项目冲突管理

1、项目冲突管理所谓冲突，是组织队和选手限制或阻止其他组织、队和选手达到目的的行动或措施。项目管理专家将项目冲突与项目的生命周期相结合，主要研究了以下三个问题项目生命周期中主要冲突的平均强度。在项目生命周期的特定阶段发生冲突的强度。解决冲突的模式。在上一个项目运行期间，项目的主要冲突包括：1 .人力资源冲突：对于有其他职能部门和参谋部门人员的项目团队来说，会发生围绕人类问题的冲突。 当人员的支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时，双方如何使用这些选手都有冲突。2 .成本费用冲突：成本费用冲突往往冲突到费用分配。 例如，项目经理为各职能部门分配的资金总是被认为对支持要求不足，工作包1的负责人认为该工

2、作包中预算过低，工作包2的预算过大。3 .技术冲突：在以技术为导向的项目中，在技术质量、技术性能要求、实现技术权衡和性能的手段上发生冲突，客户认为应采用最先进的技术方案时，项目团队认为采用成熟的技术比较妥当。4 .管理流程上的冲突：很多冲突来自于项目应该如何管理，即项目经理的报告关系定义、责任定义、接口关系、项目工作范围、执行要求、实施计划、与其他组织协商的工作协议、管理辅助流程等。5 .项目优先级的冲突：项目参与者对于为了实现项目目标而应执行的工作活动和任务的顺序关系始终持有不同的看法。 优先级冲突不仅在项目团队和其他合作团队之间发生，而且在项目团队内部也经常发生。6 .项目进度冲突：以项目

3、工作任务(或工作活动)的时间为中心，顺序计划和进度计划发生冲突。7 .项目成员个性的冲突这种冲突总是集中在个人价值观和判断事物的标准等差异上，这不是技术问题。 冲突通常起因于团队成员的“自我中心”。把握冲突的强度非常重要，这在经济模型中，必须把握各经济变量的权重。 只有这样，才能知道各变量给经济现象带来的力量的大小。 下表显示了项目过程中冲突源的强度。1 .与其他竞争来源相比，项目进展情况的冲突强度最大。 项目进展情况的冲突经常发生在项目经理只有有限的权限上。这是因为项目经理的权限有限。 例如，如果项目团队需要我们的其他团队，完成项目的一些辅助任务，项目经理很难控制其他团队，因此项目的进展不能

4、按计划进行。 此外，项目经理将项目的几个子项目、子任务承包给分包商完成时也发生同样的情况。2 .表明，项目优先级的冲突占第二位。 这种冲突的频繁发生是因为项目组织对当前项目的实施没有经验，所以项目优先顺序的形式与最初的预测相比可能会发生一定的变化，同时重新定位重要的资源和进度计划通常受到团队成员的强烈反对。3 .人力资源是第三大冲突源。 项目经理们对人力资源方面的协调很难感到遗憾。 在这种情况下，他们经常必须忍受强烈的冲突。 问题很明显，如果项目团队在某些方面需要专业人才，职能部门难以配置，就会发生人力资源冲突。4 .强度第四位的冲突源是技术冲突。 通常，支持项目的职能部门主要负责技术投入和性

5、能标准，项目经理主要负责费用、进度计划和性能目标。 公司的职能部门通常只对项目的一部分负责，所以他们可能没有整个项目管理的全球观念。 职能部门应把技术问题强加给项目经理，项目经理应根据费用和进度计划的限制否决技术方案。5 .管理方案冲突在七种突破性来源中排名第五。 大多数管理过程的冲突几乎均衡地分布在职能部门、项目成员、项目经理等几个方面。 管理部门可能发生冲突的是项目经理的权限和责任、报告关系、管理支持、情况审查不同的项目团队之间，或者项目团队与合作者之间发生的冲突。 其中，项目经理如何发挥作用，如何与公司高层管理人员接触是管理的最重要部分。6 .运动员个性冲突通常被认为是项目经理低强度冲突

6、。 在与项目经理的讨论中，人类冲突的强度可能不像其他冲突源那么高，但我认为最难有效地解决。 个性的纷争经常被交流问题和技术上的纠纷掩盖。 例如，项目运动员可能会坚持与项目经理不一致的技术方案，但实际上，真正的冲突是个性之间的冲突。7 .像进度计划一样，成本费用往往是项目管理目标是否达成的衡量标准。 作为纠纷的来源，费用最低。 项目经理与其他部门协商，使该部门完成项目的部分任务时，费用冲突频繁。 由于紧张的预算限制，项目经理希望尽量减少费用，但实际执行者希望项目在预算中扩大他的部分。 另外，引起费用增加的技术问题和进度调整也引起冲突。面对很多纠纷，项目管理专家提出了五种基本的解决模式回避或撤退：

7、回避或撤退的方法是让卷入纷争的项目成员脱离此状态，避免实质或潜在的纷争。 在某些情况下，这个方法不是积极的解决办法。竞争和强制：我认为这种方法的精神本质上是“不是赢而是输”，在冲突中取胜比“不行”更重要的是保持人际关系。 这是积极的纠纷解决方法，例如，在上述例子中，只要团队成员合理地努力，项目就一定以更好的技术方式实施。 当然，看到这个解决方案的另一个极端情况，有时用权力强制处理。 比如，项目经理和某选手就购买哪种原材料发生冲突，项目经理无视原材料的质量和价格，强行命令购买甲公司，会招致选手的怨恨，使工作气氛恶化。缓和和调停：“寻求同居”是这种方法的精神本质。 这个方法的一般方法是无视差异，在

8、冲突中发现矛盾点。 我们认为，这种方法使团队成员之间的关系比解决问题更重要，寻求不同意见解决问题会伤害团队成员之间的感情，降低团队的集体能力。 这种方式可以缓和冲突，避免矛盾，但不利于彻底解决问题。妥协：协商，寻找讨论双方在一定程度上满意的方法是这一方式的本质。 这个争端解决的主要特征是“妥协”，寻求协调的折中方案。 有时，两个方案势均力敌，不分优劣的情况下，妥协可能是比较恰当的解决方法，但这种方法不能永远实行。 例如，项目队的一名选手认为完成铺设管理的费用大约需要5万元。 另一方面，他说至少需要10万元，进行了妥协，双方都接受了7万元的预算，但这并不是最好的预测。正视：面对直接冲突是克服分歧

9、、解决冲突的有效方法。 通过这种方法，团队成员可以直接正视问题，正视纠纷，寻求明确的结局。 这种方法不仅正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系。 各运动员必须以积极的态度来处理争端，想就面临的问题、面临的纠纷广泛地交换意见。 只有暴露争端和意见的分歧，才能寻求最好、最全面的解决办法。 这是一种积极的争端解决方法，需要良好的项目环境。 在这种方式中，团队成员之间的关系是开放、诚实、友好的。 诚实待人，形成民主的讨论气氛是这种方式的关键。 意见的分歧和冲突刺激小组成员的讨论。项目冲突的解决模式：项目经理解决争端的风格决定了他解决争端的模式。 从表中可以看出，正视是项目经理最常用的解决方法，70%的经理喜欢这个冲突解决模式。 第二名是以权衡和互让为特征的妥协模式，还有缓和(调停)模式，最后是竞争(或强制)和回避(或撤退)模式。 在项目经理对争端解决模式的态度中，除了经常使用前两种模式(正面和妥协)之外，还经常在与团队成员、主管上司、职能部门的冲突中应用几种方法。相对地，正视多用于解决与上司的冲突，妥协经常被用于解决与职能部门的冲突。 如平均冲突强度数据所示，在项目生命周期中最有可能给项目经理带来问题的三个领域是进度计划、项目优先级