诊断报告战略管理(ppt 16页).ppt

1、,战略管理诊断,中期汇报xx集团诊断报告,xx集团公司发展定位与组织结构咨询项目,中期汇报xx集团诊断报告战略管理诊断,声明：本报告为中期报告，所有观点均非最终观点，且不保证数据的绝对准确性。,战略规划制定已建立了初步框架,xx集团拥有远景规划,新成立的战略发展部已开始制定战略规划,部门建立：2003年7月员工：3人(1名经理，2位助手)业务：开始收集历史数据，并列出各部门业务计划纲要进行市场调查,远景规划发展“能源投资”在2004年煤焦化将获取利润到xxxxxx万元,“目前我们仅仅有框架很大的战略纲要，但由于缺乏市场信息而没有进行具体量化，对各个部门而言还是不清晰”,但没有明确的战略指引主营

2、业务的发展方向,企业循环过程,企业循环过程,缺乏制订主营业务战略所需要的资源与环境支持目前没有确定主营业务的竞争方向、需要的竞争资源与竞争时间计划的战略规划由于缺乏战略规划，公司目前的业务能力与经营业务需求能力不匹配没有战略规划，导致公司业务缺少方向，资源配制没有针对性,战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导,完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,客户产品/服务渠道地理市场,客户价值取向产业价值链竞争者核心能力,业务战略的时间展开,一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰

3、把握的基础上回答以下问题,而xx集团缺乏明确的主营业务战略框架,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,？,？,？,由于缺乏主营业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向,战略框架,在哪里竞争,如何竞争,时间上如何把握,年度预算正在规划中,应有的基础结构,实际流程,成立公司预算审计部,适当的预算表格,派出预算制定培训小组,公司高层核心人员预算审计部财务部,最高层确定目标,设计预算表格进行预算培训,业务单位,沟通目标并确定方针,10,11,12,进行第一轮的预算和提交,修改并重新提交,月份,执行,1,数据整合,数据再次整合,审核并质询,审核并批准,但是，有四个主要方面需要加以改进,制

4、定年度利润目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈而得出的销售目标“我们很少进行外部市场调查，总部负责决定整个集团的目标”仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标“我们要保证总体利润的实现，不管你生产什么”在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限“我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度计划我们缺乏外部的数据来支持我们的假设”销售和生产部门在年度预算上缺乏协调“销售分公司无法给我们提供销售预算，我们还是按照以往的经验进行数据预测”,由上至下的目标设定,完全以利润为导向的目标,有限的信息,缺乏协调,核心管理层应在战略和业务规划中

5、发挥积极的作用,1.战略发展,3.业务计划,4.年度预算,5.审核,2.确立优先事项,根据严格的分析找出关键问题(3-6年间隔)与业务部门沟通问题/优先事项与业务部门沟通规划流程,审核计划-现实吗？-可操作吗？确定全局和地区目标,批准预算,提供上述项目的信息输入,撰写简洁的业务计划-知识-所有权-责任,完成与战略规划相一致的预算计划,核心管理层与各业务部门的角色,通过讨论再次强调,通过讨论再次强调,核心管理层,业务部门,xx集团的投资审核过程缺乏严格的可行性分析,高层各部门负责人外部推荐在高层之间的口头交流向总裁进行口头汇报初步方案地点产品种类可能的合作者等等,提出建议,收集信息,高层管理者审

6、核,实例：建立新业务,对外协作部的负责人国际业务部负责人相关业务专家在初步选择的地点进行现场访谈以审查潜在合作者的背景和当地优惠政策等。以口头汇报为主要形式。有时为书面形式，通常非常简短。,总经理副总经理(财务和投资管理)等相关部门的负责人总经理领导的小组讨论批准/否决,可行性分析,未明确任命很少进行市场潜力，竞争者分析，投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析书面报告(通常2-3页),活动,产出,参与者,核心管理层应该采用全局眼光来进行投资决策和审核,取得市场目标的认同,资金成本预期投资回报,商业战略,综合风险策略,当前投资项目的整体表现,资本/费用预测,投资项目衡量参数资金规模，平均回报进

7、入的业务领域,地区组合风险策略费用类别和目标,规划参数,单个审核总量审核,更改再考虑,提议准备,复核批准,项目衡量参数设定,提议准备和复核,资金分配流程,核心管理层,业务部门,修改和批复(一次或多次反复),可改进的地方,当前的情况,xx集团非专业化的战略管理存在可上升空间,由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标在年度预算中缺乏不同功能间的协调没有预先的投资决策可行性分析,xx集团已经开始设定战略规划和年度预算在2003年建立了战略发展部门建立预算部门没有为公司各部门设计年度预算表格目前正处于年度预算制定和审核过程中基本的投资决策流程已建立,xx集团可以采取的下一步行动,联系到目前的xx集团公司定位业务发展战略项目开始进行战略规划使战略项目成果与年度计划相联系协调战略计划和年度预算制定过程开始从xx集团的第一线收集数据开始建立公司数据库建立内部部门之间的联系制