性系数通过识别周期波动规律，按季节或周期因子调整预测结果

关联法或者因果法基于影响因素与目标变量间的因果关系进行推断预测⋯⋯⋯⋯其他多种预测方法，可依数据特征与场景灵活选用生产管理第三章：库存分析与控制-库存的基本概念-库存的ABC分析法-库存的CVA分析法-定量与定期订货法-其它订货模型制造业面临的难题生产与生产系统生产流程与生产方式生产规划与控制03库存的定义库存，顾名思义，是存放在仓库中的物料，可以是原材料，也可以是半成品，或者是成品企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。库存的分类原材料(rawmaterial)从供货商买入的项目或者是取自自然界的原料

。半成品(semi-finishedgoods)半成品是生产未完成而被储藏起来的项目，等待后续加工。完成品(finishedgoods)能销售给顾客的完整产品或维修零件，它们的需求量取决于顾客订单或是销售预测。在制品(WIP)产品在制造现场的各个阶段中生产，包含刚被发送到现场的原材料，以及已经完成所有生产程序、等候检验的完成品。间接物料(MRO)支持一般作业和维护的材料。库存的功能1安全库存为弥补不确定因素而建立的库存。2批量库存制造或采购超过立刻需要用到的量。3反耦合库存将设备之间的干扰降至最低。4管路库存充满运输网络和分配系统的库存。5运输库存两地之间的传输中的库存。6预期库存涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动，计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响。7避险库存避免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存。库存的优缺点库存的优点可以消化需求的变化可以缩短产品的生产过程吸收生产活动的不确定因子大量生产和销售可降低成本库存的缺点掩盖生产活动中其它问题使资本失去流动性库存会变质、贬值增加库存管理费用削减库存的优先顺序削减库存应当按照半成品库存、原材料零部件库存、产品库存的顺序进行削减步骤3步第一步削减半成品库存第二步削减原材料、零部件库存第三步削减产品库存责任归属只有革新生产方式，才能从根本上改变库存的水平削减库存的责任部门是生产部门，而不是传统上认为的削减产品库存的责任部门是销售部门管理要求应当让生产部门绷紧自律的神经库存成本分析对库存进行分析通常建立在对成本分析的基础上，通过建立库存的模型，寻求使总成本最小来确定库存的订购策略。常用的库存成本有：库存成本构成存储成本·处理与存储成本（仓库租赁成本、供暖照明、人工成本等）·过时损坏与失窃成本·保险和税收成本·机会成本采购成本·购入成本（外部）·生产成本（内部）订购费用（订货成本）短缺成本·销售机会丧失·赶工成本库存成本与订购数量的关系库存控制的关键问题几乎一切与库存管理相关的基本问题都与下列几个问题相关订购何种物料？什么时候订货？（订货点：按量、按期）什么时候到货？一次订货的数量是多少？库存控制的评价指标评价指标5项客户满意度延期交货库存周转次数空间利用率库存准确度库存控制的目标五项目标5项库存成本最低的目标库存保证程度最高的目标不允许缺货的目标限定资金的目标快捷的目标什么是ABC分析法类别物质特点品种份额库存额管理类别A价值高，销售额高，品种少15-20%65~80%重点管理B价值中，销售额中，品种中30~40%15~20%可重点管理

也可一般管理C价值低，销售额低，品种多45~55%5~15%一般管理ABC分析法的概念以某类库存货物品种占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存物资分为ABC三类，进行分级管理ABC法的来源1951年由GE公司迪基开发，其基础来源于ParetoAnalysis核心思想其核心是关键的少数和次要的多数ABC分类的步骤操作流程01步骤一：分析仓库存货的特征。包括货物的价值、重要性及保管要求差异02步骤二：收集货物的存储资料。含进、出、存的量03步骤三：资料的整理与排序。按货物的价值进行排序04步骤四：计算数据，制作统计表。列表显示相关数据，并求出数量的累计比率与价值比率05步骤五：绘制ABC分析图。确定各项存货的ABC分类。ABC分析法的应用根据ABC分析图对不同等的货物采用不同的管理方法A类物资的管理方法7项采用定期订货的方式，定期调整库存增加盘点次数，以提高警惕对库存量的精确掌握尽量减少货物出库量的波动，使仓库的安全储备量降低A类货物必须保证不拖延交货期A类货物是价值分析的对象货物放置于便于进出的地方货物包装尽可能标准化，以提高库场利用率B类、C类货物的管理方法B类货物的管理方法管理要点正常控制，采用比A类货物相对而言简单的管理方法订货方式B类货物中销售额比较高的品种要采用定期订货方式或定期定量的混合方式CC类货物的管理方法库存由于价值较低，因此库存量与安全库存要适当多些送货尽可能的采用VMI或JIT的送货方式盘点减少货物的盘点操作等例：ABC分析法的计算某物流公司为加强对库存货物的管理，宜采用ABC分类法进行重点管理。该公司的库存货物明细如下表所列。请采用ABC分类法对库存货物进行分类排队、分出ABC三类，并针对不同类别说明不同的管理方法。A类B类C类序号货物品名品种数平均库存量（公斤）平均资金占用额（万元）备注1H12220332I251200233J35000604K30400165L66500686M46500107N82600928O781000012合计20826420314库存的CVA分析法CVA管理法ABC分类法也有不足之处，通常表现为C类商品得不到应有的重视，而C类商品往往也会导致整个装配线的停工。因此，有些企业在库存管理中引人了关键因素分析法（CriticalValueAnalysis,CVA

）CVA的基本思想是把存货按照关键性分成3~5类，即：最高优先级这是经营的关键性商品，不允许缺货较高优先级这是指经营活动中的基础性商品，但允许偶尔缺货中等优先级这多属于比较重要的商品，允许合理范围内的缺货较低优先级经营中需用这些商品，但可替代性高，允许缺货CVA库存管理法的库存种类与管理策略按CVA库存管理法所划分的库存种类及其管理策略。库存类型特点管理措施最高优先级经营管理中的关键物品，或A类重点客户的存货不许缺货较高优先级生产经营中的基础性物品，或B类客户的存货允许偶尔缺货中等优先级生产经营中比较重要的物品，或C类客户的存货允许合理范围内缺货较低优先级生产经营中需要，但可替代的物品允许缺货ABC与CVA的比较在使用中要注意，人们往往倾向于制订高的优先级，结果高优先级的商品种类很多，最终哪种商品也得不到应有的重视。结合使用·分清主次在对成千上万种商品进行优先级分类时，也不得不借用ABC分类法进行归类。CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性·CVA管理法和ABC分析法结合使用，可以达到分清主次、抓住关键环节的目的影响库存水平的因素1客服水平。水平越高、库存越高2商品的储存数量3商品的储存期4订货周期与订货提前期5需求波动6商品本身的属性与产品的生命周期成本7企业的资金8市场供给9其他因素：如运输、多边贸易关系、企业自身的生产与供应能力等还有其他问题与因素吗？库存分析与控制的几种模型订货点法←独立需求的产品定量订货模型←事件驱动即，只要现有库存水平小于一定值就发出订货请求每次物料出库时都要对库存量进行重新计算定期订货模型←时间驱动即，每隔一定时间就要进行订货预先设定一个盘点期盘点期内不产生订货请求，只在盘点期结束后才进行订货MRP法←非独立需求的产品（从属需求）MRP法，即物料需求计划法库存控制的常用术语独立需求(IndependentDemand)由市场决定的，不可控的需求，每个品目之间的需求是不相关的从属需求(DependentDemand)由其他产品或品目的需求决定的，可以直接计算出来的需求存货单元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以区分和单独控制的品目(Item)净库存净库存=现有存货-积存订单库存水平(InventoryPosition)库存水平=现有存货+在途订货-积存订单(Onhand)(Onorder)(Backlog)安全库存恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平非确定性库存模型定量和定期模型都是确定性的库存模型，其假定需求量是确定的订货提前期LT为常量但，实际情况下，通常存在以下几种情况需求量固定，订货提前期随机变化订货提前期LT固定，需求量随机变化需求量和订货提前期都发生随机变化因此，为降低缺货风险，一般设置一定的安全库存量。安全库存的概念与计算安全库存水平定量订货模型较低安全库存水平定期订货模型较高原因说明因为定量订货模型在每次出库时都对库存实时监控，所以缺货的可能性比较小，并且要求的安全库存量也较小。安全库存概念缓冲库存定义安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存不确定性来源所有的业务都面临着不确定性，这种不确定性带来的结果通常是一样的：企业要备有安全存货。影响因素安全库存的数量一般受需求和供应的不确定性影响，以及企业希望达到的顾客服务水平有关。安全库存的计算需求量变化，提前期固定需求量标准差需求量固定，提前期变化提前期标准差需求量变化，提前期固定S安全库存量Z一定客户服务水平下的安全系数（可查表）L固定的提前期时间需求量固定，提前期变化S安全库存量Z一定客户服务水平下的安全系数（可查表）L固定的提前期时间d需求量需求量变化，提前期变化安全库存公式公式参数说明安全库存缓冲需求与供应波动而额外持有的库存安全系数对应服务水平要求的概率倍数（Z值）需求量标准差衡量单位时间内需求量的波动程度平均提前期从下单到到货的平均时间长度平均需求量单位时间内的平均需求水平提前期标准差衡量提前期变动的不确定性程度关于标准差的计算公式前提设有一组数X1,X2,…Xn求X的标准差1步骤一：求平均值2步骤二：求标准差计算步骤步骤一求平均值步骤二求标准差服务水平与安全系数服务水平与缺货概率服务水平和缺货概率是相对的，将定缺货概率为r，则服务水平为1-r定义说明r=缺货概率1-r=服务水平对应关系表服务水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系数3.052.332.051.651.280.840.54安全库存的计算例例1题干某超市的某种饮料平均日需求量为10000瓶，并且饮料需求情况服从标准差为30瓶/天的正态分布，如果提前期是固定常数为9天，该超市确定的客户服务水平不低于99%，请结合所提供的客户服务水平与安全系数对应关系的常用数据（见下表），计算出该种饮料的安全库存量是多少已知条件服务水平取99%，对应安全系数查表为2.33客户服务水平与安全系数对应关系的常用数据服务水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系数3.052.332.051.651.280.840.54饮料安全库存量计算题（例2）解答计算任务安全库存量题目条件某超市的某种饮料的日需求量为1000罐，提前期随机变化且服从均值为5天，标准差为1天的正态分布服务水平如果该超市确定的客户服务水平要达到95%求解要求请结合所提供的客房服务水平与安全系数对应关系的常用数据（见下表），计算出该种饮料的安全检查库存量是多少？服务水平与安全系数对应表服务水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系数3.052.332.051.651.280.840.54饮料安全库存量计算题（例3）已知条件与问题某超市的某种饮料的日需求量与提前期都随机变化并服从正态分布且需求量与提前期都相互独立，日需求量为1000瓶，标准差为20瓶/天，平均的提前期为5天，标准差为1天，如果设定在夏季的客户服务水平要达95%，问它的安全库存量是多少？需求与提前期均随机且相互独立，属于随机变量联合情形。服务水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系数3.052.332.051.651.280.840.54定量订货法订货点即在提前期内能够满足生产与消费的需求量订货点=提前期的正常需求量+安全库存量=平均日需求量×提前期+安全库存量订货批量即使得订货费用与库存费用最小时的订货批量，即称为EOQ（EconomicorderQuantity)经济订货批量。三种主要的库存成本保存成本$C_I$，与存货单元的价格成正比订货成本$C_T$，处理一笔订货业务的平均成本缺货成本$C_B$，由于缺货造成的损失关于库存水平的说明Q—订货量符号说明库存相关R—Reorder，再订货点U—Use，平均日消耗量SS—SafetyStore，安全库存符号说明订货相关Q—Quantity，订货量L—LeadTime，订货提前期RSS经济订货批量（EOQ）保存成本与订货成本之和，呈U形，存在最小值随订货量Q增加而线性上升随订货量Q增加而递减总成本曲线最低点对应之订货量总成本

TRC(Q)TRC

(Q)保存成本

CIQ/2​Q/2C

I订货成本

CTD/Q​D/QC

T最优订货批量

Qmin​Qmin总成本

TRC(Q)TRC

(Q)保存成本

CIQ/2​Q/2C

I订货成本

CTD/Q​D/QC

T最优订货批量

Qmin​Qmin经济订货批量相关公式D年需求量CI保存成本CT订货成本n*年订货次数T*订货周期TRC总成本定量订货法计算例订货点与订货批量测算框架已知条件某金属公司销售钢材，过去12周，每周的销售的钢材分别是160、175、165、180、185、170、170、165、175、170、164和168吨。如果它们服从正态分布，订货进货的提前期为一周。一次订货费用200元，钢材每吨每周的保管费为10元。要求库存满足率为90%，如果用定量订货法，那么订货点与订货批量分别是多少？（库存满足率为0.9此时的安全系数为Z=1.28）订货点（提前期一周）×由需求均值与安全库存共同决定订货批量（经济批量）×由订货费用与保管费权衡决定数据计算关系周需求均值样本均值反映正常需求水平需求标准差衡量各周需求波动程度安全库存＝Z×标准差×√提前期，满足90%服务水平再订货点＝提前期需求均值＋安全库存定期订货法订货周期（经济订货周期）最大库存量即要满足订货周期与订货提前期内生产与消费的需求量最大库存量=订货周期与提前期内正常需求量+安全库存量=平均日需求量

×（提前期+订货周期）+安全库存量定期订货法计算例问题描述某公司实施定期订货法策略，对某个商品流通的销售量进行了分析研究研究。发现其用户需要服从正态分布。过去9个月销售量分别是11，13，12，15，14，16，18，17，19（吨/月）。如果他们组织资源进货，则订货提前期为一个月，一次订货费为30元，一吨物资一个月的保管费为1元。已知参数9个月销售量观测期30元一次订货费1元吨·月保管费90%库存满足率要求1个月订货提前期正态分布用户需求分布第一次订货检查情况21吨现有库存量5吨已订未到物资3吨已出售未提货求解目标如果要求库存满足率为90%，根据这些情况应当如何制定定期订货法策略。又在实施订期订货法时，第一次订货检查时，发现现有库存量为21吨，已订未到物资5吨，已出售但未提货的物资3吨，第一次订货时应该订多少。其它订货模型三种订货模型对比针对不同库存场景，选择合适的订货策略以平衡库存成本与服务水平。3种模型选择性补货系统(OptionalReplenishmentSystem)若q≥Q，订货q，否则，不订货，直到下一个检查期。M最大库存水平Q最小订货批量I现有库存量两箱系统(Two-binSystem)第一箱先用第一箱库存，第二箱作为备用库存第二箱当第一箱用完时，发出补货订货单箱系统(One-binSystem)单一箱库存集中于单一容器，定期检查库存水平补充当整体库存降至再订货点时补充订货：生产计划与控制01产能规划02综合生产计划03主生产计划04物料需求计划05车间作业计划与控制产能规划进水率：负荷→→出水率：产能Capacity在制品库存水平WIPInventory需求与产能的弹性关系需求分析识别市场需求及其波动，作为生产计划与产能配置的输入依据，确保资源投向与订单结构匹配。弹性（Flexibility）连接需求与产能的核心能力，通过工艺、设备与排程的柔性调整，快速响应订单变化并平衡供需节奏。产能规划依据需求预测配置设备、人力与班次，通过生产计划与控制落地执行，在满足交付的同时降低产能闲置。优先次序与产能规划左侧计划层级3级APP综合生产计划面向全厂/企业级生产任务的总纲性计划↓MPS主生产计划将综合计划分解为具体产品/型号的产出安排↓MRP物料需求计划依据主计划计算原材料及零部件的需求数量与时间右侧产能规划层级3级RRP资源需求规划面向长期战略的资源总量需求测算↓RCCP粗产能规划对关键资源进行粗略的产能校验与平衡↓CRP细产能规划在工作中心层面详细核算各工序产能负荷生产能力决策类型规模时机核心思考问题需要何种生产能力？我们的生产工艺过程中有哪些关键的、决定生产能力的工艺阶段？需要多大的生产能力？我们的生产工艺过程中的关键阶段的生产能力都分别是多少？什么时候需要这种生产能力？生产能力定义生产能力是指设备能力、人员能力和管理能力的总合。它是指企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（通常以年计算）直接参与生产过程的固定资产（机器设备、厂房和其他生产性建筑物）和人力资源所能生产一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。生产能力的度量方法理论产能(Theoreticalcapacity)一个制造系统在特定时段内的最大输出量。即设计能力。评估产能(Ratedcapacity)一个资源或系统的预期输出能力。有效产能给定产品组合、安排日程、机器维修以及质量因素等条件下的最大可能产出。验证产能(Demonstratedcapacity)已证明的产能，从真实的作业数据计算而来,并且通常以平均输出的标准工时表示。影响生产能力的因素生产中的设备数量和生产面积生产能力的物质基础，设备数量与生产面积直接决定产出上限生产中的设备效率和人力资源中劳动者的科技水平与劳动技能熟练程度设备效率与劳动者技能共同构成生产能力的效率维度固定资产工作时间是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。年制度工作时间=（全部日历日数－节假日数）

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每日制度工作小时数年有效工作时间=年制度工作时间x（1-设备修理停工率）生产面积的利用时间为制度工作时间企业经营管理水平管理效能对生产能力的统筹与优化作用生产能力的核定意义是一项基础性工作。是企业经营决策的前提。是实现企业经营目标的基础。有利于提高企业的经济效益。有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。核定步骤1首先确定生产能力的核定单位2核定设备和设备组的生产能力代表产品法假定产品法3核定生产单位的生产能力4核定企业的生产能力生产效率和生产利用率生产效率生产效率=实际产出/有效的生产能力生产效率=实际产出/有效的生产能力以有效的生产能力为基准生产利用率生产利用率=实际产出/设计的生产能力生产利用率=实际产出/设计的生产能力以设计的生产能力为基准设计生产能力面向柔性生产的五项设计原则5项将柔性设计理念融入生产计划全盘考虑生产能力的变化准备处理生产能力的“阻塞”尽量避免生产能力要求的大起大落明确最优运行水平将柔性设计理念融入生产计划柔性设计的关键措施01在结构设计中为将来的扩大生产留有余地02应变措施的制定和评估03重新布局方案的制定和评估04生产日程安排的弹性和评估05库存管理策略的制定和评估06…………全盘考虑生产能力的变化成熟产品的扩大再生产能力分析更好的预测性周期的合理性……新产品的生产能力分析各个部分的衔接计划的合理性评估为以后的预测打好基础……准备处理生产能力的“阻塞”核心流程、关键工序与排队瓶颈识别路径3环节核心流程生产主线/主价值链环节关键工序瓶颈集中点/高占用环节排队等待积压/节拍失衡尽量避免生产能力要求的大起大落需求临时大幅度增加的处理办法：必须提前进行应急方案的制定和评估3项加班分包部分工作减少存货，待到低需求时弥补互补需求模式当不同产品的需求在时间上错峰、可相互补充时，通过合理安排生产节奏，利用低谷期的产能弥补高峰期的缺口，实现生产能力的平稳利用。明确最优运行水平生产能力的决策模式和选择策略行方向为长期维度，列方向为短期维度能力>需求能力≈需求能力<需求能力>需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力<需求ⅦⅧⅨⅠ调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。Ⅱ及早抓好新产品的开发和研制。Ⅲ采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同时及早研究今后生产能力利用不足问题。Ⅳ承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。Ⅴ最理想的情况。Ⅵ临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。Ⅶ当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时外协和提前准备。Ⅷ早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造和职工培训。Ⅸ采取措施扩大生产能力。综合生产计划在编制综合生产计划时，由于在战略规划中已经确定了工厂设备与生产能力，故当需求变化时，就不能用改变生产能力的策略，而只能采取其它一些策略，如加班、减班、招聘新工人、解聘员工、外包等策略来调节生产能力，或采取这些策略的混合策略。加班减班招聘新工人解聘员工外包混合策略严密地制定这些策略或混合策略所得到的、有效的生产计划就是综合生产计划。中短期生产计划和短期生产计划都要根据综合生产计划来制定。综合生产计划的策略分析需求稳定场景其计划的制定相对简单，重点在于制定综合生产计划和设备的可靠性维修计划，如石油化工等一些流程型工业管理需求2项生产互补性产品以互补组合平抑单一产品需求波动利用促销手段拉动淡季需求，削峰填谷管理供应4项A追逐策略B稳定的劳动力水平-变化的工作时间C外包D平准策略管理需求生产互补性产品利用促销手段累积订单生产管理供应追逐策略需求变动时跟随调整生产稳定的劳动力水平-变化的工作时间劳动力不变，灵活调节工时外包部分产能交给外部资源承接平准策略均衡产能，维持稳定产出生产计划编制的程序不可行返回重新拟定初步计划方案可行进入下一步Step1确定计划期内市场需求需求规划来源用户的直接订单、市场需求预测、未来的库存计划、政策指令性计划Step2拟定初步计划方案拟定初步计划方案据市场需求与产能约束，形成初步计划草案Step3综合平衡分析生产规划方法盈亏平衡分析法、收入利润顺序法、线形规划模型法、直观图表法Step4讨论修正、批准实施讨论修正、批准实施组织讨论修正方案，批准后实施Step1需求规划来源用户的直接订单市场需求预测未来的库存计划政策指令性计划Step3生产规划方法盈亏平衡分析法收入利润顺序法线形规划模型法直观图表法不同企业编制重点MTO企业主要是交货期、价格MTS企业主要是品种、产量综合生产计划的计算方法直观试算法（图解法）定量数学法线性规划法线性决策法搜索决策法目标规划法仿真法主生产计划与其他制造活动之间的关系上上层输入长期市场预测→生产战略规划资源需求规划上上层输入短期市场预测顾客订单→综合生产计划(APP)▼中核心节点主生产计划(MPS)最终装配计划(FAS)粗能力计划(RCCP)▼下下游输出主生产计划(MPS)+库存信息→物料需求计划(MRP)细能力计划(CRP)下下游输出物料需求计划(MRP)→车间作业计划(PAC)采购计划主生产计划的目的协调各单位的活动，尤其是产销之间的配合。驱动其它的计划，如采购、制造、人力、设备、资金等。衡量各单位的绩效。调和客户需求和工厂能力，提供可靠的客户订单交期。评估计划变更的影响。主生产计划与综合生产计划综合生产计划综合生产计划规划(PP)是针对产品群或「平均产品」而作综合生产计划常以月为时段长综合产规划的计划期间较主生产排程长生产规划视产能为决策变数VS主生产计划MPS是针对个别完成品而作主生产计划通常以周为时段长主生产排程的计划期间较短主生产排程则视产能为限制条件主生产计划是针对产品系列中具体的产品而做的计划。综合生产计划月份安排月份123汽车产量（辆）8001000900主生产计划1–12月排产型号123456789101112型号A200250220型号B300350380型号C150200150型号D150200150合计8001000900MPS响应客户订单的方式订单生产Make-to-Order,MTO在收到顾客的订单后，才进行产品的生产。最终产品通常包含标准项目和针对顾客需求特别设计的项目。接单设计Engineer-to-Order,ETO接到客户订单后才展开设计的工作。每张客户订单都会产生一套新的件号、材料表、和途程表。接单组装Assemble-to-Order,ATO关键零组件根据客户需求预测，事先计划、采购、生产、并储存在仓库中。接到客户订单时，领出客户指定的关键零组件，组装成最终完成品。计划生产Make-to-Stock,MTS在客户订单抵达前，产品就已事前生产完成。接到客户订单后直接从仓库出货。最终组装排程(FAS)排程对比订单触发FAS在接到客户订单后才安排，考虑到材料及产能限制。生产路径FAS安排从在库的MPS项目到最终完成品的生产。分工差异MPS安排完成品组件的生产；FAS安排可出货之完成品的生产。时间跨度MPS含盖数月；FAS只含盖数天或周。依据来源MPS根据客户需求预测；FAS根据实际客户订单。在FAS之后才生产的零组件高单位成本采购或制造的前置时间极短若有子件的话，其组装前置时间极短准备作业极少无数量折扣物料需求计划在生产计划系统中的地位上游输入顾客订单主生产计划(MPS)市场预测库存信息物料清单(BOM)核心处理物料需求计划(MRP)细能力计划(CRP)可行性判断可行则进入下游计划，不可行则返回调整下游输出车间作业计划(PAC)采购计划MRP的工作原理和目标工作原理1根据生产量，自动计算构成产品的零部件与材料的需求量时间2根据需求量时间确定各零部件的生产订货时间MRP的目标1保证按时供应所需产品2保证尽可能低的库存水平3保证生产系统的精确衔接MRP的信息输入主生产计划独立需求项目预测信息库存状态信息产品结构信息外部零件信息MRP参数的确定时间参数MRP运行的时间基准，决定计划周期与各计划时区（需求时界、计划时界、确认时界）的划分，是编制物料需求计划的日历基础。提前期从下达订单到物料到货/完工所耗用的时间，含采购提前期、加工提前期、装配提前期，用于倒排各计划时段的订单下达时间。批量MRP计划订单的批量规则，常见有直接批量、固定批量、经济批量（EOQ）等，决定每次计划订单的下达数量与订货频次。MRP参数关系时间参数计划展望期未来时间系统生成物料需求计划所覆盖的未来时间长度必须覆盖计划物料中最长累计提前期，即产品结构层次上最长提前期之和（排队论）时间段计划展望期被分为成为时间段的小时间区间把各项目的需要量、预计到货、可利用库存量、生产指令下达等一系列连续时间分割为时段，按时段组织作业生产提前期（LeadTime）提前期：由开始到完成所消耗的时间管理提前期：下订单之前的时间生产提前期排队等候加工时间加工时间更换作业准备时间停放时间检验时间运输时间其它时间批量——订购和生产批量静态批量法和动态批量法固定批量法静态固定批量，每次订购固定数量经济订货批量法使订货与持有总成本最小的批量直接批量法按需订购，不多不少固定周期批量法固定时间周期内合并订购期间平衡法平衡准备成本和持有成本的动态方法动态方法：根据实际需求变动，动态平衡准备成本与持有成本，实现最优批量。批量方法概览5种批量方法固定批量法经济订货批量法直接批量法固定周期批量法期间平衡法案例：某汽车公司生产计划管理的方式销售系统和生产系统要达到平衡，在接受销售订单之前，必须确认生产能力生产计划7层级1基本企划大的，5年~10年，主要考虑投资回收期和规模，属于战略范畴企划部2长期计划N，N+1，N+2，近期规划，相对详尽和指导生产管理部门3中期计划当年计划，指导生产和销售以及协作方4月度计划N，N+1，N+2，N+3，一个月的内视计划和三个月的指示，即4个月的滚动计划5日程计划销售点得到终端用户的订单信息，然后由销售公司将销售点传来的销售订单汇总，形成车型，颜色、基本配置6日次生产顺序计划每月一次，生产管理部门进行平准化排程，在平准前会反复和销售公司沟通7日次实行计划随实际状况调整生产管理第五章：准时化生产-准时化的概念-准时化的基本元素-推行JIT的先决条件-JIT的实施策略制造业面临的难题生产与生产系统生产流程与生产方式生产规划与控制041.准时化的概念计划APP↓MPS↓MRP控制KanbanControl↓DBR计划APP综合生产计划MPS主生产排程RCCP粗略产能需求规划MRP材料需求规划CRP产能需求规划控制KanbanControl看板控制DBRDrum-Buffer-Rope控制Input/OutputControl输入出控制JIT的概念将必要的材料，以必要的数量，在必要的时间，送往必要的地点大野耐一从美国超级市场得到的启示如果生产线上作为“顾客”的后工序只在需要的时候，到相当于“超市”的前工序去“购买”（领取）所需数量的“商品”（零部件），准时生产就可以实现，从而就会最大限度地减少原材料、在制品、半成品和产成品的库存，“零库存”的理想就会最大限度地接近实现。这样成本必然会大幅度下降。节约库存的作用节约库存的作用决不仅仅在于节省库存管理费用，其更大的意义还在于缩短生产周期。大野耐一成本控制理念企业现有生产能力企业现有生产能力=产出+浪费生产周期生产周期=加工时间+运输时间+停放时间+等候时间+作业转换时间+检验时间加工时间：附加价值时间运输/停放/等候/作业转换/检验时间：非附加价值时间消除浪费就是降低成本的过程，需无情地消除7大浪费：七大浪费类型7项（1）多余的生产要素；（2）制造过剩；（3）库存；（4）长距离搬运；（5）作业转换时间；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动。“拉式”生产控制机制看板流转流程——拉式生产→→传统的生产作业计划管理——“推式”机制生产计划逐道工序前推，各工序按既定进度批量加工、送往后续工序。那么“拉式”机制靠什么传递需求信息，控制生产的节奏呢？丰田公司为此发明了“看板管理”。前工序机械加工线生产指示看板领取看板随零部件一同流向存放场；生产指示看板指挥前工序补充生产。零部件存放场按需取用，存放场存量即需求信号，看板随零件流转传递信息。领取看板后工序用领取看板到存放场取料，看板返回形成闭环拉动。后工序装配线生产过程的同步化是指生产过程中各个工作中心的生产能力与负荷是基本平衡的，能够按照产品产出的节拍进行成比例的、整步调的加工。实现生产过程同步化的方法2项发现和消除瓶颈环节生产均衡化采取“总量均衡”的方法尽量稳定日生产率按照经过均衡的日生产量确定产出的节拍，使不仅最终装配线，还包括所有的前道零部件加工工序都尽量按照节拍进行生产将传统的基于每周甚至每月的多品种成批轮番生产，转变为基于每日甚至每个工作班的小批量混流生产，从而最大限度地减小了装配线向零部件工序的要货品种和要货数量的大幅波动多品种混流生产，要求科学地制定投产顺序计划，以及实行小批量的生产。而要减小批量，必须大幅度缩短作业转换时间。这里，我们再次看到缩短作业转换时间的重要性。准时生产(JIT)体系架构目标层增加销售收入通过消除浪费降低成本增加利润和建立竞争优势精简人员支撑层准时生产(JIT)适应需求变化的生产质量控制削减库存操作工人柔性化全公司范围的全面质量管理核心生产层成组单元内的小批量生产混合流水线上的单件生产缩短提前期同步化生产看板系统质量保证基础层小组改进活动缩短作业转换时间作业标准化设备布置多技能工人工人自主管理职能性管理▸尊重人性

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提高员工士气生产管理缩短生产周期本章导览制造业面临的难题生产与生产系统生产流程与生产方式生产规划与控制05缩短生产周期传统视角（狭义生产周期）仅覆盖生产加工周期订单处理周期采购供应周期材料库存周期生产加工周期成品库存周期物流运输周期销售回款周期统计口径LeadTime仅统计生产环节时长新的视角（广义生产周期）覆盖从订单到回款全链路构成周期与狭义一致，全链路纳入优化范围订单处理周期采购供应周期材料库存周期生产加工周期成品库存周期物流运输周期销售回款周期统计口径LeadTime统计全链路总时长广义生产周期结构广义生产周期·环节说明信息获取与学习情报、调研、学习、洞察认知与目标设定评估、决策、目标与计划执行与资源组织筹备、组织、实施产出与输出交付创作、交付、发布传播与反馈优化推广、触达、反馈、迭代JIT的生产控制结合方式之一只是MPS采用MRP生成，然后全部采用JIT的“拉动”机制实现。MRP与JIT系统的结合方式之一只是MPS采用MRP生成，然后全部采用JIT的“拉动”机制实现。方式之二作业计划，包括MPS和MRP，全部采用MRP生成；作业计划实施，即车间生产和采购交货，采用JIT方式。中间部分---车间作业计划和看板系统---是MRP和JIT的耦合界面结合原则不确定的部分用MRP计划管住，确定性的部分采用JIT拉动MRP与JIT整合流程图需求管理模块•产品预测与管理•顾客订单录入•零部件预测库存管理模块•库存状态（最终品目）•库存状态（零部件）•物料清单•业务预测能力管理模块•资源计划•主生产计划MPS•粗能力计划•物料需求计划MRP•详细能力计划车间控制模块•车间作业计划•能力管理•看板系统•成组技术•JIT准时生产采购与交付模块•采购订单计划•供应商能力管理•准时供货•JIT准时分销质量管理支撑•TPM•TQM制造业竞争因素的变化传统竞争因素4项价格传统竞争要素之一，以低价吸引客户品质以产品质量与耐用性作为竞争优势多样化提供丰富产品种类满足多元需求售后服务以安装维修等保障提升客户满意度新的竞争因素1项速度竞争焦点向响应与交付速度转移的突出标志高速制造要求……流程式制造(flowmanufacturing)一个产品或一群类似产品在一列顺序固定的工作站上依序被加工。生产线平衡(linebalancing)工作流经各工作站的生产速率及所耗用产能均大约相同。平准化排程(levelscheduling)安排在各期间的工作大约需要相同的时间。JIT的目的更快速的响应客户缩短交