生产运作管理第2版李全喜第13章丰田生产方式课件

第13章丰田生产方式教学要求通过本章的学习，达到以下目的：(1)了解丰田生产方式的由来；(2)理解丰田生产方式的基本思想和主要内容；(3)了解实现JIT的基本要素，理解各种要素是如何发挥作用的；(4)了解JIT现场管理的特点，掌握各类看板使用的规则和方法；(5)理解“5S”管理的含义和实现方法，理解改善活动在丰田生产方式中的重要地位和作用。13.1TPS概述

13.1.1TPS的由来

制造业的生产方式经历了一个手工生产方式→大量生产方式→JIT生产方式→精益生产方式的过程。20世纪后半期，兼顾手工生产及大量生产二者的优点，又能克服二者缺点的一种高质量、低成本、并富有柔性的新的生产方式在战后崛起的日本应运而生，即丰田生产方式TPS(ToyotaProductionSystem)，又被称为JIT(justintime)生产方式。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，这也就是JustInTime(JIT)一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，为此开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。

丰田生产方式(TPS)起源于日本丰田汽车公司，它是在丰田汽车公司一步步扩大其生产规模、确立规模生产体制的过程中诞生和发展起来的。TPS经过几十年的发展历程，到今天已经形成一整套包括企业的经营理念、管理原则到生产组织、生产计划、控制作业管理以及对人的管理等在内的完整的理论和方法体系。所谓日本式生产经营方式的许多特点都来源于TPS生产方式，TPS生产方式在形成独具特色的日本式生产管理系统中起了很大的作用。TPS生产方式作为一种彻底追求生产合理性、高效性，能够灵活多样地生产适应各种需求的高质量产品的生产方式，其基本原理和诸多方法对许多其他制造行业的企业也都具有重要的借鉴意义。

13.1.2TPS的基本思想(1)消除一切形式的浪费。凡是对顾客不产生附加价值的活动都属无效劳动，都是浪费，都是应该消除的。(2)不断改进、不断完善、追求尽善尽美。(3)把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。把人看做是生产力诸要素中最宝贵的资源，因为人具有能动作用、具有创造力。13.1.3TPS的主要内容

1.丰田生产方式的基本手段1)适时适量生产2)弹性配置作业人数3)质量保证2.实现适时适量生产的具体方法

1)生产同步化2)生产均衡化3)实现适时适量生产的管理工具13.2实现JIT的基本要素13.2.1多面手工人丰田公司制造具有多种规格的各种各样的汽车。而各种形式的汽车常常会经受到需求变化的风吹雨打。为了适应需求的变化，使作业现场的作业人员人数具有灵活性(在丰田公司称为“少人化”)。在丰田公司，所谓“少人化”意味着在生产上的需求产生变化(减少或增加)的时候变更(减少或增加)作业现场的作业人员人数。“少人化”，在根据需求的变化必须减少作业人员人数时具有特别重要的意义。例如，在某一条生产线上，5名作业人员制造一定数量的产品。如果该生产线的生产量减至80%的话，作业人员也必须减到4人(等于5×0.8)。假如需求减至20%的话，作业人员就要减至一人。13.2.2制造单元丰田

采用U字型设备布置，形成了独特而高效的制造元。U字型设备布置的要点是，生产线的入口和出口处在相同的位置，生产线出口和入口的作业由一个人进行。这其中虽然被认为有凹形、圆形等几种变化形式，但不管是哪一种，这种U字型设备布置最重要的优点是在适应生产量的变化(需求的变化)时，可以获得自由地增减所需要的作业人员人数的灵活性。也就是，在U字型作业现场的内部，追加作业人员、抽减作业人员都是可能的(参看13.3)。图13.3U字型设备布置图

13.2.3全面质量管理(TQM)丰田进行的全面质量管理主要有以下3个特征：1.所有部门参加QC活动2.全体员工参加QC活动3.QC同公司其他相关职能(成本管理、生产管理等)密切结合13.2.4全面产能维护(TPM)

全面产能维护(totalproductivemaintenance，TPM)，也译作“全面生产维修制”，简称TPM。其做法和内容主要有：

(1)以彻底消灭故障为目标，推行“三全”，即全系统、全效率、全员；

(2)推行“5S”(即整理、整顿、清洁、清扫、素养)管理活动；

(3)对设备进行ABC分类，突出重点设备的维修工作；

(4)履行日常点检和定期点检；

(5)规定一系列技术经济指标，作为评价维修工作的标准

13.2.5与供应商的全面合作丰田汽车之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。丰田的供货商是丰田准时生产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作时，还是在出现问题而停滞不前时，其供货商都扮演着重要角色。丰田公司在认真投资建立高效能供货商网络以与丰田的高度精益化相互整合方面一直走在同行的前面。丰田公司就是在保持、维持自身核心竞争力的同时，寻找坚实伙伴，和供货商形成全面合作的伙伴关系，以长期互惠方式共同成长。13.3JIT的现场管理13.3.1JIT现场管理的特点通常的生产方式的根本缺欠2.革命性的取自前工序的“拉式生产”3.“拉式生产”与小批量生产13.3.2看板的功能其主要功能可概括如下：(1)指示功能；(2)防止过量生产和过量运送；(3)进行目视管理的工具；(4)工序、作业改善的工具；(5)降低管理成本。

13.3.3看板的种类及用途

看板大体分两类，即“领取看板”和“生产指示看板”。

按照使用情况细分，看板有以下分类：1)工序内看板2)信号看板3)工序间看板4)对外订货看板5)临时看板

13.3.4看板的使用方法

1.使用看板的八步骤图13.9表示了领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用。2.各类看板的使用方法

1)工序内看板

2)信号看板

3)工序间看板

4)对外订货看板3.实现看板管理的六项规则为了实现看板方式的目的——准时生产，必须遵守下面的使用规则。

(1)后工序必须在必需的时候，只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品。

(2)前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品。

(3)不合格品绝对不能送到后工序。

(4)必须把看板枚数减少到最小程度。

(5)看板必须适应小幅度的需求变化(通过看板对生产进行的微调整）

(6)看板上表示的数目要与实际数量一致。此外，看板使用上应注意以下问题：(1)因为丰田公司是以月为单位进行生产管理，所以看板发行枚数的增减也是以月为单位进行管理。但是因为要按照每天的订货制定装配线的顺序计划，所以由看板进行的微调整就要每天进行。(2)作为看板发行枚数的安全系数而增加的那一部分，必须通过改善尽可能减少。(3)看板必须在使用最初一个零部件时摘下来放入看板接收箱，并陆续将其回收送到前工序。通常以一小时一次的频率进行回收。(4)必须进行稳定的领取。为此必须实现最终装配工序的均衡生产。(5)通过临时出勤进行特殊生产时，必须事先和计划部门联系。临时看板也陆续地发行，生产完成后必须迅速回收。13.4“5S”与改善13.4.1“5S”与实现方法

1.“5S”活动的含义所谓5S，分别取用了日语的整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)5个词的字头，如果用一句话说，就是工作场所的净化活动。

2.“5S”活动推行步骤

企业开展“5S”活动，应该根据自身实际情况，制定切实可行的实施计划，分阶段推行展开，一般步骤如下：

(1)建立组织、明确责任范围；

(2)制订方针与目标；

(3)制定计划及实施方案；

(4)宣传与培训；

(5)活动实施；

(6)督导、诊断与检查；

(7)活动的评价；

(8)活动的不断改善；

(9)“5S”是一项长期的活动，只有持续的推行才能真正发挥“5S”的效力。各部门应每周、月对发现的问题进行汇总，形成各部门需要改善项目，限期整改。。3.“5S”活动的实现方法“5S”活动可以使现场环境和人们的心情处于最佳状态。常用的工具主要有：红牌、看板、定点拍照、推置图、查核表等。

具体的实施方法是：

1)将“5S”活动纳入岗位责任制

2)严格执行检查、评比、考核制度

3)坚持“5S”循环，不断提高现场的“5S”水平13.4.2丰田公司的改善活动改善活动可以说是丰田生产方式的基础条件。改善活动，都是通过合理化建议制度来开展的。

1.合理化建议制度的目的——“好产品、好思路”

2.实现来自现场的合理化建议的程序

1)确认问题

2)调查问题

3)提出想法

4)集中意见

5)提出改善方案本章小结

丰田生产方式(TPS)作为一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗地进行生产的方式，能够灵活多样地适应市场的各种需求。这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为世界工业界所瞩目，被视为当今制造业中最理想且最具生命力的新型生产系统之一。其基本原理和诸多方法对所有制造型企业及服务型组织都具有重要的借鉴意义。本章介绍了TPS的由来、基本思想和主要内容，并着重阐述了实现JIT的基本要素、现场管理的特点、看板管理方式及相关管理理念。

复习思考题1.丰田生产方式的本质和精髓是什么？2.丰田生产方式把过量生产出来的产品看做一种浪费，