卫生事业管理第二章

1、第二章,管理理论与管理职能,第一节管理的基本概念,一、管理的概念（一）管理的定义指在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等活动,有效整合利用各种资源，以达到组织目标的动态过程。下列含义：1.管理是一种有明确目的的活动。2.管理的基本职能是计划、组织、领导和控制。3.管理的本质是协调。4.管理活动是在特定的环境条件下进行的。,第一节管理的基本概念,一、管理的概念（二）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。所谓“有效”，包括下列含义：1.效率（efficiency）是一个经济的概念，是指输入与输出的关系，即投入与产出之比（效率=产出/投入）。对于一定的投入，如果能获得更多的产出，表明提高了效率

2、。同样，对于较少的投入，能获得同样的产出，说明也提高了效率。2.效果（effectiveness）指活动的结果，即预期的目标。,第一节管理的基本概念,二、管理者与管理职能（一）管理者（Manager）指在组织中从事管理活动的人。根据管理者所处的层次不同，可将其划分为高层、中层和基层管理者。（二）管理职能任何层次的管理者的工作都包括下列职能：1.计划（planning）包括确定组织的目标、制定达到目标的整体战略。2.组织（organizing）管理者还要负责设计组织结构，也称为组织职能。包括确定要完成的任务、谁来完成任务、任务如何分类组合、谁向谁报告、各种决策在哪一个层次作出等问题。组织职能决定

3、了组织的重要资源（人力及非人力资源）的分配方式，是非常重要的职能。,第一节管理的基本概念,二、管理者与管理职能（二）管理职能3领导（leading）如何指导和协调这些人，让他们能更好地发挥作用也是管理者必须承担的职责，即管理的领导职能。它涉及到激励下属、指导他们的活动、选择有效的沟通渠道、解决成员之间的冲突等工作。4控制（controlling）为保证活动按照计划进行，管理者必须衡量组织的绩效，将实际绩效与计划设定的目标进行比较，如出现差异，就必须采取一定的修正行动。这种衡量、比较和纠正的活动就是控制职能。,第一节管理的基本概念,二、管理者与管理职能（二）管理职能所有管理者都要履行计划、组织、

4、领导和控制职能。不同层次管理者花在每项管理职能上的时间不同。高层管理者更多的时间是作计划和组织工作；而基层管理者主要负责小组和个人的工作设计，他们在领导工作方面要花费更多的时间。不同层次管理者履行管理职能的时间分布,第一节管理的基本概念,三、管理者的角色扮演10种角色(明茨伯格)，即管理者角色。分三类：（一）人际关系的角色1.挂名首脑或头面人物所有的管理者都要履行一些礼仪性或象征性的义务。如代表组织参加典礼并演讲、接待和欢迎来宾，执行一些签字等活动，扮演头面人物的角色。2.领导者充当领导者的角色对下属进行引导和激励，协调。包括聘用、培训、激励、训练和评价员工。3.联络人通过扮演联络人的角色，把

5、组织和外部环境联结起来，以扩大组织的信息来源及提升组织的地位。,第一节管理的基本概念,三、管理者的角色（二）管理传递的角色4.监控者管理者要从外部的组织或机构接受和收集大量的信息。如通过阅读报刊杂志、参考资料、各种报告或者与其他人交流来了解公众消费口味的变化，竞争对手可能正在打算做什么以及相关市场的最新发展等信息。5.传播者通过扮演传播者的角色，把有用的信息传播给组织成员。6.发言人代表组织与外界交往时，扮演着发言人的角色，向外界有选择性地发布信息，将组织内部的信息传达给外部的组织或个人。,第一节管理的基本概念,三、管理者的角色（三）决策制定的角色7.创新者管理者要能够不断地激发组织的创新和变

6、革，并能监督和控制它。要不断开发新项目，改善组织的绩效，以适应环境的变化和要求。8.混乱处理者管理者常常会面临各种突发事件。管理者要能及时采取纠正行动以应对各种意外事件，避免情况的进一步恶化。9.资源分配者组织的资源是有限的，管理者必须扮演资源分配者的角色，负责分配人、物和财方面的资源。10.谈判者要扮演谈判者的角色。为争取组织或部门的利益，必须与其他组织或部门进行协商和谈判。不同层次的管理者角色的侧重点不同。对高层管理者来说，作为传播者、头面人物、谈判者、联络者和发言人的角色更为重要；而对于低层管理者，领导者的角色显得更重要。,第一节管理的基本概念,三、管理者的角色（三）决策制定的角色7.创

7、新者管理者要能够不断地激发组织的创新和变革，并能监督和控制它。要不断开发新项目，改善组织的绩效，以适应环境的变化和要求。8.混乱处理者管理者常常会面临各种突发事件。管理者要能及时采取纠正行动以应对各种意外事件，避免情况的进一步恶化。9.资源分配者组织的资源是有限的，管理者必须扮演资源分配者的角色，负责分配人、物和财方面的资源。10.谈判者要扮演谈判者的角色。为争取组织或部门的利益，必须与其他组织或部门进行协商和谈判。不同层次的管理者角色的侧重点不同。对高层管理者来说，作为传播者、头面人物、谈判者、联络者和发言人的角色更为重要；而对于低层管理者，领导者的角色显得更重要。,第一节管理的基本概念,四

8、、管理者的技能（一）技术技能（technicalskills）要完成某一特别技术领域的工作所需要的能力。管理人员要处理一些技术问题，必须具备一些相关领域的技术技能。（二）人际技能（humanskills）与他人协作、沟通和交流的能力。管理是一种群体性的工作，管理者要使组织内部和外部的人员之间进行有效互动，与人融洽相处、有效沟通以及激励他人，必须具有良好的处理人际关系的技能。（三）概念技能（conceptualskills）管理者应具有的抽象思考、整合组织资源和活动的能力。即管理者必须具备心智能力去分析、诊断、把握和应对复杂的情况。管理工作没有固定程序和固定解决问题的模式，面对组织环境中错综复杂

9、的影响因素，如何抓住问题实质，做出正确决策，管理者需要很强的概念技能。对不同层次的管理者，这三方面的技能的重要程度是不同的，基层管理者掌握技术技能最重要，高层管理者概念技能更重要。而人际关系技能对各层次管理者都重要。,第一节管理的基本概念,五、管理的科学与艺术有效的管理应是科学与艺术的融合。管理的科学性很多管理问题是有某些内在“规律”的，可以找到最适当的解决方式。经过多年的探索和总结，已经形成一套比较完整的理论知识体系，反映管理过程的客观规律性。管理的艺术性管理作为一项实践活动，需要有一定的直觉、经验和诀窍。在管理活动中，为了取得一个满意的结果，管理者要在各种因素之间进行协调和权衡，这是管理艺

10、术性的体现。仅掌握管理的理论知识不能保证实践的成功。不存在适合于所有组织的一套最好的方法和模式，没有可以适应所有环境的“最好”的组织结构、领导风格和控制方法。管理的科学性和艺术性不是相互排斥的，而是互相补充的。强调管理的艺术性，并不是轻视和否定管理的科学性。没有理论背景和科学知识的管理者只能依赖于直觉、经验和运气，而有了理论知识，就有可能设计更有效的方法解决管理中的问题，从而大大提高管理活动的质量。,第二节管理理论的发展,管理学是一门新兴的学科，在不断地演变和发展中。其理论的发展经历了：,一、古典管理理论泰罗的科学管理原理法约尔的一般管理理论韦伯的官僚（行政）组织模式理论二、人际关系学说行为科

11、学理论霍桑实验三、现代管理理论社会合作系统学派经验或案例管理学派决策理论学派,管理科学学派系统管理学派定权变管理学派管理过程学派,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（一）泰罗的科学管理原理1.关于劳动作业和技术合理性的内容（1）工时研究：工作定额论和标准化原理。（2）管理者不应只是一个监工，而应是一位称职的教师，应能促使每个员工都按照科学规律去操作。2.关于管理职能分工的内容（1）计划职能和执行职能分开。（2）职能管理制。（3）例外原则。,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（一）泰罗的科学管理原理3.关于动力机制方面的研究（1）刺激性的差别计件工资制。（2）“经济人”假设将工人视为个人

12、化的“经济人”。4.关于“精神革命”方面的内容（1）非常强调工人和雇主两方面都来一次“精神革命”。（2）“没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不存在”。,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（二）法约尔的一般管理理论HenriFayol（18421925），出身于法国一个资产阶级家庭，1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院。18601866：任工程师1867：任矿长1888：任总经理（当时公司濒临破产）18881918：使公司兴旺发达1918年以后：专心从事管理研究法约尔：组织管理之父。,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（二）法约尔的一般管理理论：经营、管理和一般管

13、理1.经营的内容技术活动生产、制造、加工。营业活动采购、销售、交换。财务活动资金的筹集和运动。安全活动保护财产、设备和人员。会计活动资产目录、存货盘点、资产负债表、成本核算、统计。管理活动计划、组织、指挥、协调、控制2.管理内容：实行计划、组织、指挥、协调和控制。,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（二）法约尔的一般管理理论3.经营与管理的关系,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（二）法约尔的一般管理理论4.一般管理：对于所有的事业或企业、大的或小的、工业的、农业的、政治的、宗教的或任何其它的企事业，管理都有其重要性。即一切的事业或组织，其经营性质和特点可能不同，但都包括诸如计划、组织

14、、指挥、协调和控制等管理职能。,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（二）法约尔的一般管理理论5.14项管理原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集中化、等级链、秩序、公平、人员稳定、首创精神、团结精神。同时强调这些原则在管理工作应灵活运用。6.管理教育的必要性和可能性认为企业对管理知识普遍需要，管理能力可以通过教育来获得，应该在学校设置这门课程，并在社会各个领域宣传、普及和传授管理知识。,6.个人利益服从整体利益11.公平13.首创精神14.人员的团结,管理,1.分工2.权力和责任3.纪律4.统一指挥5.统一领导8.集中9.等级制度10.秩序12.人

15、员稳定,管理中的组织原则和领导方式,管理中的价值取向,7.人员的报酬,管理中的报酬和激励机制,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（三）韦伯的官僚（行政）组织模式理论MaxWeber(18641920),德国人。韦伯出生于富有的家庭，对文学、史学、哲学、经济学均有浓厚的兴趣，曾在海德堡大学、柏林大学、哥延根大学攻读法律，获博士学位。自1892年起，先后在柏林大学、弗赖堡大学、海德堡大学、维也纳大学、慕尼黑大学执教。韦伯毕生从事学术研究，在政治社会学领域提出了官僚组织模式理论，被西文学术界称为古典管理理论的三大支柱之一，并被尊为“组织理论之父”。,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（三）韦

16、伯的官僚（行政）组织模式理论官僚组织：是指这种组织是通过职位或职务，而不是通过个人或“世袭权”来进行管理的。模式：是指纯粹的组织形态，是一种舍弃差异性和具体性而对其一般共性的抽象和概括。内涵：一种组织体系，它以法理型权力为基础，以官员办理公务的方式为特点，是具有明确的权责划分、严格的规章制度、严密的科层结构的权能系统；确定每个机构的职责和管辖范围，把技术效率置于首位，通过专业知识和技能进行管理，并具有纯技术性的优势特征。,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（三）韦伯的官僚（行政）组织模式理论1.官僚组织形式的构建原则：（1）法律规范体系根据理性价值观，以协议形式制定，使其成为组织成员行为的

17、根本依据和最高准则。（2）依据法律规范体系建立一套相互协调的、起制约作用的规章体系。（3）建立职位体系。（4）组织成员对权力的服从，并非服从权力执行者个人，而是服从与人个无关的命令，即服从的只是“法”。,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（三）韦伯的官僚（行政）组织模式理论2.官僚组织形式的构造要素（1）职能分工（2）等级制度（3）规章制度（4）专业化的管理人员（5）书面的文件信息沟通形式（6）人与人之间非人格化的关系（7）报酬：组织成员领取固定的货币薪金（按等级制划分）（8）组织成员与管理资料的所有权完全分离.,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（三）韦伯的官僚（行政）组织模式理论3

18、.官僚组织的运行机制（1）组织行为的制度化机制（2）职位行为的规范化机制（3）授权与控制机制（4）货币薪金的利益机制,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论（三）韦伯的官僚（行政）组织模式理论4.官僚组织的价值观念（1）法律至高无上的观念（2）理性化观念（3）克尽职守的观念（4）直率职责观念（非人格化）（5）无私的公务精神,是一种体现劳动分工原则的、有明确的等级和详细的规则与制度，不受个人情绪影响的组织形式。它的精确性、稳定性、纪律性和可靠性高，尤其适用于大型组织，可提高组织的效率,第二节管理理论的发展,一、古典管理理论,古典管理理论的比较与借鉴,第二节管理理论的发展,二、人际关系学说行为科学

19、理论霍桑试验（美国哈佛心理学教授梅奥创立的人际关系理论）发现，工人的行为与情绪有密切关系；群体对个人的行为（绩效）有显著影响；金钱不是决定个人产量的唯一因素，群体标准、群体情感和安全感对个人产量的影响更大。即物质鼓励和福利好坏与生产效率不构成完全的因果关系，相反，职员的心理因素对生产的积极性有很大影响；工人有一个非正式的社会网络，有自己的价值、理想、标准、领导和指令，相对独立于正式的管理之外。而且，工人的“社会面”似乎比科学管理更能提高生产率。,第二节管理理论的发展,二、人际关系学说行为科学理论与古典管理理论不同的观点：1.职工是“社会人”：工人是“社会人”，是复杂的社会系统成员，除物质需求外

20、，还有社会、心理的需求。2.企业中存在着“非正式组织”：除“正式组织”外，工人中还存在着“非正式组织”，它与正式组织相互依存，对生产率的提高影响很大。3.新型的领导能力在于提高职工的满意度,第二节管理理论的发展,三、现代管理理论20世纪40年代以来，第二次世界大战后出现的和平环境，使现代科学技术迅速发展，生产力迅速增长，引起人们对管理活动的重视，出现各种各样的管理理论学派。（一）社会合作系统学派从社会学的角度分析各类组织。创始人是美国巴纳德，他认为组织是一个社会系统，这个系统要求人们之间的协作。任何组织都包括协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素，成功取决于协作的效果和协作的效率以及与环境的

21、适应状态。,第二节管理理论的发展,三、现代管理理论（二）经验或案例管理学派代表人物是美国的德鲁克、戴尔等人。强调通过分析经验（案例）来研究管理。通过分析研究成功和失败的案例学习管理。（三）决策理论学派代表人物是西蒙，认为管理是一个不断决策的过程，应该集中研究决策问题。（四）管理科学学派又称定量科学学派，主张用逻辑步骤构造问题，收集数据信息，建立数学模型，寻求尝试性的解决方法并用于实践。采用的定量方法有排队论、线性规划、计划评审技术（PERT）、博弈论、模拟法等。,第二节管理理论的发展,三、现代管理理论（五）系统管理学派认为组织是一个由相互联系和相互依存的要素所构成的系统。（六）权变管理学派强调

22、管理的适应性和灵活性。认为不存在普遍适用的、最好的管理理论或方法，管理实践应该“随机制宜”，在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法。（七）管理过程学派又称管理职能学派、经营管理学派。把管理活动划分为若干管理职能，从而构成一个完整的管理过程。通过对管理过程的研究阐述管理理论。,第三节管理的职能,管理者的工作包括计划、组织、领导和控制四大职能。它们囊括了管理者所做的成百上千种活动。在完成这些活动的过程中，管理者要运用各种理论、原则和方法技术使组织的管理更为有效。,第三节管理的职能,一、计划（一）定义指确定组织的目标、制定达到目标的整体战略、开发一套分计划以便整合及协调各种活动。计划包含5W：做什么

23、（what）?为什么要做（why）?谁来做（who）?在什么地方做（where）?什么时候完成（when）?怎么做（how）?计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。,第三节管理的职能,一、计划（二）编制计划的步骤1.分析环境任何组织的活动都不可避免要受到外部环境的影响。外环境包括政治、经济、社会、文化、教育水平、地理、生活方式等方面的因素。还包括顾客、竞争对手、政府机构、新闻媒介和社会团体等方面的因素。同时要结合组织自身的资源进行分析，以便发现组织可以发展的空间；2.确定目标在分析环境基础上，为组织确定计划的总目标以及下属各部门的目标，即要达到什么样的预期结果。同时要说明做

24、哪些工作、哪些是工作重点，即确定目标的优先顺序。3.拟订备选方案通过“头脑风暴法”等集体决策的方法，提出可供选择的方案或措施。管理者要作出初步筛选，减少备选方案的数量，以便于发现最有利的方案。,第三节管理的职能,一、计划（二）编制计划的步骤4.评价和选择备选方案首先按照目标来权衡各种因素，比较各个方案的利弊，对方案进行评估。评价时可运用成本效益或成本效果分析的方法，即用方案的成本与所得的收益进行比较。在选择方案时，要以组织的资源、优势、弱势和环境的不确定因素作为指南，并兼顾备选方案的可行性、满意性和可能的效益三方面综合考虑。5.拟订派生计划即拟订总计划下的分计划。派生计划是总计划的基础，它对总

25、计划加以支持和补充，以便于实施。6.实施和监督最后是实施行动计划，并在计划实施过程中进行监督检查，以保证计划的有效执行。行动计划的执行需要组织成员的相互协调与配合，而实现有效协调的途径是鼓励员工参与编制计划。为了保证有效地实施计划，还必须有一套良好的控制机制，监督检查操作中的偏差，有助于采取纠正措施。,第三节管理的职能,二、组织主要是通过设计和维持组织内部的结构和部门之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作。突出两个要点：即组织的内部结构和组织成员的相互关系。这种结构主要指组织结构，而这种关系则主要指组织成员的权责关系。一定的组织结构和一定的组织权责关系相结合，则构成了一定的组织模式

26、。,第三节管理的职能,二、组织（一）组织结构（organizationstructure）描述组织的框架体系，表现出组织中的各部门和各职位以及职位之间的关系，包括职位之间的从属关系，以及职位所具有的职权职责关系。描述了组织的工作任务如何分工、分组和协调合作。组织结构基本类型：1.直线型结构最简单的组织结构。所谓“直线”，是指这种组织中各种职务按垂直系统直线排列，主管人员对所属下级拥有直接指挥的一切职权。优点：层次简单、责任明确、反应快速、灵活、运营成本低。缺点：只适用于小型组织。组织规模较大情况下，由于个人的知识及能力有限感到难以应付，可能会发生较多失误。,第三节管理的职能,二、组织（一）组织

27、结构（organizationstructure）2.职能型结构当组织规模较大，专业技术要求高时，为弥补直线型结构的缺陷，设置专业职能部门，把相应的管理职责和权力交给这些职能部门，各职能部门在自己业务范围内有权直接指挥下级。下级直线主管除接受上级直线主管的领导外还必须接受上级各职能机构的指挥。优点：能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。缺点：妨碍了组织统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分直线人员和职能部门的职责权限，易造成管理的混乱。3.直线职能型结构一般设计两套系统：一套按命令统一原则形成的直线系统，另一套是按专业化原则形成的职能系统。直线部门中的主管在职责范围内对下属有

28、指挥权，并负全部责任，而职能部门仅作为直线主管的参谋，没有指挥命令权。这种组织形式既保证了权力的集中，又实行职能的分类集中。优点：领导集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高。缺点：各职能部门横向联系少，组织的适应性较差。,第三节管理的职能,二、组织（一）组织结构（organizationstructure）4.矩阵结构是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的人员，而是随着任务的进度和工作的需要，从各职能部门抽调人员参加，这些人员完成工作后就回到原来的职能部门。优点：加强了各职能部门的横向联系；节约资源，利于发挥专业

29、人员的潜力，集权与分权较好结合。缺点：双重领导易激化组织内的权力斗争与冲突；组织关系较复杂，需要更多的协调，对项目负责人的要求较高。,第三节管理的职能,二、组织（一）组织结构（organizationstructure）5.事业部型结构（分部型结构）每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权力。总部作为外部监管者，协调和控制各事业部的活动。在既定范围内，各分部是相对独立的。即在集中领导下进行分权管理。优点：有利高层摆脱日常具体管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利培养和训练高层管理人才；有利激发调动事业部的积极性和创造性，促进组织发展。缺

30、点：事业部独立性强，容易产生本位主义，忽视组织整体利益的倾向；机构设置重复，管理成本增加。6.委员会委员会是将多个人的经验和背景结合起来形成一种跨越职能界限，以集体活动为主要特征的组织形式。可以是临时性的，也可以是永久性的。优点：可以集思广益，提高决策的正确性；有利于信息沟通，协调各职能部门间交流和合作；可代表各利益集团的利益，增强成员对组织目标和决策的认同感及责任感；使更多的人参与管理，可提高士气。缺点：耗费时间、职责不清和决策的折衷。,第三节管理的职能,二、组织（二）组织设计的基本原则1.服从目标即“结构服从目标”任何一个组织的存在，都是由它特定的目标所决定的，否则就没有存在的意义。组织结

31、构是为了实现组织目标而设置的；部门的划分和岗位的设置，必须围绕组织目标进行，将各部门和各成员组成一个有机整体。所以，在进行组织设计时，首先要考虑组织的目标和任务的需要。当组织战略目标改变时，组织结构也应作相应的调整。无论机构、岗位的设置、调整、增加、合并，都必须看其是否对实现组织的目标有利。2.专业化分工按照提高专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务分解为各部门、各层次、各成员的任务来进行。通过分工使员工所拥有的各种不同技术得到最有效的发挥，从而提高工作效率，这就是分工的经济性。但是，任何事情都不是绝对的，当工作专业化达到某种程度时，可能会出现人员的非经济性因素的影响（表现为厌倦、疲劳、压力

32、、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等现象），往往会使分工的经济优势减弱，效率下降。在这种情况下，可通过工作轮换、工作扩大化和工作丰富化来提高组织的工作效率。,第三节管理的职能,二、组织（二）组织设计的基本原则3.统一指挥指每个下属应该并且只能向一个上级主管直接负责，而不应该向两个以上的上级主管负责。否则将使下属人员面临多个主管的不同看法和不同命令而无所适从。这种现象便是组织设计中应注意避免的“多头领导”现象。由于统一指挥原则，从组织的最高层到最基层形成了一条不间断的“指挥链”或“命令链”。传统的管理学者特别强调“命令链”，认为在一般情况下不应该打破它。但在特殊情况下，为提高效率，可以不严格

33、按照层次。4.责权一致“责”是职责，指职位的责任、义务；“权”是职权，指在一定职位上，为完成其责任应有的权力。为保证“事事有人做”，“事事都能正确做好”，在设计组织结构时，要明确各部门和岗位的职责范围，还要规定相应的职权。只有职责，没有权力，或权力过小，管理者的积极性会受到束缚，无法承担应负的责任；相反，只有权力而无责任，会造成滥用权力，瞎指挥，甚至会危及整个组织系统的运行。设置什么样的机构，配备什么样的人员，规定什么样的职责，就要授予什么样的权限，使职责与职权保持一致。,第三节管理的职能,二、组织（二）组织设计的基本原则5.管理宽度适宜管理宽度亦称控制跨度，指一个主管人员直接有效管辖的下属人

34、数。管理者管辖下属的人数增加后，管理工作的复杂程度和工作量会随之增加。控制跨度的弹性很大，影响因素很多，主管人员与下属的素质好、能力强，控制跨度可以宽些；工作的标准化程度高，跨度可以宽些。一个有经验的主管人员可以直接管辖一大批训练有素而工作又标准化的下属。主管人员经验不足或下属人员能力较差，管理宽度就宜小不宜大。应根据具体情况确立适当的管理宽度，以保证有效的管理。,第三节管理的职能,二、组织（二）组织设计的基本原则控制跨度对组织的一个重要影响就是它决定着组织设置多少层次，配备多少管理人员。当控制跨度较窄时，每个管理者直接指挥的人数较少，组织的层次较多，就形成一种高耸式组织或官僚结构；当控制跨度

35、较宽时，每个管理者直接指挥的人数较多，组织的层次较少，就形成一种扁平式组织。扁平式组织有利于提高员工士气和工作效率，节省费用。高耸式组织需要更多的管理人员，增加管理费用支出；层次多不利于信息沟通，容易造成信息滞后与失真现象，减慢决策速度，组织的灵活性差。扁平型的结构中间层次少，上下信息沟通较迅速而准确，有利于组织较快地对环境变化作出反应和决策，组织的灵活性较好。从目前组织改革的趋势来看，结构的调整倾向于精简层次，拓宽跨度，使结构更为扁平，更少官僚性。,第三节管理的职能,二、组织（二）组织设计的基本原则6.集权与分权合理集权是指将大部分决策权保留在高层管理层；分权是指组织把大部分的决策权分散到组

36、织的中下层。组织中集权与分权程度的高低要根据具体情况而定。当环境的不确定性高或变化大，组织倾向于分权，以提高组织的灵活性和反应性；反之，则倾向于集权，以提高组织的稳定性。决策的成本或风险越高，组织倾向于集权，如大型设备采购、基建项目、重要的质量管理项目等，一般来说以集权为好；反之，则倾向于分权为好，可调动下级的积极性，提高效率。,第三节管理的职能,二、组织（二）组织设计的基本原则7.精干和高效所谓精干，就是要在保证组织目标完成的前提下，设置尽可能少的部门和职位，使组织高效运转。组织设计的根本目的是为了实现组织目标，是使达到目标的每项活动内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而不是“人

37、人有事做”。组织设计中，要考虑工作特点和需要，因事设职，因职用人，而不是因人设事。克服机构臃肿、人浮于事的现象。组织设计中不仅要保证“事事有人做”，而且要尽量保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”,第三节管理的职能,二、组织（二）组织设计的基本原则8.稳定性与适应性一方面，组织结构要相对稳定，不要轻易变动，以利于提高组织的效率。但组织结构的设计也要受到许多“权变”因素的影响。这些因素包括组织的战略、规模、技术、环境等。组织必须根据内外环境的变化作相应的调整，以适应环境的变化。如果组织的战略作了重大调整，也需要修改结构以适应和支持这一调整变革。,第三节管理的职能,二、组织（三）组织力量的

38、整合要让组织结构能够高效运转，需要充分利用各种人力资源，整合组织的各种力量，产生合力，起到放大的功效。1.正式组织与非正式组织正式组织是指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。不论组织设计如何完善，正式组织中都存在着各种非正式组织（群体），它必然对正式组织成员的行为和组织效率产生影响。管理者要进行有效的管理，要激励和领导组织成员，就必须了解和重视非正式组织，充分发挥它的积极作用，努力消除不利影响，利用非正式组织的积极作用，培育良好的组织文化。,第三节管理的职能,二、组

39、织（三）组织力量的整合2.直线与参谋直线职权（lineauthority）指给予管理者指挥其下属工作的权力。这种上、下级职权关系形成“指挥链”。拥有直线职权的管理者有权指挥下属的工作，但也要听从其上级主管的指挥。直线职权的另一层含义，是指对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接责任的权力。这两点是直线权力的基本特征。如科主任均是直线人员。参谋职权（staffauthority）指服务性、咨询性和建议性的权力，目的是协助直线人员有效完成组织目标。,第三节管理的职能,二、组织（三）组织力量的整合2.直线与参谋合理利用参谋作用。一要明确各自的职权关系，自觉尊重对方，处理好相互关系。二要授予参谋人员必

40、要的职能职权。所谓职能职权（functionauthority）是指直线主管把原本属于自己的指挥下属的某些权力授给有关的参谋部门或人员行使，使参谋部门具有咨询和服务的责任，在某种职能范围内（比如人事、财务等）具有一定的决策和监督权。但要防止多头领导，职责不清。所以要谨慎地授予职能职权。三要为参谋人员提供必要的条件。,第三节管理的职能,二、组织（三）组织力量的整合3.委员会对协调不同利益集团的关系，促进沟通和合作，委员会起重要作用。但如果运用不当，可能会影响决策的质量和增加成本。要提高委员会的工作效率，要做好下列工作：一要恰当地使用委员会的形式。对组织有重大影响的决策问题、涉及到不同部门的利益和

41、权限的问题，采用委员会的形式比较有效。二要根据委员会的不同目的（协调、决策、咨询等）选择合适成员。三要确定适当的委员会规模，把握好“沟通效果”和“代表性”之间的平衡。四要发挥委员会主席的作用。,第三节管理的职能,二、组织（三）组织力量的整合4.有效分权与授权为使授权更有效，应注意以下方面：（1）放手让下属干能有效授权的管理者，必须下放给下属作决定的权力，给下属创造一个宽松的环境，鼓励他们大胆去干。（2）允许下属失误管理者应预见并接受下属错误，把错误看作是授权的一部分。因为人人都会犯错误。对下属要耐心，不要采取太过严厉的批评方式或盯着他们的缺点不放，以免下级失去信心。要以积极的态度去看待下级，要

42、多问“他能做什么”？而不问“他不能做什么”？,第三节管理的职能,二、组织（三）组织力量的整合4.有效分权与授权（3）充分信任下属授权意味着要有互相信任的态度。上级更应该考虑的是如何培养下属。（4）使用广泛的控制为避免下属犯严重的错误，上级需要进行广泛的控制。可以用计划、目标和政策作为评价下级工作的基本标准，对下属进行控制，而不应该去干涉下属的具体活动。,第三节管理的职能,三、领导（一）领导者与管理者任何组织都要求管理者对下属进行引导和激励，以协调好成员个人需要与组织需要的一致。有效地领导下属是有效管理者的必要条件。多数学者认为，领导是指影响一个群体为实现目标而努力的过程，扮演领导角色的人就是领

43、导者。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力可以对下属奖励和惩罚，这种影响力来自于职位所赋予的正式权力。但领导者也可以是从一个群体自发产生出来的。并非所有的领导者都是管理者，如非正式组织中有影响力的人，组织并没有赋予他们职位和权力，但他们却能引导和激励成员。也不是所有的管理者都是领导者，对管理者来说，尤其是处于组织较高层次的管理者，应该努力成为领导者，使正式权力和个人魅力结合在一起。,第三节管理的职能,三、领导（二）领导者的权力1.强制权力是一种惩罚的权力。如下属违章时领导者可对其进行处罚。2.奖赏权力给予奖赏的能力。如金钱、良好评价、晋升、满意的工作轮班等。3.合法权力即正式的权力。代表一个人在某一职位所拥有的一种权力，即职权。比强制和奖赏权广泛。4.专家权力是来自于某种个人专长、特殊技能或知识的一种影响力。5.感召权力一个人的独特智谋或个人特质对他人产生的影响力。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于他的心理。组织中具有超凡