第二章生产运作流程及流程能力.ppt

1、第二章生产运作流程及流程能力,组织的流程,2.1运营管理的核心问题什么因素限制了流程无法生产或提供更多的产品或.一个公司不但要创造好的产品和服务,同时也要设计和提高其创造产品和服务的业务流程。,案例：费城的普利斯芭特兰医院干涉性X光放射科,干涉性X光放射手术科是放射医学的一个附属专业,它利用高级成像技术如实时X光、超声波、X光断层摄影术以及磁共振成像等,以尽可能降低手术对人体的伤害。在过去十几年,干涉性X光放射手术已经开始取代数量正不断增加的标准开放式外科手术,主要基于以下几个原因。干涉性X光放射手术不需要在手术室里进行,它只需要靠一套血管造影术来完成。虽然,这些手术室采用高度专业化的配置,但

2、是它们的运营成本比起传统的手术室要低。干涉性手术与传统外科手术相比,通常更加安全而且康复速度更快。,用干涉性X光放射手术科应经历下列步骤病人挂号最初咨询医生，签字同意。准备手术。进行手术。撤去所有器材设备。在病房康复。医生复诊。,作业步骤用甘特图表示,从甘特图上得到的信息,每一个流程步骤及其持续时间（作业时间）作业时间的长短与相应的横条长度一一对应。甘特图中反映了不同流程之间的独立性。例如,咨询医生只能发生在病人已经到达医院并且挂号之后。相比之下,血管造影术的整套准备过程可以与一开始病人咨询医生同时进行。,当一位患者在12:30到达之后，每项作业实际花费的时间,以及这位患者在转移至干涉性X光放

3、射室之前所需的等待时间。,2.2流程绩效的度量,流程黑箱,定义分析单位,流程单位-整个流程中流动,从投入开始并且最终转换为产出而结束流程。流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型,如汽车厂的车辆数、航班的乘客数、酿酒厂生产的啤酒升的数量。在干涉性放射科的例子中,我们选择病人作为流程单位,流程中的单位数量-库存(在生产中就是指在制品)一个流程单位通过流程所需的时间-流程时间(flowtime)流程生产产品的度量用:流程单位数/时间单位流程生产产品的速度-流程单位时间产出(nowrate)或者生产率流程能达到的最大生产率-流程的能力,流程绩效的度量的三个指标,库存水平流程时间(fl

4、owtime)流程单位时间产出(nowrate)或者生产率,流程绩效度量的三个指标单位时间产出、库存水平以及流程时间的几个例子,2.3律特法则,两条线之间的垂直距离-在放射科的滞留人数（库存水平）两条线之间的水平距离-在放射科的滞留时间（用平均滞留时间）流程三指标：,Implications:这三个测量标准中(I,R,T),有两个可以用管理来控制，另一个是固定的如果生产能力恒定:减少库存=减少流程时间例如:流程时间的间接测量库存周转:根据财务数据来计算,PicturesfromBurgerKing,Dell,律特法则：库存(I)=单位时间产出(R)*流程时间(T),库存成本计算计算单位库存成本

5、:单位库存成本=,例如:年库存成本=30%库存周转率=6每单位库存成本=,资料来源:Gaur,Fisher,Raman,零售业库存周转率及相关库存成本,毛利率,库存周转次数,单位库存成本（B）=30%/8(次)=3.75%,单位库存成本（A）=30%/4.5(次)=6.66%,图1.6安全库存,需求,库存,入库,最近一次销售,在主手术室的病人“库存”,病人诊治过程的理想状态(第一次就医,没有等待),7:45,8:00,8:15,8:30,8:45,9:00,9:15,9:30,9:45,10:00,等待时间(病人8,#6在主手术室),工作间,批量生产,人工调节的生产线,机器调节的生产线,连续流

6、程,少量(独特),中等数量(差异大),大量(差异小),超大量(标准化),固定资产利用率一般很低,单位可变成本一般很高,心脏搭桥手术,Exec衬衫,东芝,丰田,美国红酸果公司,Manzana保险公司,将流程归结到这五种类型之中相近的流程一般有相近的问题生产流程从矩阵的左上角向右下角移动,产品工艺矩阵,如何创建流程图?,如何创建流程图?(续),铁矿砂堆,预热器r,成型设备,快速加热器,释压器,成品,联锁料斗,第二个反应堆,用PFD方法简化复杂的流程瓶颈分析(隐含的瓶颈);通过瓶颈来分析流程瓶颈取决于产品组合完成X单位的时间起始于一个空闲的系统完成X单位的时间=系统空余时间+,-如果流程继续，则:“

7、(X-1)=X”-如果受生产能力约束，单位时间产出就出现瓶颈,关键点:从过程分析,单位时间产出=Min需求,供应,案例:东芝,NCC,WorkMethods,Manzana,输入,FlowRate,FlowRate,需求,瓶颈,(能力),能力过剩,单位时间产出,需求,输入,单位时间产出,供应约束,需求约束,单位时间产出R:需求约束vs.供应约束,瓶颈,(能力),能力过剩,如何进行流程分析?,计算每种资源的能力,利用需求计算隐含利用率水平,计算各个绩效度量指标,Usedifferent,Colorstomark,Flowunits,Notethatcapacity,levelsmaydiffer

8、,dependingon,producttype,Computethework,-,loadacrossall,producttypes,Stepwithhighest,impliedutilization,多种流程单位,的扩展要求,确定瓶颈,准备流程图,用不同颜色标记流程单位,注意对于不同,种类产品能力,可能不同,计算各种产品的工作量,最高隐含利用,率的步骤,瓶颈分析(隐含的瓶颈),瓶颈分析：寻找隐含的瓶颈，通过瓶颈来分析流程。能力计算见表3.1因为：整体流程能力是每个资源能力的最小值。所以：流程能力=100吨/小时,流程利用率与能力利用率,流程利用率=单位时间产出/流程能力案例中：流程利用率=65700/87600=0.75讨论：1、需求小于供应2、供应输入不足3、一个或多个工序不能充分利用,工作量与隐含利用率,隐含利用率=需求要求的能力/可用能力（有需求决定的利