评价中心技术相关介绍课件

1、基于素质模型的内部评价体系的作用,个体测量通过对员工的知识、技能、能力、性格、兴趣、动机等方面的甄别，为人力资源的选、用、育、考、留提供客观依据。组织测评为组织核心管理人员搭配提供意见和建议；为组织内部问题进行诊断，给组织战略制定和方案实施提供依据。为用人部门提供专业化的测评培训,1,PPT学习交流,基于素质模型的内部评价体系在人力资源管理系统中的作用？,2,PPT学习交流,诺姆四达测评技术系统,3,PPT学习交流,文件筐测验,给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-10份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份

2、文件都需给出书面处理意见及理由资料包括待处理的文件、评价标准、评价表格主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等适用于中高层管理者,测验指导语,背景材料,被评价者明确任务,文件材料,方法列表,4,PPT学习交流,无领导小组讨论,无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力通常由（5-8）被评价者集中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调

3、能力、人际影响力等指标LGD使用内容复杂、设计精巧的背景材料。它拥有一整套细致、客观的计分准则通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需用时60-100分钟。适用于中高层管理人员,讨论材料,讨论指导语,讨论小组明确任务,评分及行为记录,评分标准等级,方法列表,5,PPT学习交流,角色扮演,是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。高度结构化的角色扮演往

4、往经过精心的设计，测评对象在测评过程中的表现都会被记录下来，由评委根据评分规则对其进行客观准确的评价。通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间。适用于较高层级的管理者,方法列表,6,PPT学习交流,案例分析,在案例分析中，测评对象通过对商业案例、数据报表等原始材料进行分析，试图解决某个实际问题或拟定一份商业计划。原始材料通过书面呈现，测评对象也用纸笔作答。书面案例分析是考察测评对象战略思维、市场意识、行业远见、问题解决等方面的能力的有效工具。测评对象在案例分析中的表现体现了其战略决策的能力。设计精巧的书面案例，能够全面考核测评对象逻辑思维、问题解决以及从芜杂的材料中提取有用信息的能力。

5、书面案例分析通常需30分钟左右。适用于较高层级的管理者,方法列表,7,PPT学习交流,情境性BEI面试,四达结合结构化面试的技术开发了情境性BEI面试技术，评价效度可提高到0.4以上以结构化面试为核心技术，运用行为事件访谈（BEI）的技巧，收集被评价者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价包括情境性面试材料、评价标准、评价表格、实施手册、评价考官培训大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估该技术适用于中高层岗位的人员,评分要点及标准,面谈题本,评分及要点行为记录,方法列表,8,PPT学

6、习交流,内隐能力评价技术,内隐评价技术,内隐评价技术源于Sternberg的实践智力理论内隐评价技术的信度达到0.9以上，效度达到0.65以上，有较好的预测力，且学习效应低，标准化程度高、客观。材料包括内隐评价技术量表、评价标准适宜于中高层管理者综合能力测评，尤其是在特定领域发展起来的专长,四达已开发并应用的内隐能力评价技术题库,职业经理人银行业经理零售业经理,方法列表,9,PPT学习交流,演讲答辩,演讲通常分为两类。在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲中要求测评对象将其分析的结果或计划口头表述出来。在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑其观点，测评对象

7、则通过表述和捍卫其观点来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、说服感召等资质。此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了对测评对象言语理解、说服感召、应变能力等方面的考核。在第二类演讲中，测评对象根据事先拟好的题目，对观众（员工、同事或上级）进行即兴演讲。演讲结束后，测评师将根据演讲内容进行提问。适用于考核测评对象的沟通能力、战略思维、说服感召等资质。两类演讲耗时均在30分钟左右。,方法列表,10,PPT学习交流,内部评价中心组织结构与人员配备,专职，1人。主要职责：制订评价计划组织评价实施评价结果数据库管理评价中心行政管理,专职，1人。主要职责：制订评价技术方案选择评价工具评委培训评价结果监督评价

8、中心技术维护,专职或兼职，1人。主要职责：明确评价中心定位明确评价中心职能内外部关系协调主持评价中心工作开展人员管理和考核,兼职，若干。主要职责：担任内部评价者撰写评估报告评估结果反馈可能的来源：内部高级管理者人力资源管理相关人员,11,PPT学习交流,行为观察室（LGD教室）情景模拟室（活动类，沙盘推演）面谈室（面试）机房（标准化测试）心理解压室（心理健康咨询）情绪宣泄中心（压力释放）,内部评价中心硬件设施要求,12,PPT学习交流,评价效果评估与候选人所在单位直接上级就评价结果进行反馈验证与候选人本人就评价结果进行反馈验证对候选人长期业绩进行跟踪以验证评价效果部门业绩评估工作量评估硬件维护

9、和使用率等,内部评价中心运作效果评估,13,PPT学习交流,14,PPT学习交流,15,PPT学习交流,AC采用的测评技术包括：结构化面试(StructuredInterview)公文筐处理(In-Basket)无领导小组讨论(LeaderlessGroupDiscussion)案例分析或管理事件处理（CaseAnalasis）内隐评价技术,16,PPT学习交流,即席发言(ExtemporeSpeak)管理游戏(ManagementGames)角色扮演(RolePlaying)行为事件访谈(BehavioralEventInterview)面谈模拟(InterviewSimulation)事实判断(FactJudgement)履历分析(