管理咨询入门PPT

1、,管理咨询入门,2012年1月,内容导读,一、管理咨询的概述,三、管理咨询的一般过程,四、常用分析工具,二、管理咨询的基本规范,认识管理咨询,创业期,成长期,成熟期,策划,衰退期,管理,市场游戏之迷,性质上，科学与艺术。,产品上，点子与系统。,功效上，治本与治标。,结果上，抛弃与扬弃。,运作上，个人与团队。,管理顾问的发展历史,1870-第一次世界大战提高生产率阿瑟.李特泰勒,第一次世界大战60年代组织，人的因素，运筹爱德华.德明1926麦肯锡1937科尔尼1946波士顿,6080年代市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理1973贝恩,8090年代企业战略，Re-engineering，Do

2、wnsizingMichaelPorter,90信息系统咨询，国际化,什么是管理顾问？,以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题,企业管理顾问的工作,信息资料收集,分析与结论,报告提交/实施,项目进展,解决问题的旅程,解决问题的信心程度,0%,100%,初步情况了解,深度分析,项目进展评估,问题结论,市场调研,最后评估,制定解决方案,项目进展评估,实施方案介绍,项目进展评估,实施,计划/分析,提交,企业管理顾问的分类,战略,流程,组织,信息系统,充分的发展空间-咨询顾问发展规划,助理顾问师,非管理类,管理类,顾问师,高级顾问师,项目经理,咨询总监,公司合伙人,总经理,咨询经理,咨询主管,国

3、内外咨询公司,咨询业发展的成功关键因素：人才经验品牌,一个完善的咨询公司管理架构,例：,内容导读,一、管理咨询的概述,三、管理咨询的一般过程,四、常用分析工具,二、管理咨询的基本规范,诊断问题的能力资料收集分析能力人际关系能力良好的写作能力口头表达能力组织管理能力,咨询师的技能,在各种不同咨询协会的道德规则中一般有以下内容：（1）把客户的利益放在自己的利益之上，在不违背社会和公众利益的前提下，一切为了客户的利益。（2）咨询师根据自己的资历和能力，只接受有能力胜任的业务。（3）保持咨询工作的独立性，并客观、公正地从事业务活动。（4）为客户保守秘密，不泄露客户的任何业务资料和信息，决不利用客户的机

4、密牟利。（5）在向客户提供服务时，不接受额外佣金。（6）不挑唆客户的雇员考虑去另谋高就或受聘于别处。（7）除了事先商定的费用报酬外，不要求其他回报。（8）不隐瞒自己在客户的竞争对手企业中拥有的股份或董事职位等此类事实。（9）咨询师之间不以咨询价格进行竞争，下得直荦或间接地试图排挤、干预或介入其他咨询师已经受托的业务。（10）把可能影响咨询师做出判断的各种关系和利益告诉客户。咨询师不做有损于咨询行业的任何事情，要保持该职业的尊严、声誉和纯洁性，不得直接或间接地损害同行的名誉和前途。,职业道德,优秀咨询师“十大素质”,咨询就是生活先做人,后做事没有做不成的事,只有做不成事的人珍惜信誉如同生命时刻在

5、展现高度的主观能动性善于学习永远创新善于抓住重点追求卓越,内容导读,一、管理咨询的概述,三、管理咨询的一般过程,四、常用分析工具,二、管理咨询的基本规范,咨询项目的主要阶段划分,举例,阶段一：启动及需求分析,此阶段主要交付成果：项目建议书诊断报告,此阶段主要任务：需求分析,举例,阶段二：撰写解决方案,此阶段主要交付成果：组织和岗位设计管理模式设计核心流程设计绩效、薪酬设计,此阶段主要任务：根据访谈与调研报告，撰写解决方案。,举例,阶段三：实施和宣传,此阶段主要交付成果：管理制度宣贯材料,此阶段主要任务：培训及方案实现,举例,交付成果,举例,内容导读,一、管理咨询的概述,三、管理咨询的一般过程,

6、四、常用分析工具,二、管理咨询的基本规范,问题即是开始,客户希望达到的位置,明确问题,客户目前的位置,解决问题,沟通解决问题的方案,以问题作为关注点,解决问题的思路,根据事实以假设为导向进行有结构的逻辑推理,是否使我们接近竞争对手？,是否与我们的目标细分市场一致？,是否使我们在市场上与众不同？,产生的费用？,潜在的销售额？,是否与品牌形象一致？,可否保持我们的竞争性？,总的市场规模是多少？,我们可能的市场份额？,增加的营销及销售费用？,增加的运营费用？,问题,子问题,子-子问题,首次购买者的战略是与企业总体相一致？,首次购买者对我们是否是可获利的？,问题树（IssueTree）是帮助解决问题的

7、最有效的办法之一,一棵好的问题树（IssueTree）,MECE（独立、完全）逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止,鱼骨图解法目前是咨询人员进行因果分析常用的一种技巧，其目的是用来寻找所有可能导致所有可能导致某一问题的原因。,关键路径法对企业进行流程分析，找出其中的关键路径，实现经营成本最小化。,价值树法用在财务分析和绩效考核方面。总的说来，它的作用是通过对综合指标的分解，解释指标变动的原因和变化趋势，并为采取的措施指明方向。,多因素评分法这种方法主要用于对企业进行整体评价以及企业进行跨国经营时对东道国投资环境所进行的评价中。,假设会不断被否定，新的想法会不断出现,Value

8、ofIdeas,创新,荒谬,明显,DifficultyofImplementation,Source:BusinessNotAsUsual,具有创意的解决方案的形成,ValueofIdeas,头脑风暴（BrianStorming）可有效地帮助产生各种想法,提前作准备了解背景,准备/说明,进行,归类整理,解释归类细化,不批评多多益善延伸、组合、交叉确认含义专人作记录,环境分析,PEST,经济国内生产总值价格水平可支配收入国际收支状况利率、汇率投资率、税率,社会社会结构社会风俗和信仰价值观念生活方式文化传统人口规模,政治政局的稳定性政策的连续性政府的工作效率对商业利益的鼓励保护政策,技术科技体制科

9、技政策科技水平科技发展趋势,PEST,SWOT分析,SWOT分析过程：确认企业当前实行的战略。确认企业外部环境中关键因素的变化，把握可能出现的机会和威胁。一般不超过8个因素。由企业的资源组合状况确认企业的优势和劣势，同样，关键因素最好不要超过8个。对所列出的外部环境和内部条件的各关键因素进行逐项打分，然后按照各因素的重要程度加权并求出代数和。将上述结果在SWOT分析图中找出具体位置，从而确定企业战略能力。,机会,威胁,内部优势,内部劣势,增长型战略,扭转型战略,多种经营战略,防御型战略,行业分析,进入者,竞争对手,供应者,购买者,替代品,购买者的力量客户：客户市场的细分定位和容量大小、客户的需

10、要、企业的产品和服务如何满足客户的需要、客户能够承受的价格水平、可支配收入、购买方式及影响因素。经销商：经销渠道结构、不同渠道的销售比重、不同渠道覆盖的客户类型、对客户的影响力、盈利状况和所能提供的服务类型。,供应商的力量对上游供应商的分析主要包括一下方面：供应商行业的结构、企业对供应商的依赖程度、企业转换供应商的成本等等。在一个项目中，为了在市场上获得竞争优势，我们可以建议客户与其供应商结成战略联盟。,新进入者的力量进入者的威胁取决于进入壁垒和原有竞争者的反应。对于市场开放的行业，进入障碍表现在规模经济、资金要求、转换成本、产品特色和分销网络的可获性。,竞争对手的力量一般而言，对竞争对手的分

11、析包括三个方面：1.确认相关的竞争对手。2.建立竞争对手档案。3.竞争对手比较和地位分析。,替代品的力量替代产品是那些能够满足消费者同样需求的其他产品。替代品产业为该行业产品能够索取的价格设定了上线。,波特五力分析模型,行业结构矩阵分析,竞争优势的程度,小,大,竞争者数量,多,少,行业生命周期分析,竞争激烈度,初始,成长,成熟,衰落,高,低,吸引力,行业价值链分析,行业价值链是一系列价值创造活动的集合，它从由供应商处获取原材料开始，经过产品或服务的生产与营销等增值活动，直至经销商把最终产品送至最终的消费者手中。在分析一个行业的整个价值链时，虽然一个企业可能同时在各个环节都进行经营活动，但是它通

12、常在自己的主要活动上有最大的专长。公司的重心就是对公司最重要的那部分价值链，在这部分中公司拥有最大的专长与能力，即核心能力。公司成功地基于这种核心竞争力使竞争优势得以建立之后，马上要采取的战略行动就是在价值链上前向或后向一体化，以降低成本、确保关键原材料工艺功能或分销渠道，这个过程即为垂直一体化。,原材料,初级加工,零部件制造,产成品生产商,分销商,零售商,服务,制造行业典型价值链,企业分析,BCG矩阵,相关经营或产品之间现金流量的平衡问题,低,高,低,增长率(耗费现金),10%,明星类,金牛类,问题类,瘦狗类,市场份额(产生现金),高,业务竞争矩阵,市场吸引力,企业竞争地位,高,低,高,低,

13、发展区,选择发展区,退出区,市场规模、平均利润率、增长速度、市场生命周期、竞争强度。,销售额、绝对市场份额、市场增长率、投资回报率。,业务投资回报率/相对市场份额矩阵,相对市场份额,投资回报率,高,低,高,低,脆弱区,正常区,机会区,企业价值链分析,内向后勤,采购技术开发人力资源管理公司基础设施,生产制造,外向后勤,营销与销售,售后服务,企业内部能力分析,麦肯锡7S模型,关键成功因素,行业成功因素表,如何确认行业的关键因素：消费者在同类产品的各个品牌之间做出选择的依据是什么？行业中卖方厂家要在竞争中取得成功需要什么样的资源和能力？,行业生命周期各阶段成功因素表,分析模型,价格餐饮休息室舱位选择

14、转机服务速度航班频率,指标水平,竞争要素,底,高,“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题都可能被看成钉子”,资料收集,问题,假设,所需要的分析,数据及来源,问题的解决依赖于事实的支持,信息搜集行动前的准备工作,资料搜集的目的？需要什么样的资料？（定量/定性，涉及领域）可能的资料来源？什么时候需要？需要花多少钱？这个信息有多么重要？信息的可靠程度？,书面的资料搜集计划,负责人规范格式,资料信息的类型,产品信息,1.产品的畅销程度2.产品的技术水平3.各个竞争对手产品的主要特点4.产品线5.产品价格消费者对价格的认同程度厂商的目的考虑消费者的价格弹性,消费者信息,1.消费者结构（找出主流的消费群体）

15、,2.消费者变化（口味、权益意识增加等）3.消费者期望4.消费者购买习惯,5.消费者购买力,市场信息,1.商业讯息2.消费者心理预期3.行业发展状况4.地区经济发展状况,竞争者信息和企业内部信息,国家政策与法规,熟悉咨询项目领域相关的政策和法规,“FirstHand”,问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料,资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应,?,?,?,?,?,尝试各种可能的资料来源,对资料的真实性要有判断,资料搜集是一个互动的过程,定性分析,定量分析,需要了解的是态度、原因、行为等等,需要了解的是程度等等,人们做什么，为什么做，如何做？,有多少人做什么，等等？,确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要,时间是关键,为资料搜集预留足够的时间定期了解进展情况明确轻重缓急,记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力,访谈帮助你掌