广东科龙电器股份有限公司转变促成方法介绍.ppt

1、二零零一年十二月二十九日,广东科龙电器股份有限公司业务与信息体系优化项目转变促成方法介绍,目录,1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4.项目绩效评估方案介绍5.问答,目录,1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4.项目绩效评估方案介绍5.问答,培训目标,理解转变促成的基本概念获取您对项目的支持加强交流,目录,1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4.项目绩效评估方案介绍5.问答,基本概念推动企业转变的动力因素,电子商务,虚拟组织,互联网,“知识经济”,兼并和收购,私有化,ERP,结构精简,电子商务,成本管理,全球化,外包,战略采购,业务转型,基

2、本概念什么是转变,流程重组,是什么阻碍成功的转变,“Themostdauntingproblemswithtechnologyimplementationhavenothingtodowithtechnology.Youcangetallthetechnicalissuesright,andyouwillstilldie.”在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败。“TheNo.1errorinERPinstallationsisfailuretoinvestadequatelyinchangemanagement.”“在ERP的实

3、施中，第一号错误就是没有充分关注转变管理”MichaelHammer麦克尔哈默博士Computerworld,“SecretstoERPSuccess(ERP成功的秘密),”September8,1997.,技术的因素,人的因素,主要的阻碍因素,员工转变的阻力,Source:InformationWeek,June20,1994,现有体制的限制,领导层的承诺不足,缺乏领导,不现实的期望,缺乏跨功能的团队,不充分的团队和个人技能,技术类用户没有参与,项目范围太窄,转变的阻力,阻力的来源不明白是什么业务问题需要由转变来解决不相信自己的工作会由此变得容易不具备在新环境下工作的技能担心自己的工作会被取

4、代害怕看起来很笨对变化的恐惧以前曾有过不成功的项目实施,不能够,不知道,不愿意,安达信的经验,“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法”“处理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战使得转变发生是我们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因，因此，转变是我们真正的工作重点”“成功来自于高层管理有效的沟通和全员参与，这样每个人都清楚什么事情正在发生我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的沟通是取得成功的至关重要的条件”,未来状况,目前状况,设计,实现,探讨,实现-进行所期望的转变，评估结果并确定转变计

5、划的调整,设计-制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制,导入-设计和推行明确的、符合企业愿景的成果,结束-理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备,探索-克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色,开始-建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处,织,组,转,变,人,个,转,变,结束,入,导,开,始,转变促成框架,组织的转变,组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。,未来状况,现实状况,转变的愿景,组织转变准备度,组织转变,个人的转变,个人转变是指个

6、人为了适应新环境而经历的心路历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，支持组织转变。,未来状况,现实状况,转变的愿景,组织转变准备度,人员转变,成功进行转变的6大因素缺一不可,没有系统化的解决方案没有方向没有带头人没有归属感缺乏一体化没有效果持续变革,文化协调,转变架构,交流沟通,领导承诺,个人及团队能力,绩效管理,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,+,+,+,+,+,项目成功要素,影响,持久的转变,转变促成最佳实践,成功的组织通过确保八个转变的关

7、键要素来实施转变，这些要素组合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中，企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。,转变促成架构,确定现状和目标,目前状况：准确理解目前管理和人员状况与SAP系统要求的差距未来目标：建立明确的管理和人员转变目标，通过SAP系统的实施提升公司整体管理水平,1、转变的过程只能“促成”，而不能“管理”2、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来3、建立转变的能力是战略性发展的需要4、建立转变的能力是一个渐进的过程5、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视,转变的原则,转变的原则,6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变7、行为的转变是对预

8、期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败10、转变的策略是需要因地制宜的保护改革者！,转变促成策略,绩效考核文化统一,领导力个人和团队能力,沟通员工参与,转变促成策略,对转变的承诺和提升过程,沟通,参与,领导,教育,绩效考核和文化转变,支持程度,倡导阶段,接受阶段,传播,倡导,采纳,尝试,关注自我,了解,了解阶段,不了解阶段,时间,转变促成的策略,员工的转变-概论,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式开始实行新模式,积极反应,消极反应,不确定,兴奋责备迷惑受挫保守否定,员工通常

9、的心理反应,员工的转变-结束旧模式,员工通常的行为反应缺勤率提高公开或私下回避变革降低对集体活动的参与感公开或私下的抱怨行业诉讼，怠工或进攻性行为生产出现波动生活习惯受到影响员工的质疑增加更迫切了解各类消息和信息,不确定,兴奋责备迷惑受挫保守否定,员工的转变-结束旧模式,主要对策将信息通知员工解释期望目标以尊重的态度对待过去能够预期并接受员工心理变化公开地承认并理解员工心理不要试图说服员工不产生情绪沟通再沟通使员工感受到领导层的支持使员工感受到人力资源部门的支持提供实际帮助脱离困惑,不确定,兴奋责备迷惑受挫保守否认,员工的转变-结束旧模式,不确定,怀疑,创造力改革焦虑抵制迷惑,员工常见的心理反

10、应,员工的转变-探索新模式,怀疑,意见与建议增加对机会与可能性的认同感增加更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任）学习新技能,消极行为,积极行为,员工可能不清楚未来的方向缺勤率、迟到率,出错率提高多种形式的抵制行为事情的轻重缓急被混淆信息被错误地理解/交流；谣言增加,员工的转变-探索新模式,创造力改革迷惑焦虑抵制,提供指导和方向，领导的支持随处可见建立过渡性的组织机构制定与工作变化相应的行为计划鼓励员工参与变革过程的每一阶段经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈通力合作，建立工作小组之间的桥梁对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避向人力资源部寻求建议或帮助,主要对策,员工的转变-探索新模

11、式,不确定,怀疑,认同,成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪,员工通常的心理反应,员工的转变-开始实施新模式,员工通常的积极行为反应团队工作与合作增加员工集中精力，效率提高投入与创造性建议增加学习增加，技能提高对变革持积极态度甚至感到兴奋,认同,成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪,员工的转变-开始实施新模式,认同,成就感高昂的士气积极学习放松自己不确定感矛盾情绪,主要对策鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略同员工一起制定他们的工作目标设计快速成功的机会(QuickWin)对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训实施转变时，公开通知个人与团体指导转变过程并进一步激发员

12、工对变革的热情如必要，可以要求援助/或向人力资源部求助,员工的转变-开始实施新模式,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式开始实施新模式,员工的转变-总结,员工的转变-总结,我们发现:如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素实际上，70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素,改革之风,移动组织的冰山,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,支持改革的行为,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,目标,员工反应曲线,减少士气衰减的程度,缩短负面反应的时间,总结转

13、变促成的基本方法,现状,不经历风雨，怎能见彩虹从来没有一帆风顺的改革跨越改革的鸿沟缩短镇痛的时间宽度减轻镇痛的强度深度,目录,1.培训目标2.安达信转变促成方法3.转变促成工作介绍4.项目绩效评估方案介绍5.问答,项目目标,一、以科龙的战略为出发点，优化业务与信息体系，从而配合以市场为主导的长远发展方向。,二、作为分层次、分阶段全面优化的切入点。,三、在与长远方案无冲突的前提下，制定应急方案以解决燃眉之急。,项目范围,一、明晰企业发展战略远景确认战略并以其实施计划作为优化的蓝图二、优化业务流程设计流程以配合新的业务需求，理顺、规范与整合现有流程三、完善组织架构完善部门架构以支持流程四、建立绩效

14、评估根据客户导向设置指标，并设定关键绩效指标以量度评估流程的绩效五、规划信息系统综合规划信息系统，并在规划中分别拟定过渡及未来方案,企业战略,信息技术,绩效评估,组织架构,业务流程,项目工作方法,项目管理,转变促成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估),方案试点实施,转变促成小组的价值,借鉴国际和国内转变促成的经验通过一系列的调查和分析活动，协助企业的各个业务部门了解企业开展转变的阻力和推动力提供具体的建议以推动项目的成功实施为企业其它的转变过程提供方法和经验,实现预期行为,推动关键成功要素,评估转变成果,视为己任一致性沟通信息透明性,部门领导管理变革团队

15、决策人相关员工,计划目标行为的转变组织/利益相关者信心,变革项目相关要素和影响范围：,变革要素,影响范围,变革项目怎样获得成功？,部门领导,管理变革团队,决策者,在各个层次参与组织改变在日常工作中率先垂范促使转变发生依赖部门内的资源,坚持沟通和利用信息分享媒介跨部门方法,领导能力培训和指导提出具挑战性的目标将转变视为个人职责决策者的参与,变革项目怎样获得成功？实现预期的行为,视为己任,持续性,沟通,透明性,跨功能部门的定期回顾项目信息定期收集方法统一的转变准备度评估标准的绩效考评构架,管理变革团队组织的沟通计划利益相关者沟通计划变革项目网站/知识库项目例会,公布项目目标公布项目方法详述工作计划

16、实时沟通,对执行项目的支持各个部门的参与部门资源的利用,变革项目怎样获得成功？推动关键成功要素,计划目标,行为的改变,利益相关者信心,与平衡分数卡连结不间断的评估和反馈致力于业务的效率的提高,组织转变准备度现状评估持续的监督培训期间的员工调查,利益相关者/管理层持续地参与反馈,变革项目怎样获得成功？促进变革的评估,转变促成部分一：转变影响因素和目标差距分析,转变促成主要工作目标：对需要转变的目前现状有客观真实的了解,取得科龙对转变原因赞同确定转变促成行动计划引起科龙对交流沟通重要性的重视，编制并确认交流沟通的总体方案帮助项目小组成员适应其在项目中的角色确保项目小组成员的参与贯穿项目始终,第一部

17、分,第二部分,第三部分,项目管理,转变促成,空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估),方案试点实施,转变促成主要工作步骤转变准备情况调查，通过面谈促进对企业现状的理解转变促成方案开发一个详细的方案去评估组织和核心项目小组回顾合并的反馈评估当前客户的沟通工具，制定交流策略制定转变促成工作计划/沟通计划/行动计划与科龙共同建立管理变革团队，定义团队成员在管理转变过程中的责任与角色,绩效支持策略和项目小组回顾关键绩效支持概念确认和评估客户短期绩效支持，资源的效率在项目中认同全体绩效支持的见解建立绩效支持基础制定初始绩效支持策略文档确定项目小组转变的步骤质量控制步骤回顾所有的成果,转变促成部分一：

18、转变影响因素和目标差距分析,转变促成部分二:制定与实施转变促成计划,转变促成主要工作目标：了解转变的变动程度，确定具体活动加强领导层的行为和技能以帮助有效的转变在涉及到的参与者中取得对目前工作的开展和组织的理解和描述的共识确保转变促成实施阶段工作的稳定性和产出性,第一部分,第二部分,第三部分,项目管理,转变促成,空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估),方案试点实施,转变促成主要工作步骤对管理变革团队转变促成基础培训指导转变促成工作计划实施计划的完善培训和组织计划的执行为计划的实施提供指导意见进度的控制,转变促成部分二:制定与实施转变促成计划,第一部分,第二部分,第三部分,项目管理,转变促

19、成,空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估),方案试点实施,转变促成主要工作目标：为那些由于改变而带来影响的用户提供适当的知识、技能和高效的工作习惯对转变促成实施情况的评估，同绩效考核相联系减少“不知道”所带来的潜在危险，确保项目执行过程所必须的审慎性,第一部分,第二部分,第三部分,项目管理,转变促成,空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估),方案试点实施,转变促成部分三:促进方案的实施,转变促成主要工作步骤进行绩效评估根据受影响人群具体统计情况，进行相应的转变,转变促成部分三:促进方案的实施,第一部分,第二部分,第三部分,项目管理,转变促成,空调业务体系优化（流程、组织架构和绩效评估

20、),方案试点实施,调查目的:企业在推行新的业务流程与信息系统的时候，员工对于项目的不理解、未能解除其思想包袱的约束或其他个人的问题均会影响推行的效果转变准备度调查是以一个比较系统性的方法，去了解员工对新的业务流程与信息系统的想法与心态，从而找出一些影响成功推行的行为障碍协助管理层设计沟通方法与培训重点，并设计推行新的考核机制，促成员工的思想和行为的转变,转变准备度调查简介,调查情况：转变促成小组10月底在全公司范围内进行了第一次转变准备度的调查，实际回收问卷372份，其中有效问卷362份。为了了解分公司的转变情况，小组又对进行诊断访谈的4家分公司以信函的方式进行了转变准备度调查，共发放问卷60

21、份，收到有效问卷56份,标准样卷,方法:安达信公司预备了一份调查问卷，问卷的内容主要围绕以下10个方面：公司内部的工作氛围及团队精神员工对公司的总体评价与态度公司内部的沟通员工培训个人发展与公司事业的关联程度公司决策的员工参与程度公司的提高完善领导层对项目的参与程度公司对进行业务流程优化的心理预期与态度公司在业务流程优化前的准备情况,转变准备度调查简介,现状评估总体平均:3.50,综合情况,公司内部的工作氛围及团队精神员工对公司的总体评价与态度公司内部的沟通员工培训个人发展与公司事业的关联程度公司决策的员工参与程度公司的提高完善领导层对项目的参与程度公司对进行业务流程优化的心理预期与态度公司在

22、业务流程优化前的准备情况,公司内部的工作氛围及团队精神,1.管理层对公司的远景目标有一致的理解2.企业内部有高度的相互信任3.各级公司领导干部在工作中能同心协力4.所有员工均理解公司的经营目标5.公司鼓励团队精神与团队合作6.公司的工作氛围鼓励员工在工作时敢于承担风险7.公司的工作氛围鼓励员工在工作时富于创新精8.公司的员工敢于承认错误并从中吸取教训9.公司的组织架构有助于工作的顺利进行10.公司的组织架构有利于及时反馈意见和迅速决策11.公司目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和提高协作效率12.公司的员工能够很好地以团队方式进行工作,现状评估总体平均:3.50,调查发现：现状评估得分最高的

23、十个问题,现状评估总体平均:3.50,调查发现：现状评估得分最低的十个问题,6.公司的工作氛围鼓励员工在工作时敢于承担风险。4.所有员工均理解公司的经营目标10.公司的组织架构有利于及时反馈意见11.公司目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和提高协作效率9.公司的组织架构有助于工作的顺利进行28.员工能得到相宜的培训及支持以发展新技能2.公司内部有高度的相互信任59.公司领导已与我交流过业务流程优化的目的和原因。8.公司的员工敢于承认错误并从中吸取教训39.管理层在决定如何实施改进计划时征询员工的意见。,现状评估总体平均:3.50,调查发现：意见分歧最大的三个问题,12.公司的员工能够很好地以

24、团队方式进行工作该题平均分为3.46,均方差高达3.5,表明科龙内部总体来说，不认同这一点，但意见分歧很大，有人强烈支持，有人强烈反对58.我有信心此次业务流程优化对我的工作会有积极的影响总体来说，大家持正面态度，但也不排除部分人员就项目前景对其自身的影响报有悲观态度60.部门领导已与我交流过业务流程优化的目的和原因反映了项目在公司内部准备情况的不一致性,均方差总体平均:1.48,现状评估总体平均:3.50,调查发现：意见最统一的三个问题,4.所有员工均理解公司的经营目标50.在过去公司实施提高完善计划时，员工会参与规划设计所需的各项改进内容28.在过去公司实施提高完善计划时(例如“多品牌管理

25、项目，营销重心下移项目”等)，员工能得到相宜的培训及支持以发展新技能以上3题得分都较低，而且大家意见很一致，充分反映了员工普遍对其不加认同,均方差总体平均:1.48,现状评估总体平均:3.50,调查发现：总体评价根据职能类别不同,信息管理特殊渠道生产供应市场研究质量管理顾客服务人事行政生产,现状评估总体平均:3.50,调查发现：总体评价根据职能类别不同(续),财务营销管理公司行政技术中心整合传播审计计划发展,现状评估总体平均:3.50,调查发现：总体评价根据职位不同,现状评估总体平均:3.50,集团公司部门领导下属单位领导班子下属单位部门领导集团公司基层干部下属单位基层干部一般职员其他,在各级

26、领导干部中，集团公司部门领导的打分最低,调查发现：总体评价根据工作年资不同,少于一年1至5年5至10年10年以上,现状评估总体平均:3.50,转变促成计划,转变促成计划包含以下六方面的内容：建立管理变革团队负责人：王康平确定受影响的人群负责人：彭玉冰、徐东海取得领导层的持续承诺负责人：潘卫东、莫崇谊沟通计划负责人：潘卫东、莫崇谊培训计划负责人：张海军、刘明项目绩效管理体系负责人：彭玉冰、吴健勇、徐东海,建立管理变革团队,管理变革团队总体框架,变革团队负责人：王康平,沟通职能负责人：潘卫东,绩效管理职能：彭玉冰,知识管理职能：龙远明,项目协调：张海军、乐春利,管理变革团队,确定受影响的人群,在项

27、目的进行过程中，我们将根据变革的影响，将可能造成的正面和负面影响进行分类，例如：正面影响：A有机会学习新技能B工作效率提高C工作变得简单负面影响：D岗位失去E工作量加大F不具备要求技能并对相应的人群采取研讨会、单独访谈、公开信息发布等各种形式进行沟通、促成其转变。,取得领导层的持续承诺,时间,活动,负责人,10月20日,以高层的名义发放项目启动公开信,转变促成小组,10月30日,在报上刊登徐铁峰总裁在项目启动会议上的讲话,转变促成小组,实施情况,完成,完成,12月25日,就项目进行到第二阶段的期望采访徐总,潘卫东、记者,计划中,3月10日,就项目进行到第三阶段的期望采访徐总,潘卫东、记者,计划

28、中,1月20日,发表高层就项目进行到第二阶段中期的讲话,潘卫东、记者,计划中,对于高层领导,我们主要通过请其发表公开讲话的方式表明转变的决心,在项目进行的各个阶段,我们计划的高层领导讲话内容如下:,对于中层领导,我们主要通过明确各中层领导的未来业务流程的管理目标及在流程设计和推行中的职责,并将绩效考核与领导承诺挂钩，详细内容见项目的绩效管理部分,项目沟通渠道的安排与结合,科龙人报组织结构设计,科龙人报总负责肖军,编辑待定,安达信项目顾问,总负责主要职责：负责汇集并过滤所有信息于科龙报上公布收集讨论区的相关问题及建议，并作好协调工作负责开展宣传活动,特约撰稿人余玩丽,专栏撰稿人流程小组相应人员,

29、记者待定,主要职责：负责汇集并过滤所负责栏目信息的公布负责汇集员工反馈意见及来稿选簦，并做好协调工作,主要职责：负责报道项目的最近进度与项目的重大事件,主要职责：负责撰稿和项目有关的知识分享栏目负责知识文献的管理与发布,主要职责：负责和项目有关的一切采访活动信息的报道收集采访信息，发采访点,科龙人报的架构及信息发布流程,电子布告栏（内部网）组织结构设计,电子布告栏（内部网）站长冯国友,副站长张毅洁,安达信顾问协助,站长主要职责：负责汇集并过滤所有信息于电子布告栏上公布收集讨论区的相关问题及建议，并作好协调工作负责开展电子布告栏的宣传活动,副站长主要职责：负责收集所在项目小组的最新项目资料和讯息负责公布站长所指示的信息宣传促使所在组成员贡献与知识管理相关的文章需协助站长强化电子布告栏的系统功能,电子布告栏及内部网的架构、栏目设置及信息发布