2024年自考组织行为学辅导资料

组织行为学范围：是指与组织行为学有关的重要概念的集合。重要包括：组织、行为、人的行为、个体行为、群体行

为、组织行为、组织行为学、组织行为学的有关学科、组织行为学的重要研究内容。

组织：企业管理中所讲的组织往往指这种动态意义机构设置和人员配备。

行为：指有机体的所作所为及其活动，人的行为是指人这种对所处环境这种客体所作的反应。

人的行为的特点：1具备适应性2具备多样性3具备动态性4具备可控性5人的行为实质是人的生

理、心理原因与客观环境相互作用的成果和体现。

组织行为：指社会组织，为实现其创建时的宗旨，自行产生动机、采取行动和取得效果的过程，它是动机、行动、

效果的统一。

组织行为的特点：1组织行为是整体行为，不是组织组员的单独个人行为。2组织行为的动机是依照这个组织建

立的宗旨产生的带有明确的目标性。3组织行为的效果具备两重性。4组织行为是全体组织组员共同活动的行为。

5组织行为是通过组织组员的个体行为来实现的，反过来又影响组员的个体行为。

组织行为的组成：管理行为、群体行为、个体行为。

组织行为的载体是组织机构。

影响组织行为的基本要素：感觉、经验和成果、学习、动机、认知过程、个性和社会影响（社交和友谊）

组织行为学：是研究组织的运行及其规律的学科。

组织行为学的研究内容层次有：对个体行为的研究，2对群体行为的研究，3对组织行为的研究，4对社会

环境的研究。

组织中的社会科学和行为科学概览：包括有：心理学、社会学、人类学、政治学、历史学、经济学。社会学和心理

学是最重要的学科。

应用行为学的原因：行政人员的许多管理工作同人际关系有关这么一个事实。2希望在确定的事实与科学分析的基

础上搞清人际关系。3因为心理和社会原因对生产率带来重大影响需要把这些原因同物质工作条件和组织结构相联

系。4是理辞退员工作态度、产生动机的原因的需要，同时也是研究个性对个人与组织关系的影响的需要。

应用行为科学过程遇到的问题：I因为行为科学从心理学、社会学、行政管理学和角色理论中提炼出了如此多的不

一样变得话题。2人们的行为往往是不可预知的在表面上是失去理智的人类行为的影响原因是极其复杂和广泛的。3

人类的行为模型乂必须是简化的地。4人类行为理论在很大程度上依赖对人性的理论假设。5对个人和群体行为的解糅

是主观性的。

学习组织行为学的重要的意义：1研究组织中听个体行为能够提升管理者知人善任、合理使用人才的水平。2研究组

织中的群体行为能够使管理者改进人际关系增强他们所管辖的群体的凝聚力。3研究组织中的领导行为能够促使管理

者提升领导素质改进领导行为掌握领导艺术增强领导的有效性。4研究组织行为学中听激励理论与应用能够加强以人为

中心的管理充足调动各方面的积极性积极性和创造性。5研究组织行为学中的组织设计与组织变革的理论与措施可使管

理能愈加好地适应环境的变化及时地进行组织改革以增强活力和提升绩效。

研究措施：组织行为学是一门实用性学科采取了多个研究措施。

研究措施的分类：1按研究的目标的不一样分描述性研究、预测性研究、因果性研究。

2按照应用的广度不一样分理论性研究、应用性研究、工作性研究。

3按照可控制性不一样分案例研究、现场研究、试验研究。

研究措施的特性：搜集资料的客观性。2观测或试验条件的可控性，3分析措施的系统性。4所得结论的再现性。5

对将来的预见性。＜BR＞科学研究措施：是一个实证研究措施，由在导出结论此前能够遵照的一系列的逻辑步骤所组成。

科学研究措施是行为科学研究中的重要措施对于搞好行为科学研究具备重要意义

科学研究措施的步骤：以假设的阐明开始，而假设是对某事物正确是否的一个假设。接下来是预测在假设有效条件

下将要发生的事情，并通过观测或者试验证明这种情况是否属实进而对假设性进行验证。演绎推理法。（发觉知识最

佳的方式是逻辑思维和理性的应用，是客观推理和科学观测的应用）

提出假设_观测试验_测量验证_得到验证

理论是有关原因和成果的一个假设。

在自然科学分析和调杳的步骤：I开发一个模型或者理论来解释自然情况2计算某种事件也许发生的概率3

测量实际产生的成果并同理论或者模型预测的成果比较。

行为科学关注的是人类的思想和行为。

归纳、演绎和经验研究

归纳：对一次或者几次观测成果进行概括。

演绎：指依照大量信息对某一特定事件得出结论的过程。

非经验主义科学：依赖逻辑推理而不是通过试验得出结论。

经验主义是：试图通过测验现实生活中的事件和资料来描绘和解释现实生活中发生的事情。

基础理论：指以一定的步骤为基础的分析推理过程。

行为科学的讲解和预见

人类行为是复杂的：因人类是极其发杂和具备潜在不可预见性的动物。资料也许是极其不正确的。某种原因产生时

所发生的行为往往与他们最初描述的完全相反。调杳人员中的偏见和成见的存在也许导致对信息资料的不正确的解释。

审查和预见一个行为状态的每一个方面的成果几乎是不也许的。

上述的理由：人类行为的一般规则确实是存在的并且通过理性和科学的分析也许发觉这些规则。行为模型的分析措

施受到激励因为这种措施使了解事情“为何”发生和“怎样”发生成为也许。

建立模型的优点：分析人员被迫列出和评价他们的主张中包括的所有提议并被要求用理性珠措施做出决定。2以简

明、精准和清楚易懂的方式提出问题。3复杂的问题被简化为一组易于处理的变量，外围的问题从分析中被排除出去。

4以模型为基础的决定也许被尽快做出。

建立模型的缺陷：影响人们行为的感情原因极难综合到•个模型中去。2--个模型一般表示目前情况下一个特定期

刻的情形但在现实生活中各种事情的境况是在不停变化的，于是从模型得出的结论将会陆续过时。3为了保持同在较窄

的范围内定义的模型整洁划一，问题的某些重要的方面也许被忽视。

甘特对科学管理的贡献：1在生产管理中创制了甘特图（线条图）是对产品生产活动进行计划调度和控制的一个图

表。2提出“劳动酬劳奖金制”3主张管理者有责任教诲工人4以为企业应将重点放在服务上而不是专图盈利应以服务为

最后目标。

福特主义：指将科学管理原理应用到工厂管理使用单目标机械工具和装配作业线进行生产的一个理论。

行政管理理论：是以理想行政体系为代表重点研究组织设计、等级层次、组织结构等方面的内容。

组织设计：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成部分是企业管理的基

本前提。

组织理论的发展同整个管理理论的发展基本是一致的。

企业组织所需的三个阶段：是古典组织理论阶段二是近代组织理论阶段三是当代组织理论阶段。

组织设计理论的类型：又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。

组织设计理论的内容：1职能分析和职位设计2部门化和部门设计3管理层次和管理幅度的分析及设计4决议系统

的设计5横向协调和联系的设计6组织行为规范的设计7控制系统（信息、绩效评价、激励制度等）的设计8组织变

革和发展的规划。

组织设计中的权变原因：1企业环境2企业目标和战略3技术情况4企业规模5企业发展阶段6人员素质。

韦伯的理想的行政组织体系的重要内容：1把在一个组织中为了实现目标所需的所有活动都划分为各种基本作业,

作为任务分派给组织中的各个组员。2各种职务和职位按职权的等级标准组织起来形成一个指挥体系或阶层体系每一个

下级接收他的上级的控制和监督这个下级不但要对自己的行动负责还要对他的下级的行动负责。3组织中人的任用完全

依照职务的要求通过正式考试或教育训练来实现。4除了某些按要求必须通过选举产生的公职外管理人员是委任。5这

些管理人员并不是他们所管理的单位的所有者只是其中的工作人员。6组织中人员之间的关系是•个不受个人感情影响

的关系完全以理性准则的指引。7管理人员专职的领取固定的薪金有明文要求的升迁制度、按照年资、工作成绩或二者

的综合考虑升迁。8管理人员必须严格遵守组织中要求的规则和纪律这一点将不受个人情感影响在任何情况下都是合用

的。

法约尔的经营六职能：1技术活动2商业活动3财务活动4安全活动5会计活动6管理活动。

管理的五要素：1计划2组织3指挥4协调5控制。

法约尔的14条管理标准：1分工2权力与责任3纪律4命令的统一5指挥的统一6个人利益服从整体

利益7职工的酬劳8集权9管理层次10秩序11公正12保持人员的稳定13发挥职工的积极性和创造精神

14集体精神。

组织设计的标准：1任务、目标标准2专业分工和协作的标准3指挥统一的标准4有效管理标准5责权

利相结合的标准6集权与分权相结合的标准7稳定性和适应性相结合的标准8执行和监督机构分设的标准9

精简机构的标准。落实这一标准要注意在确保实现企业目标的大前提下来精简，防止单纯为精简而精简的倾向。

经理工作的特点：1工作量大步调担心。2活动短暂、多样而琐碎。3爱慕用口头联系方式。4爱慕现场的、详细的

非常规的及时对发生的事件作出反应。5重视同外部和下属的联系。6义务和权利相混合既有大量的义务也是诸多的权

利。

经理担任的角色：第一类人际关系方面的角色。1挂名首脑的角色2领导者角色3联系者角色。第二类信息

方面的角色。1监督人角色2信息传输人角色3发言人的角色。第三类决议方面的角色。1企业家角色2故障排

除者角色3资源分派者角色4谈判者角色。

提升经理工作率的途径：1与下属共享信息2抓好重点工作3要共享信息的基础上，分担各种角色4尽也许利用

各种角色使本组织取得利益5挣脱非必要的职责腾出时间规划将来6要强调适合当初情况的角色7既要掌握详细

情节也要有全局观点8要认识到自己对组织的影响凡事要谨慎从事9处理好与各种复兴有关者之间的关系10利

用管理科学知识和才能编制好工作日程作出科学决议。

第三节

人际关系理论以为人与人之间的社会关系影响着员工的积极性必须以人为中心来强化管理。

人际关系学派的观点：（霍桑试验，梅奥）1人是复杂的人2人与人之间的关系是影响员工士气的重要原因3非正

式组织影响着员工的行为4通过提升员工的满足度来调动积极性。

权变措施＜BR＞权变理论：在企业管理中要依照企业所处的内外条件权宜应变没有什么普遍合用的最佳的管理理论

和措施。

权变理论的重要内容：1企业的结构模式选择2管理方式的选择3领导方式的选择。

组织设计的权变原因：1企业战略2组织规模3技术水平4环境原因

第二章

第一节

组织结构：指各种职位之间各种职工之间网络关系的模型及其安排体系是指组织机构的横向分工关系及纵向从属关

系的总称。

组织结构要素：部门划分、工作专门化、管理跨度、指挥链、集权与分权、正规化、职位界定、职位描述。

企业的组织结构形式有：企业的组织结构具备不•样的形式按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与

职能管理部门之间的关系不一样分为直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型等不一样类型的

组织结构形式。各类型的分析在辅P33

正式组织与非正式组织：正式组织是指依照有关管理部门的决定、命令、指示，为完成特定的任务而建立的组织。

优点是第级明确决议程序化可预期性强。缺陷是筹建成本往往较高适应变化能力较差。非正式组织是指依据个人的兴

趣和兴趣等自发建立的组织。优点是组员自主意识强沟通良好员工在非正式组织中轻易得到满足感，缺陷是也许传输

流言蜚语激励悲观态度和形成角色冲突等。

流动劳动力：组织所雇用的兼职的暂时的特设的或者不签订协议的劳动力。

使用流动劳动力的优点：使用流动劳动力将不用关注养老金的发放职位的晋升年薪的提升和医药费方面的支付不合

用的非固定工轻易被辞退。缺陷是暂时雇用的职工往往缺乏对工作的责任心所受到的培训往往比全H制职工要少也常

常因辞退兼职者和短期协议工而产生怨恨，从另首先看，固定职工也许将暂时职工看作劣等并当作是影响自己就业的

威胁原因由此会产生一定的磨擦。

专业人员组织结构面临的问题：专业人员的组织结构是指在一个组织中重要由各类专业人员所组成的结构因为专业

人员组成的团体有其特殊的性质对这些人员的管理也面临特殊的难题如下某些难题尤其应当引起重视这些详细表目前

如下方面：对某一类型的专业人员的纯净和专业能力进行评价充足发挥教授的专业能力决定一个专业资格人员在多大

程度上有独立的判断力，以及在什么范围内为他们配备专业设施把教授整合到现存的组织结构中去等。

日本式当代管理的特点：日本式当代管理的最重要的特点是实行终生雇佣制年功序列晋升和年功序列工资制这是FI

本企业进行所谓“全员经营''的基础，这种制度把职工个人的命运同企业的经营情况拴在一起只要企业不倒闭职工一般

不失业并可按连续工龄晋升工资和职级。尚有由经营管理教授全权经营企业企业以质量管理为中心重视人在企业经

营中的任用等

第三章

群体是指为了实现特定的目标两个或者两个以上相互依赖和相互作用的个体的组合。

个体是指企业组织中的单个组员。

组织一般是指为完成特定目标按照法定程序设置的、具备法人资格和系统性结构的群体。从了解的角度群体是指介

于企业组织与个人之间的因共同的目标兴趣或者愿望联系在一起的一群人。

疲劳研究：是指为达成合理地使用和保护人的劳动能力的目标以劳动生理学和劳动心理学的理论为基础对产业劳动

者作业疲劳的产生预防和消除等方面进行的研究。

正式群体是依照目标和任务的需要通过上级组织决定成U的群体。

非正式群体是指自然或者自发形成的以共同的兴趣或者兴趣为基础而建立的群体。

三维环境：（乔治。霍曼斯）指物质环境（地形、气候和各种实体的布局）文化环境（规范、价值和目标等）和技

术环境（文化水平和技术结构）。

外在系统是因环境任用而引起的各种活动产生的交互作用和形成的情感。

内在系统是超越环境的新的情感和行为。

群体动力：是指一个群体的组员共同追求群体目标的力量，是决定群体功效好坏的一个核心原因。

个人行为方向和强度受到个人的内部动力和所处的外在环境的影响。

有关群体发展阶段的两种理论：五阶段模型和间断一平衡模型，五阶段是形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、执行

任务阶段、中断阶段。

间断一平衡模型理论的重要观点：群体组员的第一次会议决定群体的发展方向，第一阶段的群体活动依惯性进行，

在第一阶段结束时群体发生一次转变这个转变恰好发生在群体寿命周期的中间阶段，这个转变会激起群体的重大变革

于是进入了第二阶段，在转变之后群体的活动又信惯性进行，群体的最后一次会议的特点是活动速度明显加快体现出

较高的效率。

群体结构：是指一个群体中的不一样组成要素之间所形成的相对稳定的关系模式，群体结构是我们了解群体性质的

核心概念研究群体结构具备重要意义。从了解角度看群体结构是指群体中组员之间的关联方式。

地位结构是指个体地位之间的区分和相互影响是指个体之间的地位着手关系是衡量组织结构的第•个维度。

权力：指在一个组织中的组员控制其他组员的资格和能力，也称为社会权力或者社会影响力。

社会关系测量法：是美国心理学家莫雷诺在20世纪30年代创建的一个衡量和分析团体关系的学说也叫团体组员关

系分析法。

角色：也叫社会角色是指个体在正式群体和非正式群体中所发挥的作用。

角色结构：是群体组员所扮演的角色的总和，角色行为是指不一样的角色所从事的对应活动。

领导：是指指挥、激励等促使群体达成目标一个组织或者群体中具备指挥权和影响力的个体。

领导结构：是指一个组织中领导与下属的组成情况及其他们之间的互换关系的总称。

群体规范是指一部群体中组员数量的多少群体规模同样能够影响群体的整体行为其影响力取决于所考查的变量。群

体者形成了自己的规范，群体规范让群体组员懂得自己在•定的环境条件下应当做什么不应当做什么从个体的角度看

群体规范意味着在某种情境下群体对一个人的行为方式的期望群体规范被群体组员认可并接收之后它们就成为以最少

的外部控制来影响群体组员行为的伎俩，不一样的群体小区群体规范也不一样但无论怎样所有的群体都有自己的规范。

群体组成：是群体中不一样素质组员的组成情况大多数群体活动需要具备多个技术和知识才能顺利进行，研究表白

异质性群体由不一样的个体组成的群体一更也许拥有多个能力和信息运行效率会更高。

群体过程是指群体在一段时间内发生的活动是指群体组员之间相互作用模式的次序。群体过程理论是重点研究和分

析群体组员之间在语言和非语言方面的交互关系的一个理论。辅P47

团体角色是指一个团体内部，在行为、贡献和组员关系方面的个人倾向。在一个组织中一个人的团体角色将从功效

角色中分离出来。

功效角色是指符合工作职位要求的角色理想的情况是一个人的功效角色和团体角色能够保持一致性。

沟通网络与结构是指信息传递渠道和方式的组成情况，在群体交互过程中必然包括信息的传递活动而沟通网络的结

构情况将对信息的交流带来重要影响。

正式信息沟通网络是指基于组织中的正式沟通渠道所形成的沟通网络。

非正式信息沟通网络是指非正式组织或个别职T.之间的信息沟通渠道的总称。

群体控制：群体对个体的动机会带来明显影响这种影响群体规范和群体凝聚力有关，咐一个个体而言具备群体组员

资格能够满足个体在某些心理方面的需要，不过个体也要付出遵守群体规范的代价，群体组员之间的相互吸引力的大

小即群体的凝聚力受到诸多原因的影响，这弊原因包括群体组员之间的友好程度、畅通的信息交流、群体规模、外部

压力和威胁、群体所处的地位以及过去曾取得的成功经验等。

群体影响：也称为社会影响是指因为其他人到场的影响人们将从在独自一个状态下本来想做的某种行为中转变过来

的一个情形。

群体促进：也称社会促进是指因为有其他人共同参加做某项工作往往比单独由一个完成得愈加好、更快和更有效的

一个情形。

群体规范是指正式群体或者非正式群体所期望的行为模式，以及这些群体所制定的信条也称为社会规范研究表白一

个人的行为受到组织规范的影响或者说受到他人所提出的要求的影响,

群体约束：在执行群体规范过程中群体中的某些组员对另某些组员的奖赏或者处罚。奖赏被称为正约束，处罚被称

为负约束。

群体压力：是指群体组员基于遵守群体规范以及同其他组员在观点或者行为上保持一致而产生的心理压力，从众行

为是指群体组员在群体压力的作用下力图同群体行为或者群体中多数沮员行为保持一致的一个行为倾向。

群体效能：是指群体完成任务和达成目标的适当性，是指生产效率高低和生产效果情况，群体满意是指群体组员的

满意程度与群体作为一个工作单元所达成的成功程度，组员满意度是指群体组员的需要被满足的程度。

群体是指为完成某项工作任务而组织起来的群体。工作团体是指为完成某项工作任务而组成的团体。

工作群体中的组员为一定要参加与到需要共同努力的集体工作中去，他们也不一定有机会这么做，因此工作群体的

绩效，仅仅是每个群体组员个人贡献的总和，在工作群体中不存在一个积极的协同作用能够使群体的总体绩效水平不

小于个人绩效之和。

工作团体：则不一样它通过其组员的共同努力能够产生积极协同作用，其团体组员努力的成果使团体的绩效水平远

不小于个体组员绩效的总和。＜BR＞群体凝聚力是指群体组员乐意在群体内工作和拒绝离开的吸引力，群体的凝聚力表

目前每一个组员身上，就是组员对群体的向往、关心、爱惜和重视也就是组员倾向于群体的向心力,

协同作用：是指群体胜过个体的能力，是说有凝聚力的群体的效能胜过单个个体的简单之和。

头脑风暴法是能够有效克服从众压力的一个决议措施。

头脑风暴法的三条规则：1畅所欲言，2不相互批判3有关结合他人的意见深入地发挥。

第四章

管理.：指通过计戈人组织、领导、控制等职能，合理配备各项资源，来实现组织目标的活动过程。

领导：是管理过程中的•项职能是指引导和影响团体组员致力于从事与任务有关活动的过程。领导者职能：又称为

领导职能是指使群体高效运作领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务有关的活动，是各类领导者的重要

职责及工作内容在理论上的概括。职能有：完成任务职能和群体维持职能，领导者的详细职能是制定科学的经营决议,

强化组织管理，选好用好干部。

管理者职能是指管理活动中所应当做的事情。法国的管理学家法约尔提出了管理的五要素：计划、组织、指挥、协

调和控制。有的管理学者提出了计划组织指挥协调报告预算和控制。目前比较多的提法有计划、组织、控制三职能，

以及计划、组织、指挥（领导）、控制四职能学说我们倾向于四职能学说。

计划职能：是确立企业FI标及实现企业目标途径和措施的活动是管理过程的起点。

组织职能：是对实现企业目标的各种要素及人们于经济活动中的相互关系进行组合和配备的活动。

指挥职能：是指管理者或者管理机构通过下达各种信息（命令、指示、工作意见）来调度和引导下级实现计划的活

动。

控制职能：是纠正偏差、确保目标实现的活动。

领导理论发展的阶段：领导理论的发展大体经历了三大阶段，领导特质理论阶段、领导行为理论阶段、领导权变理

论阶段。从20世纪初到30年代这一创优企业领导理论的研究比较重视于领导者的性格、素质方面的特性被称为特质

理论阶段。20世纪40年代到60年代后期，领导理论的研究领导行为为主这一阶段被称为行为理论阶段。20世纪70

年代迄今重点是研究在不一样的环境条件下领导行为的有效性问题被称为领导权变理论研究阶段。

权变理论：权变措施是西方国家在20世纪70年代形成的一个企业管理理论。在企业管理中要依照企业所处的外部

环境和内部条件以应变，没有什么普遍合用的最佳管理理论和措施。

权变理论的特点：1强调按照不一样的详细条件采取对应的组织结构、领导方式和管理机制，2把一个组织当作社会

系统中的分系统要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。

途径一目标理论的基本观点：途径一目标理论是加拿大多伦多大学组织行为学教授罗伯特豪斯和美国华盛顿大学管

理学教授伦斯米切尔在20世纪70年代提出的是一个领导权变模型是有关领导者协助下属确定挑战性目标和实现目标

的最佳途径的理论。基本观点是领导者的工作是协助下属确定挑战性目标找到实现目标的最佳途径消除在实现过程中

的重大障碍关确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致这一理论同时以为领导者的效率是以他能力来衡量的。

影响领导方式选择的原因及所要达成的效果：应当采取哪种类型的领导方式要取决于权变原因权变重要有两个方面

一是下属原因即员工的个人特点如员工的受教育程度、对成就的需要、领悟能力乐意负担责任的程度、对独立的需求

程度等，二是环境原因包括工作的性质正式权力组织非正式组织等。领导者无论采取哪种领导方式所要达成的效果有

两个一是圆满完成任务有良好的工作绩效，二是使员工达成满足鼓舞员工的士气而领导方式选择和成果之间受到个人

原因和环境原因两类中间变量的影响依照个人和环境原因的不一样来选择适当的领导以达成预期的效果这就是途径一

目标理论的基本思想。

领导格调是指在指引和影响下属的过程中领导者所观赏的各种行为模式。采取什么样的领导格调受到领导者个人原

因、被领导者的素质和情境原因的影响。影响领导格调的原因是多方面的怎样领导下属将受到领导者个人原因的影响

并需要考虑下属特点还应当考虑所面临的情景原因，有两种类型的基本事导格调一是任务导向型的领导格调，二是员

工导向型的格调领导格调的详细类型包括独裁型领导、民主:型领导、参加型领导和放任型领导。领导方式，指示型、

支持型、参加型、成就指向型。

管理方格理论：是美国行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿倡导的用方格图表示和研究领导方式的一个理论该理论

以为企业领导方式有多个类型或者以生产为中心或者以人为中心或者以X理论为依据而强调监督或者以Y理论为依据

强调信任与激励，为了防止极端，布莱克和莫顿在1964年刊登的《管理方格》一书中提出了管理方格理论该理论设计

了一张纵轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度从而生成了81种不一样的领

导类型。

企业文化：是企业的宗旨、精神和信奉等的总称，是20世纪70年代未，首先在美、口等国兴起的一管理理论，目

前已成为企业管理的一个新时尚并越来越受到世界各国企业界的重:视被称为企业的支持和管理的灵魂。

妇女领导者所面临的问题：处理好从业与养育孩子之间的关系，性别歧视的老式就业观念，以为妇女应当在家庭上

多花时间的习惯偏见，男士关系网带来的压力，缺乏女领导标兵

第五章

沟通是指以相互了解的方式从一方向另一方传递信息。这里的核心词是“相互了解

口头沟通：是人们之间最常见的交流方式也就是一般所说的交流。口头沟通包括演说、会议、讨论、电话联系、

非正式的交流以及小道消息传输等。

11头交流的优点：是能够迅速传递和迅速反馈。缺陷：是轻易使信息失真。

非口头交流：包括多个类型重要有书面沟通、非言语沟通和电子媒体沟通等。＜BR＞书面方式包括备忘录、信件、

组织内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面文字或符号的伎俩.＜BR＞书面沟通的优点：是信息痔久、有形、周密、

能够核算。书面沟通的最后效益来自于其过程自身。缺陷：是花费时间较长、缺乏反馈。

非言语沟通：是指不用言语进行信息传递的其他各种方式的总称。重要是指通过身体动作、说话的语气或重音、面

部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递信息的一个沟通方式。

非言语沟通的类型：一是体态语言、二是空间语言、三是辅助语言。

体态语言：是指手势、面部表情和身体动作的总称。详细类型有：表情、手势、姿势、方位、目光接触、身体接触、

点头、仪表。

空间语言：是指因沟通双方在空间上所处的不一样位置而体现的语言。如距离。

辅助语言：是指说话时的语气和写作时的格式等原因的总称。

沟通渠道：是指信息传递的通道能够按照不一样的标准进行分类。

纵向沟通：又称垂直沟通是指沿着企业组织管理层次而进行的沟通包括自上而下的沟通和由下而上的沟通。

横向沟通：是指平行沟通和斜向沟通（交叉沟通）的总称。

横向沟通的优势：是节约时间和促进合作方面，使员工之间建立起必要的联系，提升沟通的效率。它是为了简化垂

直方向的交流、加快工作速度而产生的非正式沟通。

正式沟通是指通过正式组织结构所进行的沟通。

建立正式沟通渠道时应当遵照的规则：1明确谁能够与谁正式接触，以防止在组织组员中形成不良关系。2确定谁能

够向谁下达指令。3采取多个正式沟通渠道进行沟通。

非正式沟通：是指除了正式沟通渠道以外所进行的沟通。非正式沟通渠道的类型有：小道消息、食堂的午餐、社交

场所。

内部沟通：是指在企业组织体系框架之中进行的沟通，是在企业内部进行的。

外部沟通是指企业组织与企业的利益有关者之间的沟通。

沟通目标：是指在沟通过程中拟达成的沟通效果，沟通过程中出现的总理在许多情况下是因为不能准确把握沟通目

标所致。

在沟通时期望达成的目标有：一是信息被对方接收、二是被对方了解、三是被对方接收、四是引起对方反响。

沟通的功效：控制、激励、情绪体现、获取信息。

沟通过程：是指一个有效的沟通所包括的步骤步骤的总称。一个完整的沟通过程包括到1信息发送者2信息流、3

编码、4渠道、5解码、6接收者、7反馈（整个过程易受到噪音、过撼和背景的影响）

编码：是指将所传递的信息以适当的代码进行反应，以表示出信息的本意。

噪音：是指对信息正常传递过程中的干扰原因。

信息与信息失真：信息是所要传递的思想观点，信息的体现形式是指通过编码的物理产品。信息失真：8是指信息

在传递过程出现的同最初的信息含义相偏离的现象。

渠道：是指传送信息的通道。

解码与接收者：是信息指向的对象（个体或者群体）。

反馈：沟通过程的最后一环。是指把信息返回给发送者，以便对信息是否被了解进行核算。

单向沟通：是指仅仅有信息发送者的发出信息流而没有接收者的反馈信息流的单方面沟通，或者是指只有接收者的

反馈信息流而没有发出者的I可复信息流的单方面沟通。

双向沟通：是指既有信息发送者的发出信息流又有信息接收者的反馈信息流的双方交互式的沟通。

沟通措施：是指在沟通双方在信息沟通过程中所采取的详细方式。

影响沟通方式选择的原因有：1沟通焦虑2沟通方式传递信息的丰富性3信息内容是常规还是非常规。

面谈：是一个面对面的口头交流，它的目标是要在尽也许少的时间内发觉尽也许多的有关信息。

面谈的技巧：有I营造合宜的面环境2规范面谈者的行为3确保信息交流顺畅4一直把握面谈的主题。

讲演沟通：是指通过刊登讲演进行沟通的一个方式。

讲演沟通时就遵照的规则有：1全面掌握讲演主题的有关知识2对也许出现的问题做好回答的准备3把握好语言体

现的尺度4利用笔记和讲稿5选择恰当的讲演方式。

选择沟通措施应当遵照的标准：1符合礼节要求2提升沟通速度3简化沟通程序4利用组织渠道5提升沟通

的有效性。

沟通防碍：是指妨碍信息在组织中良好传递的各原因的总称。可从两方面来分析：•是信息发送者和信息接收者存

在的障碍，二是在信息沟通链条上存在的障碍。

发送者方面存在的障碍：1信息过虑：是指发送者故意操纵信息以使信息显得对接收者更为有利。2管理格调3信

息适应性

接收者方面存在的障碍：1选择性知觉：是指在沟通过程中接收者会依照自己的需要、动机、经验、背景及其他个

人特点有选择地接收或者了解信息。2情绪、3缺乏兴趣4缺乏倾听的能力。

沟通双方存在的障碍：1“归因''带来的盲目推断，“刻板印象”是指将群体进行分类然后依照不一样的类别来推断该类

群体所具备的性格特点的一个情形。“母轮效应”是指当假设（也许这种假设是错误的）某个人有某一行为特性时将推

断某人必然具备其他的行为特性的一个现象。2投射带来的沟通困难3沟通焦虑（自我体现困难）4缺乏了解5个性差

异6群体组员资格差异7语言了解不一样8忽视非语言提示9语法不够准确10缺乏沟通的机会11认知差异12认识上

的偏见。

克服沟通障碍的措施：1利用反馈2简化语言3积极倾听4抑制情绪5重视非语言提示6排除物理障碍。

沟通网络：是信息沟通渠道的总称。有两种情况：正式的或非正式的。

正式沟通网络一般是垂直的它遵照权力系统并只进行与工作有关的信息沟通。

非正式沟通网络：常被称为小道消息的传输它能够自由地向任何方向运动并跳过权力等级在促进任务完成的同时非

正式沟通满足了群体组员的社会需要。

小道消息的特点：一是不受管理层控制，二是大多数员工以为它比高级管理层通过正式沟通渠道处理问题更可信、

更可靠，三是它在很大程度上有利于人们的自身利益。

小道消息传输形式：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链和积聚传言链。

小道消息传输的原因：I建构和缓解焦虑2使支离破碎的信息能够说得通3把群体组员甚至包括局外人组织成一个

整体4表白信息发送者的地位或权力。

减少小道消息悲观影响的提议：1公布进行重大决议的时间安排2公开解释那吟看起来不一致或隐秘的决议和行

为3对目前的决议和将来的计划强调其积极•面的同时也指出其不利的•面4公开讨论事情也许出现的最差结局将能

减少因无依照的猜测而引起的小道消息的传输程度

第六章

激励：从静态看激励是指能够激发人们长期努力工作的内在的动力原因是激发行为、指明行为方向和强调坚持某种

行为的力量即激励等于激励原因。从动态看激励是指通过不停满足员工的需要来调动其积极和措施，是开启、激发、

指引和维持行为的内在的心理过程，即激励等于一个通过满足需要、引导员工行为，进而实现组织目标的一个管理措

施。

激励理论是指激发和调动员工积极性以达成企业目标的一个理论是后期行为科学中有关个体行为研究的理论之一。

激励理论的基本观点：是人的行为是有一定动机的而动机来自人的需要，通过对不一样需要的满足引导或者限制达

成调感人的积极性的目标。

激励理论中所包括的要素：1努力的行为2需要3组织目标

激励一绩效模型：I绩效=f（能力、激励）2绩效=F（能力、激励、机会）

激励理论的类型：1内容型激励理论（马斯洛需要理论，生存、关系、成长需要理论，成就需要理论，双因需要理

论）2行为改造型激励理论（挫折理论，强化理论，归因理论）3过程型激励理论（期望概率模式理论，公平理论）4

综合型激励理论

需要理论是研究人的需要结构的一个理论，五个层次是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需

要。

成就理论的基本观点是在人的生存需要得到基本满足的条件下，人的最重要的需要有，成就需要、权力需要和归属

需要。P282

双原因理论的基本观点：该理论把企业中的有关原因分为满意原因和不满意原因，满意原因指的是能够使人得到满

足和激质的原因即激励原因，不满意原因指的是假如缺乏它轻易产生意见和悲观的原因，即保健原因这两种原因影响

着员工的工作态度。这两种原因影响员工的工作态度。保健原因：与工作条件和工作环境有关其内容有企业的政策与

管理、督导、工资、同事关系和工作环境等方面。

激励原因：指适合个人心理成长的原因，内容包括成就、赞赏、工作自身、责任感、上进心等，激励原因经工作为

核心。

ERG理论基本观点是：1生存的需要（生理与安全的需要）2相互关系友好的需要（故意义的社会人际关系）3成长

的需要（人类潜能的发展、自尊和自我实现）

ERG理论与马斯洛需要层次理论的不一样点：I马斯洛以为以上需要是人们天生就有的而奥尔德弗通过大量调查证

明这些需要不完全是天生的，2马斯洛仅仅提出了“满足一上升”原理而ERG理论同时提出了“挫折一倒退”原理。3ERG

理论以为需要层级并不一定如此严格并且是也许越级的有时将有一个以上的需要并存。

认知评价理论：当组织中出现了人“外部酬劳”对良好的个人绩效进行奖励时该个体从事自己喜欢做的工作的内部奖

励就会减少。

公平理论：是有关在社会中探讨个人所作的贡献与他所得的奖酬之间是怎样平衡的一个理论。

员工应对不公平的措施：1自我抚慰2变化比较或参考的对象，以取得主观上的公平感3采取一定的行为给比较对

象施加一定的影响以变化其实际付出或所得。4采取一定的行为实际变化自己的付出和所得。5挣脱目前的分派关系。

组织行为修正：是指用强化理论来变化人的行为的过程通过行为修正活动能够提升对员工的激励水平。修正的措施:

1正强化2躲避性学习3忽视4处罚。

激励方式的类型：1物质激励2精神激励3社交激励与成就感激励.

工作设计：就是决定什么样的任务和责任应当由何种特定的雇员来负担的一个活动。

工作设计的措施：1机械式工作设计2激励工工作设计（特性：技巧多样、身份明确、工作意义重大、自治程度高

及反馈制度等）

工作扩大化：是将横向的（同一层次）不一样工作合并成一个职位，以提升工作的多样性，从而激励工作人员并使

之满意，它体现了工作范围的扩大。

工作丰富化：是将组织中不属于同一纵向的工作合并成一个职位，使工作人员更具自主权和责任感它体现了工作深

度的加强。

工作轮换：是指工作人员在企业内部定期调换岗位，以发展他们多方面的技巧，通过不停使员工学习新的技能工作

轮换这项制度激励了员工。

工作延伸：包括工作扩大化和工作丰富化两种情况，其基本思想是在一个组织中假如员工所从事的工作种类越多或

者在某一工作岗位上从事的事务越多将越感到满足。

工作满意：是指员工对其工作的满意程度。员工对其工作是否满意将取决于实际得到的酬劳是否符合其酬劳预期，

工作满意的员工将有良好的合作态度并处在良好的激励状态，假如员工对工作不满意将会产生某些不良后果例如生产

低质量的产品进行怠工随意缺勤甚至辞去工作等。

工作满意调查的目标：1识别员工士气低落的根源2识别不一样地位的员工与员工群体在工作满意方面有什么不一

样3改进管理层与劳工层之间沟通4给雇员体现意见的机会5评价企业政策对员工的影响。

影响员工工作满意的原因：1绩效高低2员工的年龄3工作群体中的人际关系4管理格调5工作内容6

薪酬和工作条件7工作地位8组织内部沟通的便利性。

工作调查表：是用来主，调查员工对工作的满意程度的。它的内容有：1提出问题2列出一系列影响工作满意的原

因让员工结各原因按照重要性不一样划分等级3自由回答下列问题。

工作满意与生产关系：以为工作满意的员工比工作不满意的员工会人更高的生产率，但许多试验表白工作满意同生

产率并没有直接的关系，也就是说，工作满意的员工也许有较低的生产率而工作不满意的员工也许有较高的生产率深

入的分析能够解释这么一个似乎是不合乎情理的现象。

员工体现自己不满意的方式：有退出、提议、忠诚、忽视。

第七章

决议：是指在一定环境条件下决议者为了实现特定目标遵照决议的原理和标准，借助于一定的科学伎俩和措施从若

十个可行方案中选择一个满意方案并组织实行的全过程它既包括制定各种可行方案、选择满意方案的过程又包括实行

满意方案的全过程。

决议的特性：目标性、选择性、可行性、动态性。

决议分类：1作用范围分：战略决议、战术决议、业务决议。2时间长短分：中长期决议、短期决议。

3确定决议的层次分：高层决议、中层决议、基层决议。4重复程度分：程序化决议、非程序化

决议5所面临环境的可靠分：确定型决议、风险型决议、不确定型决议。

决议的过程：•般有找出问题、查证原因、确定决议目标、提出备选方案、选择方案、执行决议、分析执行成果。

自然状态：是指决议者在选择方案时所处的环境情况。

概率：是指每种自然状态发生的也许性大小。（先验概率、经验概率、主观概率）

期望值：某一个方案在执行中期望能够得到的平均价值（或亏损）。

最优标准：是由科学管理的创始人泰罗首先提出的这是运筹学家和管理科学家们一贯坚持的标准在泰罗看来任何一

项管理工作都存在一个最佳的工作方式追求最佳是决议者的一个优良的心理品质但并非在任何情况理都能建立其数学

模型并实现方案的最优。

权变模型：是依照不一样的决议条件而采取对应决议措施的一个决议思绪。因为决议的问题以信所面临的条件不一

样就应当采取不一样的决议措施。例行问题：指目标清楚，常常重复出既有关的信息完整并轻易确定的问题。（结构

良好问题）

例外问题：指那些偶然发生的、新颖的、结构上不甚分明的、且具备重大影响的问题。（结构不良问题）

程序化决议：是指决议能够达成重复和例行的状态，能够程序化到制定了一套处理这些决议的固定程序以致每当它

出现时就按照通例或者规章进行处理。

程序：是指管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的次序步骤。

规则：是指一系列的详细要求。

政策：是指处理问题的思绪和方向。

非程序化决议：指新颖的、无结构的和具备不寻常影响的决议处理此类问题没有灵丹妙药，因为此类问题在过去，

尚未发生过是一个例外问题。

确定型决议：是指决议者在决议前能懂得执行决议时的自然状态及每个方案计算成果的决议。

风险型决议：是指在决议者对于决议的自然状态不能肯定但能够估量它们出现的概率的条件下所进行的决议，也叫

非独立分析型决议。

不确定型决议：是指决议者对将来事件是否发生没有知识和经验在无法估量自然状态出现概率的情况下所做出的决

议。

群体决议：是指由群体的多数组员而不是个人实行的决议行为，也叫集体决议。

群体决议成功的影响原因：1个人的控制支配2小群体意识3极化现象。

群体决议的优点：1提供更完整的信息2产生更多的方案3提升了决议的可接收性4增加合法性。

群体决议的缺陷：1消耗时间2少数人统治3屈从压力4责任不清。

群体思维：是指这么某些情况因为从众压力的存在使群体对不寻常的少数人的或不受欢迎的观点得不到客观的评价。

群体转移：是指这么一个情况在讨论可选择的方案进行决议的过程中群体组员倾向于夸张自己最初的立场或观点在

某些情况下谨慎态度占上风形成向保守方向转移不过在大多数情况下群体轻易向冒险方向转移这么一个现象也被称为

极化现象。

选择决议方式的标准：1“质量”标准2“信息”标准3“可信度”标准4“能力”标准。

群体决议的措施：1头脑风暴法（是为了克服妨碍产生创造性方案的群体压力所采取的种相对简单的措施）2

名义群体法（是在决议制定的过程中主张独立思考的一个决议措施；3德尔菲法（是一个更复杂、更耗时的措施）

4质量圈法（是员工参加决议的一个形式，由8—10个员工和监管者组成的一个共同负担责任的工作群体）

改进群体决议的措施：1群体领导人要预防迫使部属接收自己偏爱的方案2在把问题交付群体进行决议讨论时领导

人不要在一开始就表示自己的倾向意见3除了有保密的必要外要尽乜许广泛征求各方面的意见4假如需要群体领导

人能够事先指定一位在讨论时专门提出与众不一样的或相反的意见5当对重大问题做决议时不要匆忙做出决议而要

高潮创造一个让大家再一次深思熟虑。

决议者的理性假设：1问题清楚2目标导向3已知的选择4明确的偏好5一贯的偏好6没有时间和成本的

约束7最大报偿

理性假设的局限：1个人信息处理能力是有限的2决议制定者趋向于将处理措施和问题混合在一起3偏见4

许多决议者选择信息是出于其易取得性而不是出于其质量5决议者的倾向性6承诺升级7从前的决议先例制约着

目前的选择8组织是由不一样的利益群体组成的9时间和成本压力10尽管有着潜在的不一样见解但在大多数组织

的文化中都存在强烈的保守偏见。

决议中的道德标准问题：1功利主义标准2人权标准3公正标准4道德标准中存在的问题。

第八章

压力：是一个动态情境在这种情境中个体要面对与自己所期望的目标有关的机会、限制及要求，并且这种动态情境

所产生的成果被以为是重要而又不确定的。

压力的两重性：压力具备两重性即有积极的一面也有悲观的一面，但一般讨论的是其负面影响。

压力同机会、限制和要求的联系：一般说来压力总是与各种机会、限制和要求相联系的“机会”是一个客观的存在，“限

制”是指妨碍一个人做自己想做的事的各种原因，“要求”是指自己的主观上渴望达成的目标。因此当你在学校考试或在

工作岗位上参加整年工作绩效评定期你会感到有压力。因为你要面对各种机会、限制和要求好的绩效评定成果也许

导致晋升，更大的责任，更高的酬劳，相反，成果是不一样的。

潜在压力变成现实的条件：1活动成果具备不确定性2这个成果很重要。

压力模型：产生压力有三方面，工作的、组织的和其他方面的，这几个方面的原因是否导致现实压力感的形成将取

决于个体差异、工作经验与个人认知，当个体验到压力感时其体现症状有，生理症状、心理症状、行为症状。

工作上的压力：1工作性质不适合个人的兴趣和能力2多出环境不利于工作的顺利开展3角色模型4工作岗位

原因5人际关系原因6挫折原因。

产生组织上的原因：1组织的管理方式2组织结构原因3组织领导作风4组织运行的周期。

产生压力的环境原因：环境的不确定性不但会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平这些环境原

因有，经济环境原因、政治环境原因、技术环境原因和社会环境原因，

产生压力的个人原因：员工每七天工蚱时间一般在40小时左右员工在每七天其他120多外小时的非工作时间内的经

历及所遇到的各种问题也不免影响到员工的工作因此在考虑工作压力时同时应考虑到员工的个人生活原因一般来说这

些原因有家庭人际关系、经济开支和个性特点等问题。

影响压力反应的原因：1个人认识2工作经验3社会支持4控制点观念5人格类型

A型人：总是不停地驱动自己要在最短的时间里干最多的事情。

B型人：该类型的人从来不曾有时怔上的紧迫感和其他类似的不适感，充足放松和休闲。

压力缓解剂：人们遇到压力时所体现的反应各不相同，有人能向压力挑战，百折不挠。克服困难；有人却一蹶不振,

精神瓦解，这种对压力的适应能力即受到压力时防止行为失常的能力，

影响压力缓解剂的原因：1顽强的性格2对压力的知觉判断3生理条件4过去的经验与学习。

压力产生的后果：1生理症状2心理症状3行为症状

压力与绩效的关系：压力与工作绩效有一定的关系能够用倒U模型来解释依照倒U模型理论压力感低于中等水平时

它有利于刺激机体，增强机体的反应能力这时候个体的工作会做得愈加好、更快并且个体也更具备工作热情对个体施

加过大压力对员工提出过多要求和限制时会使员工绩效减少。

员工个人减轻压力的途径：1科学管理时间2加强体育锻炼3进行放松训练4扩大社交网络。

组织方面减轻压力的途径：加强人事遴选和工作安排，设置现实可行的目标，重新设计工作，提升员工的参加程度,

加强组织的沟通，增加身心健康项目，改进人际关系，改革管理制度，完善管理方式和进行必要的心理治疗。

冲突：从静态看・，是指因为某种抵触或对立情况而感知到的不一致性（差异）。从动态看•，是指一个过程这个过程

起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生悲观影响或将要产生悲观影响。

冲突的老式观点：以为应当防止冲突，冲突自身表白了组织内部的机能失调，因为这种观点以为冲突自身只能有坏

处而没有好处。

冲突的人际关系观点：以为冲突是任何组织不可防止的必然产物但并不一定会导致不幸而是也许成为有利于组织工

作积极动力因为这种观点以为冲突是不可防止的也叫兼职者观点。

冲突的相互作用观点：以为冲突不但能够成为组织中的积极动力并且其中某些冲突对于组织或组织单元的有效动作

是绝对必要的。

冲突的层面：人际冲突、部门冲突、群体冲突。

群体内部冲突体现的形式：身份的矛盾，开放的矛盾、信任的矛盾，个性的矛盾，权威的矛盾，退化的矛盾，创造

力的矛盾。

冲突的类型：以冲突对一个组织是否有利分为，功效正常的冲突和功效失调的冲突。

功效正常的冲突：是指支持群体的目标、能够提升群体的工作绩效、具备建设性的冲突一般是有益的冲突。

功效失调的冲突：是指妨碍群体的工作绩效具备破坏性的冲突，一般是有害性的冲突。

冲突的原因：1因为价值观的不一样而引起分歧与争论2各个个体或群体只考虑本位利益而引起利益冲突3人们

的知识、经验不一样而对同一事物有不一样的见解4因为追逐权力而引起冲突5各个部门因为争夺有限资源6因

为工作中存在着竞争而引起冲突7因为人际之间或群体之间缺乏信息交流、相互不了解而导致隔膜8当组织变动

9组织风气不佳而带来的冲突。

冲突的后果：1有害的后果，激烈的冲突常常会导致组织资源的错误分派，给整体效果带来损失还会浪费无须要的

时间和精力，当冲突者的立场走向极端时破坏协作使整个组织不能正常运转影响组织目标的实现2有利的后果，冲突

促使人仅表白自己的观点促进了意见交流，正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题促进管理制度的改进等。

冲突发生后也许产生的行为：1竞争（一个人在冲突中谋求自我利益的满足而不考虑他人的影响）2回避（一个人也

许意识到了冲突的存在但希望逃避它或抑制它）3协作（冲突双方均希望满足两方利益并谋求相互受益的成果）4迁

就（一方为了抚慰对方则也许乐意把对方的利益放在自己的位置之上5折中（当冲突双方都放弃某些东西而共同分享

利益时则会带来折中的成果。

冲突行为：是指冲突双方为实现各户的愿望所开展的活动和体现的态度等，这些行为往往带有刺激的性质过火的行

为又常常因为判断错误或缺乏经验而偏离原本的意图。

调和一冲突模型对冲突过程的阶段：以为组织内部冲突的产生和处理大体经历组织中差异、调和差异、认知和感知

及管理冲突。

处理冲突的措施：1第三者裁决2妥协3拖延4和平共处5压制冲突6转移目标7教育8重组群体。

激发冲突的措施：1树立冲突合法的思想2重新建构组织3利用沟通渠道4任命一名批评者5引进外人。

预防冲突的技术：1群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以促进对群体的贡献为宗旨而不能以个人为中心建

立人际关系2要注意满足组员的个人需要3群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系4不停对群

体组员进行思想政治教育，以确保群体目标与个人目标的不一致性5对群体内的人际关系进行训练。

谈判：是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程，是处理意见分歧和处理冲突的重

要措施。

分派性谈判：是对于一份固定利益应分得多少进行的协商，在其中双方都追求利益最大化并希望对方损失最大又被

称为赢输情境或零和情境。综合性谈判：是一个旨要激励谈判双方取得双赢前景的谈判过程这就是一般我们所说的双

赢情境，与分派性谈判相比综合性谈判基于这么一个假设即最少有一个处理措施能得到双赢的成果.

妨碍有效谈判的偏见：承诺的非理性增加，虚构的固定的苦恼，固定与调整，构建谈判，信息的可得性，成功者的

苦恼和过于自信。

提升谈判技能的方略：1研究你的对手2以积