联想企业内部控制PPT课件

1、.,1,联想（Lenovo）电脑,.,2,基本情况,基本情况,.,3,基 本 情 况,Lenovo Group（F1威廉姆斯车队赞助商） 公司介绍：全球PC领导企业。 新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。,.,4,基 本 情 况,.,5,基 本 情

2、 况,联想集团创始人 柳传志,.,6,基 本 情 况,现任CEO 杨元庆,.,7,基 本 情 况,联想集团全球分为2大总部，第1个是位于中国北京市联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第2个是2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务时在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。,.,8,基 本 情 况,企业定位： 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。联想主机,品牌精神： 高端品质、创新、国际化、企业责任,.,9,基 本 情 况,使命： 为客户利益

3、而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率,.,10,基 本 情 况,核心价值观： 成就客户致力于客户的满意与成功 创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实基于事实的决策与业务管理 诚信正直建立信任与负责任的人际关系,.,11,基本情况,品牌价值： 在2002年9月财富杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六； 2003年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四，品牌价值达到268.05亿人民币； 2003年1月，在亚洲货币第十一届 “B

4、est-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。,.,12,基本情况,品牌价值： 2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团将在未来四年内（20052008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。,.,13,基本情况,2004年12月8日，联想集团在北京五洲大酒店召开盛大发布会，宣布以12.5

5、亿美圆正式收购IBM全球PC业务。以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前的PC业务规模基础上增长4倍。收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。收购完成后，联想将拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。,.,14,基本情况,品牌价值

6、： 面向新世纪，联想将自身的使命概括为“四为”即，为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。,.,15,基 本 情 况,2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务后，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。,.,16,发 展

7、 历 史,1984：联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为联想（legend，英文含义为传奇）。,.,17,1987： 联想成功推出联想式汉卡。 IBM推出 Personal System/2（PS/2）个人电脑系列。 1988： 联想式汉卡荣获我国国家科技进步奖一等奖。 香港联想成立。,发 展 历 史,.,18,1989： 北京联想集团公司成立。,1990：首台联想微机投放市场。联想由一个

8、进口电 脑产品代理商转变成为拥有自己品牌的电脑产品生产商和销售商。联想系列微机通过鉴定和国家“火炬计划”验收。 1992： 联想推出家用电脑概念，联想1+1家用电脑投入国内市场。,发 展 历 史,.,19,1993： 联想进入“奔腾”时代，推出中国第一台“586”个人电脑。 1994： 联想在香港证券交易所成功上市。联想微机部正式成立。 1995： 联想推出第一台联想服务器。,发 展 历 史,.,20,1996: 联想首次位居国内市场占有率首位。联想笔记本问世。 1997： 联想与微软签订知识产权协议。联想 MFC 激光一体机问世。 1998： 第一百万台联想电脑诞生。英特尔总裁安迪格罗夫出席

9、典礼，并将这台电脑收为英特尔博物馆的馆藏。,发 展 历 史,.,21,第一间联想专卖店在北京落成，自此联想开始建立起其庞大的专卖店体系。 联想推出幸福之家软件，并预置于每台联想家用电脑上，使得联想的市场占有率进一步提升到14.4%。,1999： 联想成为亚太市场顶级电脑商，在全国电子百强中名列第一。联想发布具有一键上网功能的互联网电脑。,发 展 历 史,.,22,2000： 联想股价急剧增长，联想集团有限公司进入香港恒生指数成份股，成为香港旗舰型的高科技股。 联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。 联想被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳公司”。 2001： 杨元庆出任联想总裁兼CEO。联想首次

10、推出具有丰富数码应用的个人电脑产品。,发 展 历 史,.,23,2002： 联想举办首次联想技术创新大会（Legend World 2002），联想推出关联应用技术战略。 联想深腾1800（DeepComp 1800）高性能计算机问世。这是中国首款具有1,000 GFLOP/s（每秒浮点操作次数）的电脑，也是中国运算速度最快的民用电脑，在全球前500名运算最快的电脑中名列第43位。 联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。,发 展 历 史,.,24,2003： 联想宣布使用新标识Lenovo为进军海外市场做准备。 基于关联应用技术理念，在信息产业部的领导下，联想携手众多中国著名公司成立

11、IGRS工作组，以推动制定产业相关标准。 联想启动2003联想科技巡展，推广联想的创新技术及理念。 联想成功研发出深腾6800高性能计算机，在全球超级计算机500强中位居第14位。,发展历史,.,25,发 展 历 史,2004：联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。 联想推出为乡镇家庭用户设计的圆梦系列电脑以发展中国乡镇市场。 联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应

12、商。 IBM个人电脑事业部推出 ThinkCentre 超小型台式电脑，体积不超过一盒玉米片。,.,26,2007年加入了idea品牌 2008年联想年度总营收达到167.88亿美元，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。,发 展 历 史,.,27,内 部 控 制,.,28,无标准风险 遵循性风险 信息性风险 资产性风险 效率性风险 效果性风险,订合同,供应商选择,运输,验收,款管理应付帐,付款,涉及对象生产物料、固定资产、低值易耗品、广告费、研发费、运输费、维修费、营运费等 主要部门各事业部、采购商务部、行政后勤部、信息管理部、维修服务部、公共关系部、研究院、财务部、法务部等,风险

13、,业务 环节,控制循环图,采购控制循环,.,29,内 部 控 制 怎 么 做？,无标准风险 遵循性风险 信息性风险 资产性风险 效率性风险 效果性风险,订合同,供应商选择,运输,验收,款管理应付帐,付款,风险,业务 环节,控制循环图,采购控制循环,控制与风险,.,30,成功案例 联想新大厦自动化立体库，运用有效的风险规避手段，采用专家参评，多家招投标，采用公证、公平、公开三原则，利用成套建设市场竞争机制。投资少，效果好。 立体库验收时，专家感叹：联想用买钢材的钱，建了一个国内先进的自动化立体库。,内 部 控 制 怎 么 做？,案例,成功案例,.,31,内部控制类型： 预防性控制 检查性控制 纠

14、正性控制 指导性控制 补偿性控制,内 部 控 制 怎 么 做？,类型,.,32,内部控制方法： 组织控制 人事控制 风险评估 程序控制 检查控制 设施设备控制,内 部 控 制 是 什 么 ？,方法,.,33,内 部 控 制 怎 么 做？,组织控制, 目标、授权和职责 分离不相容职务 决策授权 工作说明书,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,.,34,人事控制,甄选合适的人员,绩效考核,适时的人员培训,人 事 控 制,内 部 控 制 怎 么 做,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,休假和工作轮换,.,35,风险评估,风 险 识 别,风 险 分 析,风险评估：,内 部

15、控 制 怎 么 做,建 立 机 制,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,.,36,内 部 控 制 是 什 么 ？,发生坏账 政府处罚 法律诉讼 成本超标 收入的减少 资产的毁损 竞争劣势 管理信息谬误 ,风险是普遍存在的：,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,.,37,政策 规章制度 流程 作业指导书,程序控制,程 序 控 制,内 部 控 制 怎 么 做,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,.,38,内 部 控 制 怎 么 做？,设施设备控制 计算机软硬件控制 权限设置 摄像头 门禁,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,程 序 控 制,.

16、,39,实施监控,内 部 控 制 怎 么 做,监 控,纠正偏差,检查控制,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,.,40,内 部 控 制 怎 么 做,监 控,监控方法, 检查 审计,信息与沟通,控制环境,风险评估,控制活动,监 控,.,41,内部审计的工作流程：,选择审计对象,制订审计计划,审计 准备,审计 实施,形成审计结论和建议,报告,后续 跟进,内 部 控 制 怎 么 做,内 部 审 计,.,42,内部审计的定义 国际内审协会（I I A）1999,内部审计是在一个组织内部建立的一种独立的评价活动。 它是一种促进企业增值、改善企业管理的独立、客观的管理咨询活动。它通过系统、专

17、业的手段，评价、提高企业的管理水平，控制过程风险，帮助企业实现经营目标。,内 部 控 制 怎 么 做,内 部 审 计,.,43,借 鉴 之处,1、绩效管理,2、公司培训,3、招聘诚信,4、新联想：国际化,5、考核：“2”“7”“1”原则,.,44,绩 效 管 理,联想集团的绩效管理体系，从现象看，似呼有一些凌乱，但这正是联想集团的特色，它有机整合了多种绩效管理方式的优点，同时结合企业自身实际，独树一帜，值得很多企业学习。,.,45,借 鉴 之 处,1、部门与个人双指标体系共存 联想集团认为绩效考核是公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作

18、业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。个人考核方面则侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指标的优点，产生了1+12的效果。,.,46,1、部门与个人双指标体系共存 双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好坏直接影响着个人的绩效。而对于指标极其明确，很容易分配到个人头上

19、去的产品或者销售部门，联想集团则尽量考核到人。比如说华东区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销售团队设立考核指标。,绩 效 管 理,.,47,1、部门与个人双指标体系共存 双指标体系的另一优点在于它使员工不仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队合作，那些个人绩效高而部门绩效低的员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而个人绩效不如自己的员工低。,绩 效 管 理,.,48,2、指标设置全面，考核时间合理 联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期的实践中，联想集团探索出了一条

20、路子，在设置指标的时候尽量做到全面。这种全面包括四个方面: （1）根据不同的业务设置不同的考核指标； （2）尽可能的定量； （3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看得明白； （4）设置指标时一定要和员工进行沟通。,绩 效 管 理,.,49,2、指标设置全面，考核时间合理 联想的绩效考核分为季度考核和年度考核，季度考核实施时间为每季度末至下季度首月15日，以工作业绩为主要内容；年度考核按自然年进行，它在考察工作业绩的基础上，主要考核工作能力的改进与提高。 遵循关键业绩指标设置的SMART原则。 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；,绩 效 管 理,.

21、,50,M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，便于操作作衡量； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免目标过高而使人失去信心； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。,绩 效 管 理,.,51,3、坚持把沟通贯穿始终 沟通是任何一种绩效管理方式都十分强调的，它贯穿于整个绩效管理的过程之中。制定绩效时要沟通，以便员工准确、清晰地明确自己的目标；帮助员工实现目标时要沟通，让员工感受到组织对他的关心与支持；年终考核时要沟通

22、,让员工对考核过程和结果应用有明确的了解，严格执行考核要求，避免“中庸”的老好人现象；分析原因时也要沟通,让员工知道自己的不足和改进的途径。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。,绩 效 管 理,.,52,4、排序定级，坚定执行，全面兑现 在绩效考核结果的处理上，联想集团的原则是定性不排序，部门内给员工强制排序，把员工强制性的分成A, A- ，B+， B, B- ，C等，对每一等级都明确规定了含义，例如，A级的含义是非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。C级的含义是难以胜任作为中高层管理人员不能

23、有效实施管理职能，需立即调岗或降级。,绩 效 管 理,.,53,4、排序定级，坚定执行，全面兑现 虽然不同团队之间的这种分级是保密的，但拿到C的员工都会神色黯然。等级为C的员工会由隔级上级进行复谈，如果对考核结果有异议，员工也有权向部门总经理或人力资源部提出申诉。一旦考核结果确定，将会立刻得以应用。季度考核结果会被用于薪资浮动、调岗或辞退，那些一年中有一次得D或三次得C的员工就会面临这样的处罚。年度考核的结果被用于培训与个人发展以及薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退等。,绩 效 管 理,.,54,公 司 培 训,联想对员工的培训主要有以下几种： 新员工入职培训：我们会教给新员工公

24、司对新员工有哪些要求、如何成为一名合格的联想人、联想的文化和历史是什么、如何进行团队沟通合作等等。 通用技能培训。比如联想会教会员工如何进行时间管理、如何使用办公软件等。,.,55,公 司 培 训,联想对员工的培训主要有以下几种： 专业技能培训。不同专业序列，如生产、物流、HR、销售等会有不同的专业能力培训。比如，针对销售人员，有销售技巧培训。针对服务人员，有服务技能培训等等。 管理者培训。联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等,.,56,招 聘 诚 信,招聘：强调正直诚信 联想的核心价值观是：“成就客户，创业创新，精准求实，诚信正直”。 据此，他们主要重视人的以下能力：人要正直，有学习的能力（包括创新能力），有韧性。 “我们强调诚信