动态环境下手机供应链管理培训课程

1、Saturday,27Jan.2007,CUFE,动态环境下手机供应链管理研究,傅强经济学博士经济社会仿真实验室主任电话:8610-62288971Email:huaci_fuqiang二七年一月二十七日,经济社会仿真实验室,Saturday,27Jan.2007,CUFE,目录,供应链管理的基本术语采用供应链管理的意义国内手机产业面临的主要问题经典案例1：大火中毁坏的供应链手机供应链中潜在风险分析手机供应链中潜在风险的规避经典案例2：北京NOKIA手机制造业的供应链管理经典案例3：韩国三星手机的供应链系统“超竞争”下的供应链战略动态匹配动态性的战略风险我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略结

2、束语,Saturday,27Jan.2007,CUFE,供应链管理,20世纪90年代以来，供应链管理（SCM，SupplyChainManagement）逐渐成为企业增强竞争力，有效参与市场竞争的重要途径。世界很多著名的企业都采用了这种管理方式，如通用汽车、思科、耐克以及零售业巨头沃尔玛等。供应链管理可以使企业有效地降低生产成本，快速反应客户需求，充分利用外部资源，最大程度的避免投资和经营上的不确定性。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,一般多元化非线性供应链系统Generalnonlinear,multi-commodity,multi-destinationnetworks

3、,供应链(SupplyChain)我国手机产业供应链一般是通过对信息流、物流、资金流的控制，从上游技术供应商、产品款式模型供应商开始，结合国产配套技术，历经制造、渠道销售等环节，最后通过销售网路形成到达消费者手中使用的终极产品。事实证明发达的供应链可以大大改善企业的运营效益。美国调研和咨询公司（PRTM）通过全面的供应链整合基准研究表明，进行供应链整合的最佳实践公司比其业内同一层次的竞争对手总的供应链成本要降低45，供应链成本收益比要比同水平的公司低37。,供应链管理的基本术语,Saturday,27Jan.2007,CUFE,供应链管理的基本术语,客户对物流网络系统的满意度在很大程度上取决于

4、供应链对于“不可预测的”需求的迅速反应能力。尤其在电子商务环境下，企业必须对任何动态的关于约束条件和品质变化的信息做出快速反应，并回应和处理这些变化。当前，多数实体在供应链中使用静态信息，对于供应商的材料备货期，制造商的生产准备期，客户的预定天数等取其静态平均值，这些数据表面上很稳定，实际上随时在发生变化。虽然可以运用一些企业内部工具和方法来处理这些信息，但不能解决对动态信息进行处理的双向流动管理。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,供应链管理(SCM-SupplyChainManagement)供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流

5、、物流、信息流、资金流等，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能性网络结构管理模式。,供应链管理的基本术语,Saturday,27Jan.2007,CUFE,供应链管理的基本术语,供应链关系(SCP-SupplyChainPartnership)供应链关系是指供应链链条上各个企业之间的关系，尤其指它们之间的合作关系，因此可将其定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。它是一种战略合作关系，在集成化供应链管理情景下，形成于供应链中持有特定的目标和利益的企业之间。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,供应链管理的基本术语,

6、供应链整合(SCI-SupplyChainIntegration)供应链整合是指把一个功能性供应链上各组织实体的行为转换或“合理化”的过程。这一链条中的各种功能被重新定义和重新分配，使它们在执行起来更快捷、成本更低、并且效果更好（也就是“品质”更高；该“品质”是以“客户”，即端对端供应过程中转换或转移输出的下一个“接受者”，的需求能否得到满足来衡量的）。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,核心竞争力(CoreCompetence)核心竞争力是指企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。在供应链管理环境下，供应链节点企业要想在竞争中获得竞争优势，就必须在供应链中具有独特的核

7、心竞争力。企业的核心竞争力是企业竞争力强弱的决定性因素，其外部特征可以归纳为三个方面：客户价值：必须对客户所重视的价值有关键性的贡献；竞争差异化：必须能够使竞争力独树一帜，不能轻易地被竞争对手模仿；延展性：必须能够不断推出一系列的新产品，具有旺盛和持久的生命力。,供应链管理的基本术语,Saturday,27Jan.2007,CUFE,供应链管理的基本术语,战略联盟(StrategicAlliances)战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳定的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取

8、得“双赢”效果。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,采用供应链管理的意义,首先，可以把握真实需求，在瞬息万变的动态环境下通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上，保持需求与供应的平衡，开拓新的市场，发现潜在的市场。,其次，可以快速组织供应，使企业供应链的各种“流”比竞争对手流得更迅捷、更经济，在提高劳动生产率的同时抢占市场，争取最大的效益。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,采用供应链管理的意义,第三，可以优化资源。当前的市场已不是单个企业同单个企业的竞争，从某种意义上说是供应链和供应链之间的竞争。供应链管理不仅可以强化单

9、个企业内部的资源管理，还可以协同上下游合作伙伴在整个供应链上增效挖潜，实现利益最大化、总成本最小化。,第四，可以改革不适应现代竞争的文化理念。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,供给需求2005年我国手机产能已达到5亿多部，而国内市场一年的容量只有7000万至8000万部左右，很难有再大的增长。中国手机业，尽管目前销售尚好，正面临着过热，即供远大于求的压力。而且，基于信息产业部（MII）的分析，这种现象还将持续几年。与供大于求随之而来的另一个问题就是产品的积压。产能的快速增长无疑给中国手机业带来新的挑战，迫使他们去进一步开辟国内外市场。,国内手机产业市场分析,Saturday,

10、27Jan.2007,CUFE,扩张与整合的主要障碍我国手机产业的扩张与整合仍面临来自设计、生产、销售、理念、资金、人力、技术、价格、品牌、成本、体制等方面的限制。目前，我国手机企业供应链主要存在以下问题。,国内手机产业面临的主要问题,Saturday,27Jan.2007,CUFE,一、供应链合作关系不紧密从供应商关系看，虽然比较重视供应商合同管理，但评价供应商时价格指标仍然是非常重要的一个指标，采购计划周期偏长。就客户关系而言，追踪客户销售情况、提供售后服务差，与国外客户沟通也很差。利用第三方物流服务差，由于中国整体物流环境差，服务水平低，企业不断选择变换物流服务商，成本高，没有与物流商形

11、成长期的战略伙伴关系。,国内手机产业面临的主要问题,Saturday,27Jan.2007,CUFE,二、供应链运作差从供应链运作方面来看：主要的问题是生命周期短，缺乏核心竞争力；供应链管理还是基于传统的预测计划模式，将供应商的及时供货率作为首要指标，供应链柔性低；质量问题和人为差错多，不能提高顾客对供应链的满意度。,国内手机产业面临的主要问题,Saturday,27Jan.2007,CUFE,三、供应链绩效亟待提高从供应链运作绩效看，主要存在以下问题：与订单完成率相比，按时交货率稍显不足，不能保证在正确的时间向顾客交货；供应链反应能力良莠不齐，整体水平偏低；供应链存货规模整体过大，平均产成品

12、库存占销售量的比例为20，这一方面造成了较高的供应链管理成本，另一方面意味着低效率的资产周转，从而使得供应链的整体成本偏高；供应链衔接不畅，物流停滞时间长，尤其是最终产品发送前停滞时间长，各节点之间的衔接差。,国内手机产业面临的主要问题,Saturday,27Jan.2007,CUFE,随着中国手机市场从高速增长期进入平稳增长期，手机市场的成长从原来的产品推动型逐步转向需求拉动型。与此同时，制造企业正面临手机更新周期变短、价格持续走低、产品设计复杂度不断提升、结构性库存等种种压力。这些压力对手机制造商在提升自身产品设计能力与速度，实现小批量、多批次的生产和高品质产品产出的能力上都有了更高的要求

13、。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,典型案例1大火中毁坏的供应链,Saturday,27Jan.2007,CUFE,这是一条爆炸性的消息：2001年1月26日，爱立信公司宣布，它决定对其产品结构进行重大的战略调整，将手机生产外包。而西门子和诺基亚等公司在2000年手机业取得的骄人业绩表明，手机制造是一块“香饽饽”，作为手机市场“三国演义”中的重要角色爱立信，为什么偏巧在这个时候将手机生产外包呢？一些手机生产商和业内专家认为“爱立信撤离手机领域是积弊所致”，如业务方向判断失准、产品上市缓慢、供应品种单一、成本长期居高不下等，而最主要的，是飞利浦芯片厂发生的一场大火，促使爱立信下

14、决心实施这次变革。2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州,飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。,经典案例1：大火中毁坏的供应链,Saturday,27Jan.2007,CUFE,这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。它举足轻重的地位在于：90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商。也就是说，有几种芯片只能由该工厂提供。当飞利浦公司将发生火灾的消息告诉爱立信公司时，那些刚刚坐上新位置的高级经理们根本就没意识到后果的

15、严重性，仍是按部就班地安排工作。危机很快显现：在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其它的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信失去了市场。,经典案例2：大火中毁坏的供应链,Saturday,27Jan.2007,CUFE,爱立信公司的官员透露，这场火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至现在的9%。主管市场营销的总裁JanAhrenbring抱憾：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”也许爱立信并非因这场大火而决定将手机生产外包，但这场大火给爱立信带来的市场销售的损失却实实在在，它同时也给正在建设或使用供应链的厂商

16、提了一个醒：供应链中的潜在风险应及时防范。,经典案例2：大火中毁坏的供应链,Saturday,27Jan.2007,CUFE,那么供应链中潜伏着哪些风险呢？我们可将其分作两类：天灾台风、地震、洪水、火灾、雪灾等来自大自然的破坏，时刻威胁着供应链的安全。飞利浦公司的大火就是因为大自然的破坏引起的：暴风雨中的雷电引起电压增高，陡然升高的电压产生电火花点燃了车间的大火。又如，台湾“9-21”地震，引起全球IT业的震动。人类目前普遍面临着环境恶化的问题，天灾爆发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将成为供应链的致命杀手。,供应链中潜在风险分析,Saturday,27Jan.2007,CUFE,人祸相

17、对于天灾而言，人为因素更加复杂多变。独家供应商问题。IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。信息传递方面的问题。企业文化方面的问题。,供应链中潜在风险分析,Saturday,27Jan.2007,CUFE,独家供应商问题供应链上出现独家供应商，是各种利益冲突比拼形成的结果。厂家从降低建设成本的短期利益而不是规避风险的长期利益考虑，会觉得独家供应商制度利好：建设成本低，供应商关系管理费用低，维护成本低，供货也较稳定。而供应商从保护己方利益、打击竞争对手的立场出发，也会使用各种威逼利诱手段，要求厂家建立独家供应商制度。从爱立信案例可以看出，采取独家供应商政策存在巨大风险：一个环节出现问题，整个链条就

18、会崩溃。,供应链中潜在风险分析,Saturday,27Jan.2007,CUFE,IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，还有令人防不胜防隐伏于各个角落虎视眈眈的病毒等等。国内一家著名通信制造企业曾因内部网络中断，造成近两个小时的瘫痪状态，损失巨大。还有“千年虫”问题，全球耗资几千亿才总算平安度过。在全球一家的供应链中，倘若哪一家未能及时完成除虫工作，其产生的不符合电脑日期规格的数据都有可能引发重大连锁反应，造成无法估量的损失。值得注意的是，在供应链上的企业IT应用水平参差不齐，对那些水平较低、又拿不出庞大资金的企业，应引起链上其它企业的

19、重点关注。,供应链中潜在风险分析,Saturday,27Jan.2007,CUFE,信息传递方面的问题当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。例如：信号膨胀，管理人员依据市场潮流和信号作出预测并调整生产线时，相关命令会在供应链中传递。由于每一环节都可能作出同样的预测和调整，不知不觉中夸大了市场需求。对短缺反应过度，如果用户定单输入不完整，将会造成对用户需求的错误理解，导致付运量的增加，进而增加定单。结果供应商无法清楚知道究竟是市场真有需求，还是产生了“幻觉”需求。这样的“短缺”或者说“短缺的感觉”，到最后总会变成供应过剩。不平衡定单，企业出于种种原因不能经常

20、下定单，供应商会因得不到可靠信息而无法安排生产。这种对市场的不确定感将会传染给供应链上的所有成员。,供应链中潜在风险分析,Saturday,27Jan.2007,CUFE,企业文化方面的问题不同的企业一般都有自己的企业文化，它表现在企业经营理念、文化制度上，也表现在员工的职业素养和敬业精神等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后输出不同的结果。如何协调供应链成员之间不同的企业文化，也是令链上各厂家头痛的问题。另外还有其他由人为造成的问题，小的如交通事故，海关堵塞，停水停电等等，大的如政治因素、战争等等也都影响着供应链的正常运作。,供应链中潜在风险分析,S

21、aturday,27Jan.2007,CUFE,供应链中潜在风险分析,手机供应链的不确定性：节点企业间的不确定性；节点企业内部的不确定性；市场需求的不确定性；外界环境的不确定性。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,供应链体系中企业之间的矛盾追求供应链整体效益最优和单个企业追求自身利益的矛盾；权力控制造成的矛盾；来自信任和信用的风险。,供应链中潜在风险分析,Saturday,27Jan.2007,CUFE,应该知道，供应链建成并投入运作，并不代表人们就可抽身而出，坐享其成。相反应保证供应链运行状况时刻处于有效的监控状态，并针对其中潜伏的天灾人祸制定相应的应对措施。与供应商结成战略

22、伙伴关系。在供应链中，必须抛开“各扫门前雪”的思想，努力与供应商结成战略伙伴关系。战略伙伴关系意味着厂商与供应商不仅仅是买家和卖家的关系，更重要的是一种伙伴甚至是朋友关系，双方在买卖之外还应有其他方面的往来。应有后备供应商为求降低风险，确保元件供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则会像爱立信一样，眼睁睁地看着失去市场和客户，损失惨重。制定处理突发事件的应急措施对于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制订应变措施，避免临渴掘井，手忙脚乱，以减少甚至避免损失。,手机供应链中潜在风险的规避,Saturday,27Jan.2007,CUFE,手机供应链中潜在风险的规避,合理规

23、划构建供应链加强信息共享和保证物流通畅发挥核心企业的领导作用保持供应链的弹性建立应急处理机制强化合作伙伴关系,Saturday,27Jan.2007,CUFE,典型案例2北京NOKIA手机制造业的供应链管理,Saturday,27Jan.2007,CUFE,北京NOKIA公司概况,北京NOKIA的业务概况北京NOKIA移动通信有限公司是生产制造型企业，主要经营NOKIA手机的生产和制造。它成立于1995年9月，是NOKIA公司与原邮电部下属企业北京邮电通信设备厂各持股50的合资企业。截止到2000年末，北京NOKIA已经发展成为拥有15条世界一流的手机生产线，成为较大规模的手机制造企业。,Sa

24、turday,27Jan.2007,CUFE,北京NOKIA公司概况,北京NOKIA的“星网工业园”北京NOKIA作为无线电通信产品的生产商，为了提升自身的竞争力，给客户提供更迅捷更优质的服务，按照供应链管理的战略思想，由NOKIA作为龙头，联合第三方物流企业和其他多家供应商、服务商以及研发机构等合作伙伴组建“星网工业园”，实现零库存和规模经济的目标，同时提高企业对于市场的反应能力。在整个“星网工业园”中，所有的物流活动有第三方物流企业管理，所有的业务建立在共同的信息平台上，实现信息共享，及时进行物流、信息流和财务收支的处理。而且，整个“工业园”只有一个海关的入口和一个海关的出口，便于海关的监

25、督管理。“星网工业园”的供应链整合后，北京NOKIA的库存周转能力将提高90个小时，其获利能力将会提高5，客户的满意度也必将有一个质的飞跃。同时，NOKIA的合作伙伴作为整个供应链的重要环节，也必将从中获利。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,北京NOKIA的供应链管理,当NOKIA从市场接到新的订单，通过企业信息管理系统MIS把不同的产品和产量需求发送到生产计划部门，生产计划部门根据订单的情况和产品的物料需求，生成物料需求订单发送至手机生产部门和物流中心以及相关的物料供应商，由物流中心负责物料的管理和配送，生产部在及时物料的供应下，负责按单生产。同时，由NOKIA企业内部的库

26、房管理生产过程中的物料处理和运作，及时准确地将NOKIA的优质产品送达客户手中。北京NOKIA现在的物流大多由第三方物流公司负责，这也正是现在生产型企业发展的方向，既符合现代企业低成本提高核心竞争力运作的经营理念，也将为客户提供更迅速更满意的服务。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,典型案例3韩国三星手机的供应链系统,Saturday,27Jan.2007,CUFE,“三星模式”工业园,“三星模式”的思路成型于2003年，当时正是全球电信市场的黄金季节，也是全球各大手机制造厂商们奋力一搏的时候。三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商集中在这个园区周边的想法。随后

27、的一年中，三星模式的工业园分别在7个国家建立起来。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,继“三星模式”工业园大规模建立后，2004年7月，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。三星在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在“三星模式”工业园已有

28、超过26家三星配套供应厂商，围绕三星提供其所需要的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，三星物流中心也实行7天24小时运作。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,“三星模式”工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作支撑。为了实现全园“零”库存的目标，“三星模式”工业园采用先进的中央物流管理系统CSMS(TheCentralServicesManagementSystem)。该系统是工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”，对园区中的生产企业、物流中心等成员，通过先进的计算机网路有机地结合起来，从而大大简化相关环节的交流程序，同时也

29、给园区企业更强的竞争力。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,简单来讲，就是通过CSMS，工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。当地政府、企业都从这一先进管理模式中获益非浅。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,“超竞争”下的供应链战略动态匹配,随着科学技术的迅猛发展和市场竞争的不断加剧，竞争对手之间的战略互动明显加快，动态竞争代替了静态竞争，战略制定者面临一个日益动荡的、多变的、不确定的、竞争日益激烈的环境，称之为“超竞争”（hyper-competition）。,Saturda

30、y,27Jan.2007,CUFE,一方面，对当地政府部门而言，通过CSMS平台，可以随时登陆到这个系统中，对工业园进行实时监督管理。实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入，提高了政府的办事效率。对园区内企业来说，借助CSMS，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本，而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力提高。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,另外，在信息系统的支持下，经

31、过供应链整合系统把所有供应商整合在一起，在统一品牌的领导下，采用自动补货系统，供应商可以直接了解到其货品目前在生产企业的库存情况，可随时跟据生产情况进行补货，使整个流程变得更加透明。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,动态性的战略风险,动态性的战略风险包括：仍然以静态竞争为条件制定战略具有很大的风险：认识不到原先的竞争优势已经丧失，给企业带来风险；战略的僵化和滞后比强大的竞争对手更危险、更可怕。适时的战略转换才能最大限度地规避风险，培育企业新的、动态的核心竞争力和确保企业持续发展。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略,国内与

32、国际面对国内手机市场的“过热”现象，中国手机制造商“应该学会用两条腿走路”，把眼光既要放在国内市场也要放在国外，特别是亚洲其他国家及欧洲市场。中国内地蕴藏着巨大的潜在市场，中国手机制造商的下一个目标应该着眼于生活在小城市和家庭收入较低的群体。与此同时，经济全球化使得富有生机与活力的企业寻找到了发展的空间，一些企业可以跨越地域、文化、市场的限制，充分利用自身的优势，更大范围地利用和配置资源，组织起新的更有效的产业供应链体系。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略,例如：2005年10月29日，创维、国虹、大显、万利达四家新兴的国内手机企业宣布结

33、成四方联盟。结盟之后，四家企业将从研发、生产、销售和售后服务等方面紧密合作，形成首个国产手机阵营。根据协议，4家手机企业在全国范围内建立28家授权服务网点，网点覆盖了包括北京、上海、广州等全国重点市场，联盟各方在各省(市)共用统一的售后服务体系，并统一售后服务费用标准、品牌标识等。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略,分解与整合在激烈的全球竞争面前，我国手机产业链的分解将是不可逆转的必然趋势。手机厂商应避免资源过渡分散于过多的价值环节，而应将资源集中于符合企业资源、能力并能增强企业核心竞争力的关键环节。,Saturday,27Jan.200

34、7,CUFE,外包战略外包战略的实质是对企业战略环节的重新定位。在全球一体化的大趋势下，随着专业分工的细化和市场环境竞争的加剧，越来越多的企业开始缩小经营范围，将资源集中于最能反应企业相对优势的领域，从而构筑自己的竞争优势，获得使企业持续发展的能力。外包的优势主要在于企业可以集中有限的资源建立自己的核心能力，并使其不断得到提升。比如爱立信公司将制造和供应两个环节外包给Flextronics公司，自己仍牢牢控制着手机价值链的主要环节。在手机产业链的形成过程中，厂商不仅要做好价值链中的一两个增值环节，还必须具备整合其他资源的能力。,我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略,Saturday,27Ja

35、n.2007,CUFE,业务整合供应链管理的核心思想是业务流程优化，而优化的基础是通过业务系统的整合而获取业务数据，从而可以利用预测、仿真模拟、统计分析等科学工具，对供应链物理结构及业务流程进行优化设计和监控，因而业务整合是供应链管理的基石。,我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略,Saturday,27Jan.2007,CUFE,建立适应供应链管理的组织结构和业务流程要适应新的竞争环境，就必须对传统企业组织模式和业务流程进行改革。企业要打破按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计管理过程。使企业内的工作按流程进行，流程内的步骤按自然顺序进行，避免重复浪费。要作好这些变革，企业

36、就要转变思想观念，一切经营与管理围绕市场进行，具体分析企业现在管理模式与业务流程存在的问题，充分认识供应链管理的实质，按照供应链管理的要求来建立合适的组织结构和业务流程。这样，才能提高对消费者需求的响应速度，提高竞争力。,我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略,Saturday,27Jan.2007,CUFE,选择好合作伙伴，建立战略性合作关系选择好合作伙伴，形成真正的战略联盟关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联结、协调和配合，以及相互之间在设计、生产、销售、竞争策略等各方面的配合与协调。只有形成紧密的战略合作关系，才能够体现出

37、企业内外资源集成和优化利用的好处，充分发挥资源互补的优势，提高响应速度，增强企业在多变市场中的柔性和敏捷性，更好地满足消费者需求，增强创新和提高企业竞争力。,我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略,Saturday,27Jan.2007,CUFE,引进和培养供应链管理人才人才对供应链管理的好坏具有决策性的作用。由于中国本身供应链管理就落后，高素质的供应链管理人才就非常缺乏。虽然国内各高校也纷纷开设供应链管理的课程，培养这方面的人才，但对国内庞大的需求来说，还是不够，如果考虑到从理论到实践是比较长的过程，具有书本知识并不能一定会成为好的管理人才，那么，供应链管理人才就更为匮乏。因此，企业加大人才

38、的引进力度，尤其是要自己培养供应链管理人才，选送具有一定实际管理经验的人才进修学习，把毕业学生送到先进企业实习培养或者在本企业内给以特别的实践训练和培养。只有具有了合格的供应链管理队伍，供应链才能很好地协调，实现协调经济。,我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略,Saturday,27Jan.2007,CUFE,建立健全先进的管理信息系统供应链的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上的。在现代信息社会中，信息是企业生产和发展的重要资源。要实现企业目标，必须通过信息的不断传递，使各系统和成员间密切配合、协同工作，把纵向不同层次和横向不同部门与岗位的经济行动协调起来，企业或供

39、应链才能够高效率运转。,我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略,Saturday,27Jan.2007,CUFE,信息整合保证供应链是由真实的消费需求和信息共享来驱动克服供应链中需求信息扭曲众所周知的“牛鞭效应”最有效的方法。建立Internet信息中心信息中心能不间断地处理和传递所有相关信息给所有适当的参与方。信息中心数据网络的节点，多重组织在互相影响中追求供应链整合。信息中心有数据存储、信息处理和上传下载的功能。,我国手机产业在动态竞争环境中的发展战略,Saturday,27Jan.2007,CUFE,销售渠道整合归纳和总结目前常用的供应链契约模式。所谓供应链契约是指通过提供合适的信息和激

40、励措施，保证买卖双方协调，优化销售渠道绩效的有关条款。即使供应链达不到最好的协调，也可能存在帕雷托（Pareto）最优解，以保证每一方的利益至少不比原来差。研究如何在电子商务环境下实施供应链契约策略。建立各种供应链契约的数学模型，并进行比较分析。确定各种契约模型的最优参数，如定购量、市场价格等等。对影响供应链契约绩效的各种因素进行深入分析，如价格因素和努力水平等。对供应链中供应商和销售商的关系进行研究，确保供应链协作得以实现。研究如何在电子商务环境下实施供应链契约策略。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,库存系统整合利用期权理论建立供应链管理中的产品折损库存模型对于产品具有折损

41、现象的供应链库存系统存在资金使用和占有的机会成本问题。利用已成熟的期权理论可以解决此类问题，建立具有折损现象的产品库存的期权理论框架。研究需求不确定性下的供应链产品折损库存理论由于影响市场的因素较多，因而导致产品的需求存在着不确定性，需求的不确定性会对供应链库存系统产生一定的影响。探讨批量订购的供应链折损库存理论多次批量采购是销售商较为普遍的采购方式，在库存理论的大量文献中对其进行了深入研究，但在供应链管理的具有折损现象的产品库存理论研究中，对于多批量订购的库存系统研究则较少。利用多目标决策方法研究带约束的供应链折损库存理论供应链是一涉及到生产商、供应商和销售商的整合系统，他们之间的决策必然存

42、在冲突。,Saturday,27Jan.2007,CUFE,Customers,Manufacturer,RetailOutlet,Suppliers,Suppliers,Customers,建立适合中国手机企业发展的一体化供应链系统,为正确的用户在正确的时间以正确的数量提供正确的高质量的产品和优质服务。Toprovidethecorrectproductinthecorrectquantitiesatthecorrecttimetothecorrectcustomerswithexcellentserviceatunbeatablecost,Outstandingquality,Greats

43、ervice,Competitivecosts,快速简单整合(Faster,simplerandtogether),Saturday,27Jan.2007,CUFE,一体化供应链系统快速简单整合(Faster,simplerandtogether),中心信息控制:协调供应链网络中共同运转的各种模块间相互关系。市场营销预测:根据用户预定单自动产生多元销售预测。生产计划安排:根据销售预测结果及分配情况制定或调整生产计划。运输分派发送:追踪、监测动态货运情况，并结合实际运输特点提高工作效率。特别要关注在发生意外交通事故的情况下，如何迅速调整运输车辆，减少运输费用等问题。,供应链整合系统中主要驱动模块

44、实现系统最优,Saturday,27Jan.2007,CUFE,综合供应链管理中采购、生产、仓储、运输、配送和销售等物流环节的特点打造供应链一体化软件包。TocreateanintegratedtoolkittoaddresstheneedsofsupplychainlogisticswhichcombinesthefunctionsofProcurement,Inventory,ProductionPlanning,ProductDistribution,TransportationandSalesPrediction.,系统开发(SystemDevelopment)中心信息控制模块（Adm

45、inistrationandControl）。安全与防火墙模块(SecurityandFirewalls)。中央数据管理模块（DynamicMultidimensionalDatabase）。市场营销预测模块（SalesForecasting）。生产计划安排模块（ProductionScheduling）。运输分派发送模块（DistributionandDelivery）。财务金融管理模块（FinancialManagement）。,一体化供应链系统快速简单整合(Faster,simplerandtogether),Saturday,27Jan.2007,CUFE,建立电子目录(Electro

46、nicCatalogue),一体化供应链管理信息平台,收益(Income)建立电子产品目录及多媒体展示服务(Servicefeesforcreatingelectronicdictionaryandmulti-medialpresentation)前提(Precondition)组建专家顾问团(Setupconsultingteam)制作多媒体展示的相关软件(Specialsoftwaretoolsforcreatingmulti-medialpresentation)社会效益(Benefits)创造新的品牌(Creatingnewbrand),Saturday,27Jan.2007,CUFE,收益(Income)租赁展示区域(Feesforrentingexhibitionareas)附加服务(Feesforadd