如何打造金牌团队执行力(PPT 101页).ppt

1、1,如何打造金牌团队执行力,柳州善缘团队,-葛文胜,2,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,3,内容提要,第一模块执行力=管理技能+领导艺术第二模块实战管理技能能够做事第单元有效目标分解落实目标的技术第单元主导跟踪目标的技术第单元个案突破实现目标的技术第单元制度管理达成目标的系统方法第三模块实战领导艺术愿意做事第单元绩效管理为自己工作第单元强势管理以公司为参照系第单元危机意识管理激发自动自发第单元文化与愿景管理调动人心第四模块问题互动与讨论,4,1。你认为什么是执行力、应该怎样定义执行力？2。你认为公司的执行力情况如何？3。你认为是什么

2、原因造成执行力不佳？4。你认为应该怎样做才能提升执行力？,思考题,5,第一模块执行力=管理技能+领导艺术,6,执行力的概念,7,执行力的概念,8,什么是执行力：达成目标是硬道理,善缘名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么,9,民营企业：低能高聘？,如何达成目标？,10,如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事,11,愿做事与能做事比较：高能低聘还是低能高聘哪个较好？,此处所说的能力，是广义的能力，诸如学历，见识，工作经历，自我认识等等。,12,有效管理之执行力模型,执行力=管理技能+领导艺术,13,第二模块实战管理技能达成目标的技术,第单元有效目标分解落实目标的技术第单元主导跟踪目标的技术第单

3、元个案突破实现目标的技术第单元制度管理达成目标的系统方法,14,第单元有效目标分解落实目标的技术,15,不要谈安全意识，而要谈安全行为规范,16,从责任目标到工作目标,17,目标分解工具之一工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）,把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。,18,工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？什么叫WBS,19,工作分解结构的分层分解,20,表示预算和责任的WBS编码,21,第单元。主导是管理的本义跟踪目标的技术,22,主导拽住马的缰绳,佛山电力建设集

4、团的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地老同学聚会,案例,23,在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。,放弃主导权的管理者,24,毕业分配与厅长的故事。轮子要自己推-派出所写信的故事“肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在

5、主导吗？骑马与放羊之别把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上,何为主导？,25,不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。,何为主导？,26,1主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2主导是管理的精神、是管理者的必修课3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头,要点,27,主导的台阶定位,成功者,失败者,28,【案例】有一家服装公司年产值15亿以上，有

6、一次培训顾问李老师到这家公司去为他们的员工培训品质意识。培训课后，那家服装公司品管部主管向李老师求教，他告诉李老师他总觉得自己的部门比其他部门矮半级，其他部门的负责人叫经理，只有他被称为副经理，所以，他去推动品质工作的时候，就深感力度不够。,29,1文件不要轻易丢出去：登记、复印2第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保”4你不做我做：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录,如何主导？,30,6主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录7平级之间的主导-摊到桌面上来-善用开会8。主导到强有

7、力-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要11。专案进度工作模式项目管理神奇的表格,如何主导？,31,专题展开：工作跟踪技巧,32,第单元。个案突破实现目标的技术,-“无处着手”，新手常犯的错误,33,阿弥陀佛。善哉，善哉！它们是什么意思？,34,合理性,不合理,案例：“元老问题”的解决方法,35,案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.品质责任扣款一览表2.华强PMC的目标不明确目标与谁有关了呢？大家都负责，谁都不负责没有挑战性，没有成就感，也没有压

8、力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？,36,什么是个案突破点与面之别,资料来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,37,把握整体而要有切入点：从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键碰到一个问题解决一个问题头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法身边的事情要具体去做打针的原理有与无之间,38,依靠群众反向表达关注问题放下完美求同存异讨论：如何搞定元老？,抓取异常部分,39,例子：合格的工作计划-第一步做什么？第二步做什么？,40,第单元。制度管理达成目标的系统方法,问：“你们公司有制度吗？”答：“有啊，好几本呢！”

9、问：“执行得怎么样？”答：“。”,41,假设不成立制度失败的原因,。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报）启示：愚蠢的假设知道了就会那么去做？引出疑惑：中国人“普遍弱智”？,42,假设不成立知道了就会那么去做？,口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要不是制度！,43,空洞抽象，不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？,44,谁打谁的游击：制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。-宝洁CEO雷富礼

10、案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？,45,制度别理想化：“打不赢就别打！”,案例：你们家的财务制度为什么不要我帮忙？制度理想化原因问题发生后人们严阵以待,46,供电局：安全制度分、三级,47,制度需要成本预防成本与损失成本观念更新：把异常纳入到正常的管理之中,48,案例:死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？,制度对事不对人,49,制度对事不对人,50,总结：制度有效的几个关键环节,51,专题：人性上下限理论,52,第三模块人文层面领导：愿意做事,第单元绩效管理为自己工作第单元强势管理以公司为参照系第单元危机意识管理激发自动自发第单元文化与愿景管理调动人心,53,第

11、单元。绩效管理为自己工作,注：相关知识请参照李泽尧主编企业目标责任制考核方法与实例一书,54,管理=自理+代理,自理靠心力，代理靠法制。,55,你能测评的就是你能管理的.如果你不能测量它，你就无法管理它!你如何管理部下？设定了什么样的表格去测评？过程如何监控、协助、改进？如何统计？,能管理能测评；能测评能管理,56,用人的问题解决了，所有的问题也就解决了企业规模与老板用人,讨论剩余价值与企业经营者,开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳,高层人员资金资本与人力资本,57,58,案例精华：摩托罗拉的观点企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理注意：是绩效管理（广义

12、），不是绩效考核,59,广义绩效考核1。月报会议的数据检讨2。日常会议的表扬与批评3。明察秋毫、明镜高悬4。赏罚分明企业动力学理论：1。明察的管理高层，对于相对较大规模的企业甚至都不必一定要规范化的绩效考核体系2。而如果企业文化不良，一个实行了绩效考核体系的企业仍然可能乱糟糟,60,什么是绩效,绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出,从客户端思考问题交货期品质成本服务反推法：拿什么来回话可交付成果需要我做什么我能得到什么？,61,第单元。强势管理以公司为参照系,“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？企业伦理何在,案例：什么叫服从？,62,何为强势

13、管理按公司的目标走,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,63,何为强势管理,不求口服心服,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,64,以个人为参照系还是以公司为参照系,65,以个人为参照系还是以公司为参照系,66,委托代理关系的启示：经理人的角色就是对上负责,委托代理关系与企业伦理,67,强势管理推进：循序渐进,68,为什么怕得罪人？,不是因为你不得罪他，他才不得罪你而是因为你没有他可以得罪的地方关键心态改变,成功心态打造成功；强者逻辑成就强者,干部强势心理建设,69,兵书里“第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！总以为是幽默，是玩笑。等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原

14、文就是如此！解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”此时此刻，骂就是“上计”了！,“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”,达成目标是硬道理：非管理手段,70,第单元。危机意识管理激发自动自发,引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。”民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？其他人不都要跟他学了？”问题的关键：有无危机感？,71,危机意识管理为什么需要？,0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3

15、。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？是你逼他的5。效率打折。,华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,72,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,赌博的故事,赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜相反，罚款从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。,为什么需要危机意识管理？,73,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,为什么需要危机意识管理？,74,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=700+0.02XY=1200+0.03X,出货数量,底薪,为

16、什么需要危机意识管理？,75,例子：心疼才会关心,76,管理者要学会有心例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术”,77,关心的台阶,78,拿钱买竞争竞争不是浪费,1。邓小平的市场经济2。美国“把牛奶倒到河里”3。中国人“置之死地而后生”4。,为什么需要危机意识管理？,79,危机意识管理的效用,1。自我危机意识2。放下武器：事本位3。企业文化的一部分4。危机分解与责任心5。,80,如何进行危机意识管理,1。通用电气的1-2-7法危机是淘汰出来的案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力2。海尔的三工转换危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一

17、样充分感受到市场的压力。3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,81,第单元。文化与愿景管理调动人心,82,文化管理？,案例：“我们打麻将到早上七点。”,83,秀才遇到兵习惯是无意识的，错了都不知道似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清”这常常是企业里一些“老毛病”的根源一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦习惯是企业文化，好的习惯是生产力,84,潜意识就有错重塑企业意识、改变企业共识、可以避免“秀才遇到兵，有理说不清”,85,（1）老板的训导观念传播：特殊的举动（打破76台冰箱）（2）老板在处理问题时的个案仲裁方式和结果所隐含的理念、观念（3）老板的要求，公

18、司制度所表达的可与不可（4）公司的文化活动，报刊传达出的理念（）企业文化中心的营选其中，老板的训导，观念，处理问题的方式和结果是源头。,企业文化的塑造,渐变的过程，调整的过程，适应的过程，部分先行，制度的规范，学习外部，高层经意,86,企业文化离我们远吗？,-为什么一个企业会有老毛病？-在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有效率？-在一些基础的观念、基本的思路上都似是而非，怎么可能有进步？-为什么“外资企业”比较有效率？,87,照妖镜技术团队共识桌面化,88,企业文化建设的责任在中高层管理者,好的企业文化从哪里来？,89,有关企业文化的对策,有效管理是企业文化的现实基础,90,2愿景管理,引子：你喜欢的人她不喜欢你什么叫愿景管理领导者让你喜欢的人成为喜欢你的人为什么需要愿景管理什么叫：“来电”合作开发还是拿钱购买员工的三种类型人为希望而活如何进行愿景管理案例：拿希望当筹码逮住他的目的企业愿景阶梯与期望帐户愿景管理的常见误区愿景管理的原则与方法愿景管理的技巧,91,引子：什么叫愿景管理,人世间的憾事：“你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”,“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错