以预算为导向的医院绩效考核分配体系建设

1、医学资料,1,以预算为导向的医院绩效考核分配体系建设,医学资料,2,医学资料,3,绩效相关概念,若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业。,罗伯特.卡普兰(R.Kaplan)和大卫.诺顿(D.Norton),医学资料,4,需要符合医改方案总体要求,加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金。严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。,医学资料,5,以预算为导向是现阶段绩效考核及分配的标志,

2、20012005年,20052007年,2008年以后,以预算为导向的结合关键绩效指标考核的绩效工资制,19941998年,19881994年,定额奖金制及以科室收入为导向的奖金制,以科室结余为导向（仅计算部分成本）的奖金制,19982001年,以结余为导向的绩效工资制,以科室结余为导向的结合初级阶段质量管理的奖金制,自上而下,自下而上,医学资料,6,医院作为高技术、高风险行业，人才培养时间长、成本高，工作对象是人的生命等特征，医疗机构的平均工资，是否可按当地公布市平均工资的3-5倍或基本工资（岗位和薪级工资）的46倍新加坡医生收入是社会平均个人收入的5倍。,确定可用于绩效工资总额的方法（确定

3、大盘）,医学资料,7,现有医院运转模式下与工作量相关的方法1、预算法：需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素确定。2、生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。3、政府规定平均最高限额法。,确定可用于绩效工资总额的方法（确定大盘）,医学资料,8,生产函数法,恰当的人力成本支出应该是最有激励作用的人力成本支出，而最有激励作用的人力成本支出应该是带来最大产出的投入，基于这一思想，采用生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。生产函数反映边际成本与边际产出之间的关系，用以衡量成本增加对产量增加的适

4、度关系，用以描述当人力成本投入到什么水平时，医院的每万元投入的产出可实现最大化。,医学资料,9,人力成本占总成本的比例与边际产量的对应关系,医学资料,10,确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序,根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（100%、97%、85%）,各类科室绩效工资总额全院绩效工资总额各类科室比例系数各类科室人数,医学资料,11,确定科室排序及系数,临床、医技科室排序：按照上年科室绩效考核结果的高低顺序或科室在医院发展中的

5、位置、科室整体实力、对医院贡献大小（人均收益水平等）等因素，结合科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度,确定当年人均计划绩效工资标准及科室间比例系数。医辅及职能科室排序：按照人员职称构成及科室重要性因素确定人均计划绩效工资标准顺序及系数。,医学资料,12,绩效考核三层次,单位绩效,科室绩效（平衡记分卡法、KPI法）,个人绩效（综合评价法）,重点是科室绩效和个人绩效，科室绩效汇总可以为单位绩效的衡量提供基础,临床科室医技科室医辅科室职能科室,中层干部科室主任员工,医学资料,13,医院绩效管理目标设计的定位,以医院绩效管理能力提升为基础我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德

6、。以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力忠诚提升为最终落脚点,医学资料,14,医院的组织属性,服务性组织知识密集型社会公益性质量安全第一团队合作导向“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”彼得德鲁克,医学资料,15,医院内部客户关系,医学资料,16,在每个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；,在每个员工创造价值过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的关键行为完成80%的工作任务；,必须抓住20%关键行为，对之进行分析和衡量，这

7、样就能抓住业绩评价的重心。,KPI法符合该原理,四、服务与保障,一个重要的管理原理-“二八原理”,医学资料,17,医院绩效指标的特征1,关注各利益相关方政府：社会稳定，政府形象就医者：就医安全、结果有效、费用低廉费用支付方：费用结余投资人：获利经营管理者：经营安全、规模扩大员工：评价与激励的公平性、个人职业发展,医学资料,18,医院绩效指标的特征2,指标设计难度大职能部门多，分工差异明显绩效评估频度高，影响指标设置,医学资料,19,绩效管理在医院管理系统中的地位,医院管理系统构成,医学资料,20,医院绩效管理的目的,建立公平合理的评价体系和分配方法（激励员工）建立医院统一领导下的绩效分级管理体

8、系建立医院经营发展过程各项关键指标的追踪、监控体系,医学资料,21,设计绩效管理方案的重点,从医院战略目标转变为关键绩效指标（KPI）业务科室财务指标与非财务指标的设置通过绩效管理加强各科室间的合作能力行政职能部门的绩效指标的设计和考核医院各科室间的绩效权重的设置利用绩效评价结果提高管理能力,医学资料,22,设计绩效管理的理论与方法,组织结构规划与设计工作分析岗位评价平衡计分卡（BSC）行为锚定法（BAR）综合评价目标管理,医学资料,23,方案设计与实施流程图,医学资料,24,方案设计与实施流程图,医学资料,25,方案设计与实施流程图,医学资料,26,案例：,某医院2010年绩效考核及分配方案

9、原则绩效考核须考虑的因素效率工资效益工资专项奖励奖罚额度收支比率=本月收入/上年月均收入*上年月均支出/本月支出,医学资料,27,方案特点,绩效指标与医院战略目标相一致建立绩效评价标准的一致性实现绩效工资分配的公平性强化科室间的协同和支持关系实现行政职能科室相对客观的绩效评价方法建立绩效反馈、管理机制,医学资料,28,实施绩效管理的关键点,医院决策层的意志和支持力度绩效方案设计思想和目的、方法的广泛沟通各执行部门的权限、执行能力各级部门绩效结果的反馈能力和绩效改进方案的执行固化绩效管理方案，提高绩效管理的应用效果对绩效评价结果的分析能力,医学资料,29,临床科室绩效评价图表,医学资料,30,邀

10、请若干名管理及医学专家,专家评分确定KPI权重的基本流程,专家单独对每个大类指标打分,计算各指标大类的权重,专家单独对每个指标大类中各项指标打分,最后统计各指标的分数,以算术平均确定各绩效评价指标的权数,先对指标大类进行评分，可先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分的困难,分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性,医学资料,31,确定绩效评价指标大类各指标的权重,指标大类A,某绩效评价指标的权重=(专家对该指标的评分总分/专家对该大类每个指标的评分总分)指标大类权数,医学资料,32,确定KPI权重工作表(示例),医学资料,33,KPI指标的制定流程,草拟KPI,检

11、验KPI,确定目标值,方案细化,确认医院战略目标；确认医院关键流程；设定合适的KPI,特性测试：确保单个指标的有效性；平衡测试：确保指标构成的平衡；相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,回顾医院战略目标：计算KPI并建立基准效值；获取有关的借鉴信息；设想初步的目标值；衡量目标值的可行性；确定初步的目标值,根据企业规划：确保KPI与战略目标一致；确定资源需求；根据资源配备检验初步目标；调整并拟定目标值,绩效计量系统的基础环境：数据报告、汇总与复核,医学资料,34,医院平衡计分卡的建立,(1)财务层面建立平衡记分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标同医院的战略相联系。财务目标是平衡记分卡

12、的所有其他层面的目标和指标的核心。依据近几年的医院业绩报告、经济水平发展状况以及国家政策得到医院财务层面的最高战略目标，在近几年内将总资产收益率提高到？%。在此目标下，重点采取二项关键措施：提高医疗资源利用、降低医疗资源消耗以及合理薪酬制度。,医学资料,35,医院平衡计分卡的建立,提高资源利用，主要通过每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率反映，其目的是要提高生产率，而增加每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率，达到财务层面的最高目标：总资产收益率提高到？，其指标值分别为320、20、15。,医学资料,36,医院平衡计分卡的建立,医学资料,37,医院平衡计分卡的建立,降低医

13、疗资源消耗，体现在百元收入药品及材料消耗、药品收入占医药收入的比重。其主要目的是降低医疗成本，降低医疗成本可提高总资产收益率。,医学资料,38,医院平衡计分卡的建立,医学资料,39,医院平衡计分卡的建立,人员经费占总收入的比重支撑薪酬制度。有效的财务管理系统必须兼顾合理的薪酬制度，合理的薪酬能保障员工的生产积极性。,医学资料,40,医院平衡计分卡的建立,医学资料,41,总资产收益率提高至5.1%,关键因素,提高医疗资源利用,降低医疗资源消耗,合理的薪酬制,由此形成财务层面的战略图示,关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值每职工年门诊人次700百元收入药品及耗材消耗15药品收入占医药收入的比

14、重10财务层面战略构想,设立医院平衡记分卡的四个层面,医学资料,42,（2）客户层面患者对医院的满意度是医院经营活动的晴雨表，医院必须提高病员的满意度。我们选择患者对医院满意度、诊治满意度以及费用接受度三个方面支撑客户层面的考核。,医院平衡计分卡的建立,医学资料,43,医院平衡计分卡的建立,门诊病人满意度、住院病人满意度以及病人有效投诉率3个指标反映病人对医院满意度。门诊病人满意率90%、住院病人满意率95才能适合医院的发展。有效投诉率反映病员的不满意程度，越小越好，结合近3年的投诉率变化情况，发现有效投诉率必须92，入出院诊断符合率97，医疗事故率92每门诊人次平均费用95入、出院诊断符合牢

15、97每出院人次平均费用15000元病人有效投诉率95内部流程层面战略构想,医院平衡计分卡的建立,医学资料,56,(4)学习与成长层面该层面是支持医院的战略得以实现的根本，那就是凝练先进文化、训练有素、士气高昂的员工，调动员工的思维和创造力，提高医院的核心竞争力而推动医院的发展。确定三项学习与成长层面的战略目标。,医院平衡计分卡的建立,医学资料,57,医院平衡计分卡的建立,人力资源培养。注意提高员工核心能力和技能，通过医院交流以及专家咨询，以一线员工培训率、一线员工培训费用占医院总收入比例以及新项目新技术开展次数作为人力资源培养的考核指标，根据近3年来上述三项指标的数据值确定为：100、2O5、

16、15项。,医学资料,58,医院平衡计分卡的建立,合理的激励机制。其目的是增加医务人员的满意度，主要通过医院管理经验结合近3年激励机制的各项数据，得出该层面的指标及指标值：医务人员对本职岗位的认可度(95)、突出贡献人员的表扬度(155)、物质的激励度(业务骨干是一般员工年均总收入的2.2倍)、业务骨干流失率(0)作为合理激励机制的考核指标及指标值。,医学资料,59,医院平衡计分卡的建立,文化、品牌建设。强调组织的成员对战略有清楚的认识，愿为共同愿景而努力奋斗的组织气候。主要体现在员工对共同价值观的认可度、本年度医院获得市级以上荣誉称号次数、年度媒体表扬报道次数3个方而，在近3年各项数据的基础上

17、，根据逐年递增的原则，指标值分别为：95、3次、10次。,医学资料,60,医院平衡计分卡的建立,医院人力资源培训数据,医学资料,61,医院平衡计分卡的建立,医院激励机制数据,医学资料,62,医院平衡计分卡的建立,医院文化品牌数据,医学资料,63,医院平衡记分卡的四个层面,凝练先进文化、训练有素、士气高昂的员工,关键因素,人力资源培训,合理的激励机制,文化品牌建设,关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值一线员工培训率100%员工对本职岗位98员工对共同价值观的认可度95的认可度%本年度医院获得市级以上荣誉称号次数3其培训费占总收入2.1%突出贡献人员的表扬度20每年新技术项目开展（项)11物

18、质的激励度2年度媒体表扬报道次数3业务骨干流失率(%)0,医学资料,64,加强医院经济管理，降低医疗成本,提高总资产收益,提高医疗资源利,降低医疗资源消耗,合理的薪酬制度,财务层面,尽力提高病员满意,增加市场占有,提高病员对科室满意,提高病员对门诊满意,病员对费用接,病人层面,优质、高效的内部流程,规范化科室建设,门诊病人就诊流,住院病人入出院流,后勤保障,内部流程,训练有素、士气高昂的员,人力资源培,合理的激励机制,文化、品牌建设,学习与成长,医学资料,65,医学资料,66,平衡计分卡在企业的应用情况,在过去10多年时间里人们已研究出的一系列绩效评估体系中，平衡记分卡是在世界范围的学术文献中

19、讨论、应用得最多的体系之一。据调查，在财富杂志公布的世界前100位公司中70%的公司采用了平衡记分卡，世界500强企业中有80%的企业在使用BSC，一些政府和非盈利组织也相继开发了本部门和本行业的BSC。美国哈佛大学商学院将平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。,医学资料,67,创建医院平衡记分卡的方法,首先要明确医院的发展愿景，根据达成共识的愿景采取各种适宜的战略，进而将战略再分解为关键成功因素。根据Kaplan和Norton发明的平衡计分卡，最原始的关键成功因素为财务、顾客、内部运营和革新与学习。在此基础上，建立绩效评估指标，将绩效评估考评分解到医院的各个部门、科室，最终分解到个

20、人，通过对各个层次的关键成功因素各项指标的取值和行动计划，来分别规划医院、科室和职工个人的绩效目标。,医学资料,68,医学资料,69,科室绩效考核计算表,医学资料,70,建立医院平衡记分卡的意义,国内外成功应用BSC的实例为众多医疗单位提供了理想的战略管理工具通过制订医院BSC，可以形成符合医院战略管理价值的医院文化，明确医院发展方向，更好履行医院的社会功能BSA对于革新医疗的组织结构、明确职责，创新服务流程、规范经营行为、提高运行效率和效益具有显著作用通过制定BSC，建立科学的绩效评价体系，倡导共同责任感，实现有效的长期激励，强化员工的团队合作精神通过对关键指标的监控和衡量，持续反馈医院战略的实施情况并不断强化，提高了战略管理的持续性,医学资料,71,建立医院平衡记分卡的意义,平衡计分卡是从三个不同的角度测评绩效的指标，弥补了传统的财务指标的不足之处这三个角度是顾客、内部业务流程以及学习和发展，它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。现在，一些公