非人力资源经理的人力资源管理培训教材(PPT 114页).ppt

1、非人力资源经理的人力资源管理,讲师：郑存谊,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民,有人说,我们为什么要重视人力资源管理？人力资源管理是人力资源部的事情吗？,思考一下,非人的意义,管理者本身管理工作的需要组织结构的需要非人

2、管理,管理的定义,通过他人达成目标管理是通过掌控工作过程的关键点使得结果产生管理是通过提升员工的绩效来实现结果,三流管理者：冲锋队队长，救火队队长二流管理者：带人做事一流管理者：让人做事超一流管理者让人思考,管理者的差异,各项重要能力的组合,专业知识能力,策略/抽象思维能力,领导能力,在职业生涯中各项重要能力构成之变化,师带徒,基层管理,高层管理,中层管理,有效管理的三大核心思维,任务,关系,环境,内环境,外环境,任务导向,泰勒科学管理的贡献：科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经

3、验管理。泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。,任务管理的科学方法,协调,管控,计划,指令,组织,任务导向,泰勒科学管理的局限性：1)泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持经济人假设。2)泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。3)泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。,关系导向,员工工作积极愉快并充满动力学习型组织结构提供员工发展机会员工工作的归属感员工被认可和被尊重员工的成就感,环境影响,外环境国家文化和地域背景行业特点和竞争环境企业文化和公司价值观市场和客户现有和

4、潜在需求市场认知和价值观,环境影响,内环境公司的竞争优势和资源员工的能力和态度员工价值观员工岗位适配性,有效管理的三大核心思维,任务导向经济绩效为导向，公司逻辑关系导向员工需求为导向，员工逻辑环境影响社会责任和客户需求为导向，社会和客户逻辑只有三大逻辑的大方向是趋同，才能形成合力,组织结构定义,为实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式为达到目标的人员资源安排,业务部门和职能部门,讨论,人力资源部与部门经理之间的关系是怎样的？共同点是什么？不同点是什么？,部门经理与人力资源部的合作,部门经理与人力资源部的合作,部门经

5、理与人力资源部的合作,人力资源管理离不开部门经理和人力资源部的通力合作,合作伙伴,人力资源部和部门经理,HR开发/更新人力资源管理的系统-确立人力资源管理的各项流程-制定公司人力资源相关政策为部门经理及使用者提供培训/以及适时咨询监督系统的的实施参与各类员工相关事务,直线经理对自己的部门员工的管理承担直接责任通过有效地使用人力资源管理系统/流程，以达成人力资源管理目标，从而帮助公司成功,HR与直线经理的合作,人力资源管理,招聘人才培育人才使用人才留住人才,帮助“人才培育运用”的有效工具,绩效管理,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调

6、职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,绩效管理思维,绩效管理思维（对业务部门）,1、鼓励人们充分发挥自己的潜力以取得成功。,2、赞赏员工的良好绩效，以激励他们做得更好。,3、让人们了解他们对机构的重要性。,绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由评估与反馈来巩固和提升部属工作表

7、现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营得更好。,绩效管理目的（对业务部门）,保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化,公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与业绩辅导，帮助员工职业发展,员工,企业,绩效管理有什么作用（业务部门）,薪酬奖金依据晋升依据制订与调整培训计划发掘人才联系个人与组织目标,绩效管理的附加作用（对业务部门）,人力资源部与部门经理的角色分工,部门经理设定绩效目标提供绩效反馈面谈与评估规划员工发展,人力资源部与部门经理的角色分工,人力资源

8、部开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价系统的实施参与规划员工发展,目标管理,排序法,配对比较法,硬性分布法,评价中心法,目标管理,行为观察量表,行为定位等级评价法,关键事件法,尺度评价表法,平衡计分卡,绩效评估方法,绩效评估的方法,绩效管理思维,人员管理关键公式,能力,态度,行为,结果,37,进一步理解绩效管理,绩效管理3C模型：,绩效管理系统流程,A、明确公司战略和实现战略的目标计划,B、确定行动计划，定期的目标检讨和评估,C、绩效指导及改进，优良表现巩固及绩效改进计划,D、评估员工个人绩效及对企业的贡献，员工激励,E、员工再培育及发展计划，下一期业绩目标确认,直线经理对

9、于绩效评估的需求,借以说明主管对下属的期望了解下属对其职责与目标任务的看法取得下属对主管、公司的看法和建议提供主管向下属解释薪资等人事行动的机会共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划探讨提升未来工作计划,员工对于绩效评估的需求,加深了解自己的职责和目标成就和能力获得上司赏识获得说明困难或解释误会的机会了解与自己有关的各项政策的推行要求自我SWOT分析及在公司的发展前程在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感,制定目标要SMART,SpecificMeasurableAttainable/AgreedRealisticTimeframed,力求具体有衡量尺度实现得了/求得共识讲究现实划定时间范

10、围,KPA:KeyPerformanceAreas关键业绩内容KPI：KeyPerformanceIndicators关键业绩指标KPS：KeyPerformanceStandards关键业绩标准,关键业绩描述,KPAKPIKPS1.服务质量1.客户投诉1.一个月内,客户投诉最多三次2.服务效率2：繁忙时间，每客户平均等待不超过五分钟,关键业绩描述,绩效辅导的渠道,正式渠道书面报告：内容严谨准确，便于保存，突破时间空间的限制。例会：提供一个面对面的直接沟通的机会，弥补书面沟通的缺陷。一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利于建立融洽的上下级关系。,非正式渠道工作之中经常性肯定、鼓励、指导电话/电子

11、邮件/网络通讯简短的碰头会经常走动式地同员工聊天工作之余的各种交流活动,绩效辅导三大步骤,1.选择并确定合适的绩效辅导方式、时间、地点2.正式通知被辅导者3.收集相关信息，预测可能出现的问题及相应的处理方法,1.关注执行情况2.提供员工所需要资源支持和相关培训,1.与被辅导者讨论，共同找出问题所在2.制订具体有效的行动计划,绩效辅导准备,绩效辅导准备内容获取辅导对象的相关信息选择绩效辅导的形式确定合适的面谈时机和环境保持良好心态提前通知员工,绩效辅导准备,建立绩效表现备忘录的目的在于：有助于诊断员工的绩效，找出问题提供绩效评估的事实依据协助员工解决问题，提高绩效绩效表现备忘录内容一般包括：员工

12、处理重要工作的关键行为、技巧、所用时间及资源、所达到的效果员工的自我反馈与评价他人重要评语：客户、上级、同事的反馈员工职业生涯规划及发展进度其他证明文件,48,绩效辅导准备,绩效诊断辅导面谈前，管理者要对员工的绩效现状进行分析，明确员工存在的问题，准备初步的建议构想，可以从以下几个方面加以考虑：是否组织中缺乏标准化的操作程序是否许多员工都存在同样的绩效问题员工是否对工作目标不明确员工对他的工作完成情况是否清楚员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务员工是否为这项工作受到过专门的培训,分析思维和工具,在确定预期结果时，管理者应注意从三个方面发挥员工的长处。1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的

13、工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到更高的标准。3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。,要点：该阶段考核者需要找出可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：,分析思维和工具,举例：张珊的“绩效诊断箱”,分析思维和工具,要点：一旦诊断出绩效差的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助员工解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。要领：,分析思维和工具,要领（续）：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其

14、影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。,分析思维和工具,分析思维和工具,绩效辅导准备,绩效辅导的时机管理者应该根据需要，针对员工经验、能力随时向员工提供反馈指导。对新员工、业绩不佳的员工、业绩下滑员工每月至少进行一次正式辅导沟通。每一次正式绩效辅导都要安排充足的时间，避免中途被打断。,阶段性回顾辅导,绩效辅导,基于事件/任务/项目的辅导,对业绩不佳员工的即时辅导,绩效辅导准备,一对一辅导沟通的环境安静，避免干扰因素明亮恰当的座位,绩效辅导准备,绩效辅导的心态准备站在公平对等

15、的立场关心员工职业发展预估员工可能的反应及相应的处理办法控制自我情绪当对辅导能力产生怀疑时，请及时向您的上级征求建议,绩效辅导沟通,GROW辅导模型,GOAL目标期望的成果是什么,REALITY现实挖掘真相澄清理解,OPTIONS选择探寻备选方案征寻建议,WILL意愿阐明行动计划设立衡量标准规定分工角色建立自我责任,提高自我认知,建立自我责任,59,绩效辅导沟通,绩效辅导沟通步骤,绩效辅导沟通,绩效辅导沟通技巧开放式询问积极的肢体语言聆听回馈赞赏与批评建议可行方案面对强烈情绪,绩效辅导沟通,开放式询问5W1H,使用开放式的询问方式，收集信息全面，谈话氛围愉快。Why?为什么？When?什么时候

16、？What?什么？Who?谁？Where?什么地方？How?怎么？,开放式询问举例：为解决问题，你采取了哪些措施？结果又怎样？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？在这些方法中，你倾向于哪一种？我们之间需要如何沟通跟进？有什么样的里程碑？现在情况怎样？发生了什么？你如何评价现状？假如需要打分的话，你会给出多少分？我们该怎么解决这个问题？,绩效辅导沟通,积极的肢体语言,应该：浅坐、身体前倾目光交流微笑的表情点头、附和及时记录,避免：坐的太近或太远翘起二郎腿或来回抖动大腿双臂交叉或将手搂在头后打哈欠、伸懒腰手指不停拨弄物品,63,绩效辅导沟通,公式化、权威化、生硬,亲切、和谐,友好、亲

17、密、愉快,绩效辅导沟通,聆听专注地倾听、设身处地的感受听取真实讯息、了解弦外之音总结、复述、确认表达个人感受记录笔记,回馈：针对具体的工作事项进行回馈保持客观、冷静的态度避免离题或谈及历史避免谈及其他人员避免进行人身攻击,绩效辅导沟通,赞赏与批评-掌握2个方法,赞赏赞赏员工的优点说明员工在表现上的细节表达表现所带来的结果和影响真诚的传达对贡献的认可寻找机会当众赞赏,批评内容要具体、对事不对人分寸要恰当、态度要平和要掌握最佳时机根据被批评者的反应掌握批评火候以褒奖的言辞结束批评,BEST描述行为表达后果征求意见着眼未来,HamburgerApproach（三明治）表扬特定的成就，给予真心的鼓励提

18、出需要改进的特定的行为表现最后以肯定和支持结束,SITUATION(背景)ACTION(行动)RESULT(结果),SAR原则,行为导向的沟通技巧,行为信息的要素(SAR),背景（S）员工采取特定行动的原因,行动发生时的情景。行动（A）员工在一定情况下的言行举止。结果（R）行动产生的影响。,背景、行动或结果？,“我的上级主管要求我改进部门中员工的沟通，我因此专门就员工间的对话沟通举行了午餐会议。同通常情况一样，办公室75的员工参加了此次会议。”,背景、行动或结果？,“班上的学生因教室外正在施工而无法专心上课。我特别布置了同建筑工程有关的作业，从而使学生能重新集中精力学习。”,背景、行动或结果？

19、,“我在理解产品手册中的数据上有困难，因此参加了当地大学开办的统计课程。现在我能象客户一样飞快地报出产品的各项统计数据。”,背景、行动或结果？,“我无法见到某客户，于是我在拜访客户办公室时总是为办公室职员带去一盒面包圈。几次拜访后，办公室职员帮我安排了同客户见面的时间。”,背景、行动或结果？,“我的上司不能专心同我谈话，她总是因为接电话而中断我们的讨论。我于是邀请她一起吃午饭，结果在席间我发现我们能更有效地进行讨论。”,背景、行动或结果？,“我从我工作的小公司中无法获得管理经验。为此我加入教堂理事会，并为教堂组织了某些社区项目。我相信我能从中获得许多有关项目组织及志愿者管理的经验。”,背景、行

20、动或结果？,“我对助手取得的进步感到非常骄傲。过去她在众人面前发言时总是非常紧张。为此我为她提供了辅导，要求她进行一些简短的演讲。随着她的自信不断提高，她发言的时间也越来越长。现在她已能在公众场合非常自信地发表自己的观点。”,背景、行动或结果？,“由于办公室中有两位员工离职，我们在汇总了客户数据库后，增加了每位员工负责联系的客户人数。”,背景、行动或结果？,“我发现专业形象在销售工作中非常重要，因此我征求了上级主管及同事的建议。我根据他们提出的某些建议改变了我的行为方式，现在客户认为我在同他们的交往中显得非常专业。”,行为信息的特征,可见从员工的工作中寻找行为事例。具体收集具体的背景、行动及结

21、果信息。事实行为信息不是个人的观点或印象，而是真实的信息。过去过去已经发生的,而非假设,猜想,愿望.,4,500m,1、“她绝对是个有进取心的人。”2、“她每天下午3点要吃一颗糖。”3、“车间主任在演示挂图上写字很清楚。”4、“我的老板倒是挺支持的。”5、“应聘人在面试中总是闪烁其辞。”6、“会议一开始，我就请与会者互相介绍。”,可见或不可见,1、“我召开销售会议时，确保一切有条不紊。”2、“在上次促销活动中，我编制了一份表格，用于把每通询问电话的内容记录下来。”3、“我把每个产品的书面介绍材料分别存档，以便接询问电话时能取出正确的产品档案袋。”4、“我确保每天留出时间认真思考，以便规划我这个

22、部门未来的需要。”5、“当我们的发票出具过程出现问题时，我把这个问题列入销售组的问题检讨清单，并在周会上及时解决。”6、“我是我们这个销售组中最杰出的一员。”,具体还是空泛,1、“我去年的销售额超过了两百万美元。”2、“我的确喜欢我的工作。”3、“由于我有杰出的项目管理才能，因此获得晋升。”4、“我每个季度为地区销售主管编制和分析数据，并绘制了表现地区销售和个人销售的图表。”5、“我在改变后进班组方面的才能是人所共知的。”6、“我把如何打推销电话的心得记下来，写成了小册子。”,事实还是看法,1、“我计划通过张贴每周进度表来保证项目进度。”2、“我们的组员遍布全国，因此我们通过夜间话音邮件使整个

23、班组保持咨询畅通。”3、“我把咨询系统部门电脑化，从而减少了地区销售经理的文字工作。”4、“我把自己的数据文件存到手提电脑中，而忘了输到公司网络里，无意中使其他需要这些数据的人无法取到。”5、“我要保证做到理解自己工作责任的所有方面。”6、“我将乐意加班加点把工作做好做完。”,过去的还是假设的,完整的行为事例包括三个组成部分：背景行动结果每个组成部分必须具备以下特征：可见具体事实过去,注意！,4,500m,绩效辅导沟通,建议可行方案只提供各种可行方案，不代做决定多提供可行方案，不下断言以最简单、最普通语言叙述可行方案以当事者角度提供可行方案,84,绩效辅导沟通,经理运用“魔力问题”引导员工作思

24、考：你做了什么？它们符合预期绩效要求吗？结果怎样？这是你希望的吗？下次你将怎么做？,85,绩效辅导沟通,面对强烈的情绪尽量让对方发言，不要打断心平气和，自我克制克制自己的情绪，不要强力自我辩护针对具体的绩效事项或行为，重复相同用词,如何情绪控制,情绪控制三层次自控控场感染,情绪控制的五大基本原则,维护自尊,加强自信仔细聆听,善意回应寻求帮助,鼓励参与分享观点,建立信任给予支持,鼓励承担,维护自尊，加强自信,工作有等级，人际应平等尊重对方意见和建议公开表扬私下批评,绩效辅导中的建议,让员工感到自己也享有一定的权力和主动花一些时间讨论员工绩效好的方面，而不是只说一二句表扬激励的话当讨论到员工投入大

25、量时间和精力而恰恰绩效很差的地方，应注意肯定其付出。要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。,绩效辅导中的技巧,同理心,情绪事实“你有这样的情绪我完全能够理解，我们换个角度来看”,绩效辅导沟通,绩效辅导记录,在绩效面谈中，双方要将达成共识的结论性意见、经双方确认的关键事件或数据、下一阶段绩效计划及时予以记录、整理。这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。,绩效辅导沟通,辅导注意事项真诚与开放是成功辅导的基本态度倾听与教导是绩效辅导的重要技能随时抓住沟通机会，善用不同的辅导方式不要忽视记录员工的工作表现关注那些通过辅导员工能解决改进的事管理者不要逃避辅导责任,绩效辅导追踪,有效的辅导

26、包括对工作进展和结果的适时跟踪和检查：提供员工所需要的培训及资源支持定期跟踪员工的工作完成情况，适当调整行动计划及时认可出色的表现，对不足之处提出改进意见持续地寻找需要进一步进行的辅导工作,绩效辅导与面谈效果的自我评估,1面谈中，是否受到打扰?2他/她是否紧张?3我是否经常打断他/她的谈话?4我是否真正在倾听？5是否了解到了，他/她为什么会有这样的绩效表现?6.我是否表扬了他/她的优点了吗？7在评价下属的绩效表现时，我是否使用了极端化的字眼，比如“非常糟糕”、“差劲”等?8.面谈中，我是否用事实、事例说话？9.他/她是否清楚我的评价和期望？10.如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?,保留员工,很好的培育员工和高效人员运用确保员工一定的满意度，特别是优秀员工但是，如果不去有效的激励，这种满意是不稳定的，并最终很难转变成对企业的忠诚度,讨论：请回忆一下，在您的工作生涯中，感到最被激励的经验，当时的情况