战略规划流程PPT课件

1、.,1,战略规划流程,.,2,战略流程,战略规划的九个步骤,现状分析,确定目标,外部环境分析,机遇和危机分析,内部能力分析,差距分析,战略设计,战略实施,进展监控,目标分析,1,2,环境分析,3,战略制定,4,战略管控,.,3,愿景目标,业务描述前1-2年经营成绩、问题,业务确认及分布,业务设计,财务测算,风险分析,子公司业务战略规划流程,关键任务,一,二,三,四,六,七,市场洞察,五,讨论一,讨论四,讨论三,讨论二,市场洞察分析,6力分析,价值链分析,主要竞争对手分析,讨论五,.,4,会前准备,1.明确会议时间、地点、会议主题2.会议材料准备（议题资料、议题数据）3.至少在会前一天把会议安排

2、和相关资料发给参会者4.确定会议参加人员和担当的角色战略引导员：SPO会议记录员：BU专职人员团队领袖：原则是子公司老总，至少是被授权具有决策权的子公司高管,.,5,会议内容安排,1.主持人介绍会议主题及目标、会议议程2.分议题发言讨论产生想法选择想法聚焦益处和忧虑决策、总结3.对讨论结果进行总结确认-战略引导员4.会后对讨论结果总结成文以及对存在问题进行研讨5.会议纪要：原则由子公司拟制，参会者会签,.,6,1.现状、差距分析,.,7,2.确定目标,.,8,3.内外部环境分析,.,9,4.业务确认及业务设计,.,10,4.业务确认及业务设计,.,11,5.战略执行举措,.,12,6.财务测算

3、,.,13,7.风险分析,.,14,附件,.,15,“没有行动的愿景仅仅是个白日梦，而没有愿景的行动简直就是一个恶梦。”谚语为业务建立愿景对于理解未来的方向很重要。没有愿景，业务就像“无舵的船”。愿景定义综述：愿景是对一个组织的未来高层次的见解，它为组织在发展更为细节性的战略，规划和战术时确定了方向。愿景是通过对未来的思考和问下列问题来开展的：公司将会开展什么样的业务？公司将在何处展开竞争（业务/市场）？公司将会为谁服务或提供价值？什么时候公司能达到所预想的目的地（时间框架）？这些问题将帮助确立使命，使命将回答这样的问题：“为什么公司做此项业务”或“什么是公司的使命？”,愿景定义,.,16,目

4、标所涉及的范围很广，从支撑愿景和使命的高层次期望，到细节性的目标（该目标将帮助聚焦于业务的提升）。目标越细致，我们就越容易衡量（对于最终目标）实际达到的程度。目标定义综述：目标通常有一个时间期限，本质上，它是一般的战略。目标可以是定量（“提高产品质量”）和定性的（”减少20的残损率“）为了衡量业务是成功或是失败，目标应该是可衡量的目标既是相对难以达到，但同时又很实际。它可以用来作为一个赛点和驱动机。,GOALS,MISSION,VISION,目标定义,.,17,宏观、客户、对手分析-1,.,18,宏观、客户、对手分析-2,.,19,售后支持,渠道(无KA信息）,Marketing/Busine

5、ssPlanning,产品开发,销售,市场营销/业务规划,物流,价值链分析,Example,.,20,竞争对手分析,Example,.,21,STEEP分析-1,关键问题：商业环境中什么因素会影响我们顾客的消费行为？那些因素在过去造成了影响？那些因素在未来造成了影响？事件有多大发生的可能性？对销售的影响有多大？,主要活动：记录主要的环境因素以及它们对业务的影响。总结通过STEEP分析得到的关键机会&威胁。,环境分析社会(Social)技术(Technological)经济(Economic)环保(Environmental)政治(Political)财务法律宗教全球化,其它环境因素,STEEP

6、,Analysis,STEEP,Analysis,STEEPAnalysis,社会,技术,经济,环境,政治,STEEP框架是环境分析的基础。它经常用来分析公司所处行业之外的商业环境,.,22,STEEP分析指引,通过STEEP框架和工作表，集体讨论所有有可能影响商务领域的社会、技术、经济、环保和政治因素。社会社会，人口变化技术相关的正在显现中的技术，技术应用经济整体的经济环境（GDP，市场增长率，利率）环保自然环境的关注政治条例，政治，法律因素争取尽可能多的思考相关议题，不用判断这些议题的质量罗列出所有议题，然后根据它对本领域的重要性来排序（高，中或低重要性）然后，对于排序为高和中的议题，考虑

7、它们对哪一种机会和威胁有影响,STEEP分析-2,.,23,STEEP分析-3,Example,.,24,STEEP分析-4,Example,.,25,:,六力分析-1,.,26,六力分析-2,波特分析（Porters5+1Forces）是一个用来分析一个工业或市场的竞争环境的基本结构，它潜在驱动是利润。这个结构从6个角度考察市场：买方/卖方能力：买方和卖方的哪种能力超过了市场中的公司？潜在进入者：是否存在低壁垒使得竞争者很容易进入或离开市场？替代品：市场中供应的产品是否容易被替代，并因此增强了市场竞争？竞争：现有公司间的竞争多么激烈？他们是合作关系还是强烈的竞争关系？规则：政府的决策和调节对

8、产业动态发展有着怎样的影响？,.,27,6力分析指引,利用Porters5+1Forces结构以及工作表单,分析你在“市场定义”练习中定义的不同的市场作用力卖方能力:确定卖方可能超过市场主体的能力买方能力:确定买方可能超过市场主体的能力潜在进入者:确定在将来可能成为主要竞争对手的潜在进入者替代品:描述能够满足客户需求的替代品竞争:描述市场中的竞争水平及速率规则:描述你们公司或价值单元现在运作的规则考虑以下问题:卖方是否有超过你们公司或价值单元的能力?如果有，是在哪些部分?为什么?买方是否有超过你们公司或价值单元的能力?如果有，是在哪些部分?为什么?所有的竞争者面临着相同的买方能力还是有的更大？

9、为什么？这样的卖方和买方能力衍生出了什么？为什么？新进入者加入市场容易么？为什么？竞争者之间是相互协作，还是激烈的竞争？为什么？,六力分析-3,.,28,六力分析-4,关键厂商分析模版,Example,.,29,六力分析-5,Example,关键厂商分析模版,.,30,业务评估方法,市场吸引力,低,中,高,业务潜力,低,中,高,Unit5Unit8,Unit7,Unit4,Unit2,Unit1Unit3Unit9Unit10,Unit6Unit11Unit12,市场吸引力考虑的因素,业务规模（产粮区：市场规模）业务增长率（产粮区：市场增长率）竞争格局竞争：竞争对手数量及市场份额集中度进入门槛：平均利润率、壁垒（资金、技术、架构标准、监管等）客户：对价格的敏感度（产粮区：客户的数量）,业务潜力考虑的因素,战略价值：针对虹信公司总体而言虹信历史收入及增长情况虹信满足客户CSF的程度（与最佳竞争对手对比）虹信解决方案的差异性程度（与最佳竞争对手相比）,.,31,业务特征,战略作用,销售比重高，但成长性不强公司现金流的重要来源,成长迅速，有较大发展空间成形且可行的业务模式，但目前尚未成为行业领导者,有巨大的成长潜力市场和业务模式尚未明朗，风险高,