工程管理培训心得体会3篇

1、工程管理培训心得体会3篇 工程管理培训心得 xx年9月15日9月22日，在公司领导的安排下。我很荣幸的参加了工程项目管理专题培训。通过这次培训让我充分认识工程管理的重要性和必要性，有效的提高了自我的理论水平和规范管理水平；进一步增强了自己战胜困难，搞好工作的信心和决心。通过这次培训，我学到了许多有用的理论知识。除了学习知识，也加深了对工程管理的理解。 这次培训涉及到工程的每个分项工作都由专家进行专门的讲课。老师经验丰富，利用通俗易懂的语言讲解理论知识，将古板的教学内容融汇于现实中，而且将自己多年来在工作实践中积累的研究案例以及施工经验，与工程管理实践技术相结合，毫不保留的传授给各位学员，开阔了

2、大家的视野；并借助幻灯片等授课工具进一步深化了培训内容，培训达到了预期的目的。各位学员抓好这次难得的机会，认真学习，充分认识到科学的工程项目管理是完成工程的关键。 通过这次培训我得到了一下心得： 1、对工程管理有了更明确、清晰的概念。学习之前，对工程项目管理的理解处于一知半解的状态；对工程项目管理的内容理解比较模糊；对工程项目管理工具认识比较零散，缺乏系统的认知，通过专家的讲授，对工程项目管理有了系统的了解。 2、明确了工程项目管理不只是工程管理的必然手段，更可以运用于所用的工作管理当中。学习之前，提到工程项目管理，联想到的 就是工程项目的管理，比如说建筑工程、管理工程等。但通过专家的讲授，进

3、一步知道了日常工作均可以引入项目管理的方法。 3、工程项目管理要素（时间、范围、成本、质量）使任务变得更清晰明了，一项任务如何在执行前明确四要素，将决定此任务执行的最终效果。在以后的工作中，必将四要素贯穿于任务的始终。 4、通过学习，对以后的工作帮助甚大，加强了对工程项目管理的整体思路。尤其是对工程项目管理工具有了进一步的理解与应用能力，将尝试运用于以后的管理工作。 培训,是我们在工作生活中不断提高自身综合素质的过程。在当今社会高速发展的情况下，我们必须不断的学习先进的知识，只有把自己的电充足了才不会被社会所淘汰。几天的培训，检验了自己的诸多不足，认识到加强自我学习的重要性。学习先进的知识并使

4、之用于工作实践中，是不断提高我们工作效率的最佳途径。 通过这次学习，自己对工程项目管理又有了新的认识。我会将这些理论知识运用到实际工作中去，以提高工程项目管理的水平。提高工程质量，降低工程项目的成本，降低工程项目的风险，最终提高企业的效益，以报答公司领导对自己的信任。在今后的工作中我必须坚持学习，不断提高自我的工作能力，出色的完成领导交代的各项工作任务，为公司的不断做强做大奉献出自己的一份力量。 工程项目管理心得体会 谈到工程项目管理，我们谈得最多的就是“三控三管一协调”，“三控”就是质量控制、进度控制、成本控制，“三管”就是安全管理、合同管理、信息管理，“一协调”就是关系协调。任何项目管理，

5、都是围绕“三控三管一协调”在开展工作。 一、工程投资控制 建筑作为一种特殊的商品，对一个企业和个人来说是绝对举足轻重的投资，也许是人生中最重要的消费之一。在这极度发酵了的建筑行业中，一次性70年的土地转让费、建安费、市政设施及各种税费占了很大一部分，但对于建设单位来说，税费是他们所无法控制的，要想降低建房成本，从而价格上更有竞争力，就只能从自身的可控因素上想办法了。 从设计阶段降低造价 工程建设过程主要可分为规划设计、工程施工和竣工结算三个分阶段，过去往往将控制工程成本的重点放在后两个阶段上，将降低成本局限在降低工程的实物成本（即工程造价）上，而忽略了建筑物设计阶段在控制工程成本，降低建筑造价

6、上所起的重要作用。 项目的决策及设计阶段，是工程投资控制的关键阶段，在项目决策之后，控制投资的关键在于科学的设计。设计图纸一旦完成，项目的结构形式、装饰标准、材料设备选型等就确定了，项目投资额也基本确定了，因此，在确定中标方案后，建设企业仍有必要汇集开发、预算、工程管理和营销部门的专业人员，共同对中标方案再次提出优化意见，进一步提高设计的经济性和合理性。同时还需要在保证工程功能要求的前提下，挖掘设计人员的最大潜力。在有限的资金条件下做出最优秀的设计。限额设计并不是一味强调节省开支，而是务求在最省的投资条件下使项目获取最大的经济效益， _，办好事。搞好招标投标 招标是控制重要手段，实行工程建设从

7、设计、施工、设备、供应、监理等全方位、全过程的招标、择优选择，切实杜绝工程招标过程中的不正当竞争行 为，从而进一步规范建设市场。 招标投标是一种复杂的竞争性贸易方式，是一个严肃的法律行为，它要求招标业务人员对招标程序、招标技巧特别精通，还要了解法律、金融、经济、外贸等知识，因此必须由专门的人员来执行，否则容易产生法律纠纷，在具体招标投标中应注意做好以下几个方面的工作： 1、招标文件的正确编写 因为招标文件是建设项目施工招标工作的核心，它不但是编制标底和投标企业报价的重要依据，而且对评标、决标、签订承包合同、拨款、材料设备供应方式、差价处理和竣工结算等都起着指导性作用。因此，招标文件内容直接关系

8、到招标工作效果，也直接影响工程的投资。在招标文件中应注意以下内容：招标工程综合说明，招标方式及对分包单位的要求，钢材、木材、水泥等主要材料设备的供应方式，材料价差的处理办法，工程款项支付方式及预付款的百分比，对现行合同文本、内容需修改和增加的款项，投标须知，业主认为必须向承包商明确的问题等。 2、标底的合理性 标底反映的是建筑工程产品的价格，而不是市场行情价。它主要根据现行的国家定额、费用、材料价格、设计工程量等规定计算出来的。以施工能力作为标底，应该说是体现公平竞争原则，符合市场经济的基本规则。但是我们的实际招标投标工程中，标底与建筑产品的价值背离程度太大。究其原因，主要是由于编制标底时间紧

9、，工作粗糙或编制人员素质低，工程量计算不准确，定额与材料价格选用不合理等。因此编制标底必须给予足够的时间，同时必须由具有相应资质的单位编制。 3、投标报价的规范性 投标报价是施工企业对工程项目的自主定价，体现了企业的自主定价权。企业自主定价必须建立在企业的自我成本的测算基础上，反映的是企业的个别劳动时间和社会劳动时间的有机结合，投标报价应建立在此基础上。同时，工程招标应体现统一量、指导价、竞争费这一基本指导原则，不能任意压低工程直接费和背离定额计价依据，否则一旦中标，受损的不仅是承包商，业主的损失更大。 4、 评标规则的公正性 评标定标是招标工程最关键的环节，要体现招标的公平合理，必须要有一个

10、公正合理、科学先进、可靠性强的评标办法。由于部分地区建筑市场的无序竞争，使得招、投标在评标过程中表现出的明显不规范性及不公正性能应加以杜绝。 加强施工前的投资控制工作 1、认真审查施工图 通过认真审图，对施工图纸中在技术、经济方面不合理部分和错、漏、碰、缺部分，向建设单位和设计单位提出意见和建议。对大型工程、复杂工程和重要部位还应组织力量进行审图。这样做可以达到以下效果： （1）通过合理化建议改正施工图在技术、经济上的不合理或错误，这样不仅有利于保证工程质量，也有利于节约工程投资。 （2）通过合理化建议可使图纸中的错误清除在施工之前。避免施工返工造成索赔事件发生。 （3）经过认真审图，各专业监

11、理工程师全面熟悉图纸，便于以后的过程控制。 2、全面掌握现场情况 要全面了解工程的情况，包括各参建单位及组织机构，现场的地形地貌及地下情况、周围环境情况、临建布置情况、承包单位的人力、物力、财力等生产要素的情况等等，并做出进场调查报告。虽然在施工过程中上述各种情况会有很多变化，但是全面了解和掌握原状况，对日后处理各参建方的经济关系问题，搞好投资控制都有圈较大好处。 3、认真审核施工组织设计（施工方案）和施工进度计划 审核施工组织设计和施工方案，不仅是保证工程质量和进度的重要措施，而且也有利于承包单位节约施工成本、有利于建设单位节约投资。 4、 编制工程控制概算 由于当前许多工程是三边工程，施工

12、招投标工作滞后于施工，这一点在我公司目前是一个比较突出的问题。施工开始前往往只有双方草签的承包协议，其中涉及到的经济条款都是原则性内容。针对这种情况，一方面应根据承包协议的有关条款签订一些具体的经济协议，作为今后承包合同文件的一部分，以利于施工期间投资控制的操作。另一方面若承包单位不能事先报送工程预算，应要求施 工单位先于施工、编制工程控制概算。这样，在审核承包单位申报的月完成工程量和工作量时，能够做到心中有数。 项目实施过程中的投资控制 施工单位与建设单位的管理理念及方法往往存在差异，要想建造出优质的建筑，公司须在一些关键管理环节上建立严密而切实可行的管理措施，体现在成本管理上主要有以下三个

13、方面应予以加强： 1.加强设计变更、现场签证的监督和管理 施工阶段的设计变更和现场签证是不可避免的，但应处于一个严密的管理控制体系之中。设计变更及签证管理控制体系应明确：操作流程、流程环节中的责任人、责任人的管理权限、流程环节的确认时限、否决及责任追究制度等。同时，让施工单位明晰该操作体系，以便于协作配合，提高工作效率，为结算打好基础。 2.加强设备和材料的品质与价格管理 完善的设备、材料管理体系是打造精品工程的必要条件，通常操作方式有： (1)自行采购 自行采购既能起到成本控制作用，又避免双方结算时产生分歧。如大型机电设备（电梯、空调等）、外立面装饰材料（外墙漆、饰面砖等）等一些对项目品质影

14、响较直接，同时价格较高又易发挥规模采购优势的材料要自行集中采购。园林景观工程所用的部分材料，也可通过竞标自行采购。 (2)总承包单位采购 建设单位对一些建筑常用的地材、通用材在限定品质、性能的前提下，可让承包单位采购，这样可发挥承包商比开发商更熟悉市场的优势，从而调动其积极性。 (3)甲方限价承包单位采购 一些没有一次性包死的工程，主要材料价格可通过发、承包方共同议定一个价格确认程序来确认价格，结算时按限定价格结算，限价时应明确价格时限及范围。 上述材料采购的三种方式都应在样板、样品认证制度、进场验收确认制度监控下才能投入使用。 3.加强资金计划执行的监控 (1)资金计划是建立在项目的各项合同

15、已确定且总体施工进度计划已确认合理的基础上，这就要求成本控制人员与工程管理人员在前期相互协调，扎实地做好基础工作。 (2)施工阶段的工程款支付是以资金计划为基础的，它应同施工进度计划相协调，在这样一个总框架下监控项目，可使工程管理更加清晰。当月实际发生额的增减超过资金计划一定比例时，成本控制人员和工程管理人员应及时分析、阐明原因，严重时，提出成本预警和工程进度预警。 (3)资金计划与成本的动态控制相结合，可使公司更好的掌控项目的运行，使企业的销售收入与工程支出处于良性循环。 结算阶段的成本控制 结算工作的突出特点是：大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立

16、以下机制： 1.会议确认制 结算原则采用会议确认制。通过结算会议确定结算方法、人选、结算期限、除正常结算项目之外所发生的特殊问题以及合同没有约定或双方分歧较大的项目。 2.二次复核、审计制 建立切实可行的二次复核、审计机制，使结算工作处于受监控状态。一方面，加强内部制约；另一方面，减少工作失误。具体操作人员应聘请经验丰富的造价人员也可委托中介机构。 3.奖惩制度 结算完毕后，对照成本目标进行分析、，并分别就设计单位的设计质量（含本企业设计管理部门）、监理单位的现场签证（含本企业工程部）的管理情况， 进行成本控制的程度分析，视具体情况给予奖罚。 总之，建设开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，

17、其控制的重点在于前期的决策、设计阶段的预控、招投标与合同洽商中的精确布控以及施工过程与结算阶段的严控。尤其在目前地产形势不乐观的情况下，更应以严谨务实的态度做好每一个环节，这样才能使公司赢得最大的利润。 项目管理心得 通过在课堂上的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。再在老师的教 导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，我真正认识t项目管理在现实生活中的运用。 现将我对项目管理的理解总结如下。项目管理是项目管理在领域的应用。它结合了行业特点并且运用了项目管理技术、理念 和方法，包含着多个知识领域（如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管 理、沟通交流管理及采购管理等

18、）。由于项目管理是项目管理在领域的应用，因此它有着在信息技术行业的许多特征：任务 的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨 性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇 集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协 调的全部工作和活动过程。项目集成管理是从全局的、集成的观点出发通过有机的协调项目 各个要素(进度、成本、质量和资源等)，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选 择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和 希望的目的。 项目的范围

19、管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最 常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能， 无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控， 从而使得信息系统项目无论在时间、资源和质量上都受到严重影响。项目管理的首要任务是 制定一个构思良好的项目计划，以确定项目的范围、进度和费用。在给定的时间完成项目是 项目的重要约束性目标，能否按进度交付是衡量项目是否成功的重要标志。因此，进度控制 是项目控制的首要内容，是项目的灵魂。同时，由于项目管理是一个带有创造性的过程，项 目不确定性很大，项目的进度控制是项

20、目管理中的最大难点。 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非 常重要，成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录，而是需要对成本数据进行分析， 以发现项目的成本隐患和问题，在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。项目成本管理希望节约项目的费用，但并不意味着要一味减少成本。例如：在信息系统 项目中，减少测试无疑能够减少项目的费用，但没有测试，如同许多曾经进行过的信息系统 一样，把用户当做测试者，可能对项目造成灾难性的后果，最终，或者使得项目的成本大为 提高，或者让项目走向失败的边缘。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特 征之总和”，明确或隐含的需

21、求是指按项目需求制定的基础性文件。质量管理作为项目管理的 一部分，具有非常重要的地位。质量管理的目的是通过执行项目质量管理过程，使用一些基 本项目管理工具和技术来保证信息系统的质量。时间、成本、质量是项目管理的三大目标， 如果质量不能满足要求，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。 人是决定组织和项 目成败的关键。尤其是在信息系统领域，合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管 理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用 参与项目人员所需的各项过程。它 包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员 等。而讨论对赞助人

22、、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围，本章将重点关注项目团队 的人力资源管理。 项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要 的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关 系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目 团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息 系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以 提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目 成功要考虑的因素之一。 沟通是

23、指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是 非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由 沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项 自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理 的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收 益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、 制定计划，保证项目顺利的进行。项目采购是从项目外

24、部购买项目所需的产品和服务的过程。 采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流 程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。项目采购管理过程 包括采购计划、合同编制、招标、供方选择、合同管理和合同收尾等。在此，我想将学习此门课程的心得总结为一下几点：一、项目管理就在我们的身边刚刚 开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源 等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理 解应该是以it项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目 进行高效率的

25、计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协 调与优化。二、团队是项目管理成功与否的大环境好的项目团队，应该有一个共同认可的明 确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己 的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作 业小组就是一个小项目团队。三、项目经理是项目管理的灵魂项目经理是项目管理的角色， 是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力 最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人， 不会轻易被外界和他人影响。四、沟通是项

26、目管理的桥梁沟通是项目成功必不可少的桥梁。 要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境 之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自 的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。这就是我在it项目管理当中的学习心 得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。 项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各 样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明 了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之 行动，生活才会

27、回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责 任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最 需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。 在一个项目的进行过程中，我们不可避免的要和用户之间沟通和交流，当然，在交流过 程中，会遇到一些问题。不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题 去解决问题。在这本书中针对这种情况有详细的解析。我往往把用户的问题定义成了问题。 想尽方法帮用户解决。读完此书，以后在用户提出问题后，需先想想问题到底出在哪里？找 出问题的真正定义！在寻找问题定义的道路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回

28、头看看，看 看你是不是已经迷路了，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于用户目前是 最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过 程中，已经错误的定义了我在解决的问题。每种解决方法都会带来新的问题，的确存在很多 问题解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它 们的存在,因为用户养成的习惯，慢慢的就会无法意识到它们的存在。 美国著名项目管理专家刘易斯提出16步管理模型。从16步管理模型中可以看到项目的 战略计划所处的位置：概念确立。就是对所要做的事情有一个框架性的设计，有一种思想； 问题的定义。即对长远目标说明。第

29、二步骤是对第一步的进一步细化和具体化；生成项目的 备选方案和战略计划。就是提供思路、备选方案和战略计划总体思路；战略计划评估和选择。 就是在选择方案的同时，有一个从总体技术路线到总体项目管理策略的评价和选择；战略的 确立。就是确定具体的战略、目标；制订项目的实施计划。这是一个更加具体的、第二个层 次的项目计划，就是怎样实施；项目干系人批准计划。这里的计划包括战略计划、初步计划、 详细计划，在这些项目实施之前，有一个批准过程；签署项目计划。项目的批准人、参与项 目的有关干系人要签署项目计划，对计划做出承诺，同时建立项目的跟踪记录，做一个项目 进展情况日志或者周志、月志、记录，根据这些记录信息进行

30、知识管理；执行项目计划。执 行项目就是正式开展计划，进展这个项目；监控项目进展。计划开始实施之后，就要考虑计 划执行得如何，有无问题，要对进展情况进行监控、监测和控制；审查项目定义。项目实施 之后，需要做一些评审，评审包括对原来工作的评审，同时也包括对项目目标定义的评审， 如有问题就返回到步骤二，重新修正项目的定义；对项目的战略进行评审。首先是评价目标 或项目的定义，然后评审战略计划、战略制订是不是有问题，如果有问题就返回步骤四，重 新修正你的项目战略；项目的实施计划。具体的计划工作流程、对一些细节要进行评审，有 问题就进行修改；循环。按照整个过程不断地从计划的执行到监测、评审，有问题就要修改

31、 计划，然后再执行，再评审，这个过程一直延续到全部工作结束；总结经验教训。项目全部 完成以后，及时总结经验教训，对一些问题进行归档，作为今后项目的指导和借鉴；结束项 目。这是一个完整的项目管理流程，从这个流程可以看到整个项目战略计划实际上是在制订 项目的详细计划和实施计划之前。在项目计划的时候，首先要有一个总体的战略计划，在总 体的战略计划指导下再开展具体的项目计划。 在我们开始一个项目时，首先应该搞清楚项目的使命，前景，目标和目的。 项目进度计划编制既是一门科学，又是一门艺术。关于进度计划，真正的重点是为在最 短的时间完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。项目管理科学的一面涉及到资源的平

32、衡，它通过计算机运算完成，并存在许多算法。但是，同首次进行项目人力资源分配应用的 技术相比，其结果差不多。资源计划也是重要的一环。完成一项活动的时间取决于分配给它 的资源，并且如果没有相应数量的资源，工作就不能按计划完成。如果项目经理不能解决资 源分配的问题，项目进度计划就不会成功。此外，要对项目控制和评审。要达到项目目标，有必要采取适合的项目控制和评审。项 目检查有三种类型：即状况、设计和工作过程检查。状况检查主要检查项目是否在进度计划 和预算之内、范围是否正确、绩效的要求有没有问题。而设计检查仅仅适用于包括设计工作 的项目，检查中经常要问的问题是达到规范了吗？用户界面友好吗？我们有能力制造

33、吗？市 场需要我们开发的产品吗？投资回报及其他的产品开发理由荏苒适合吗？之所以进行项目需 要检查时因为：随着项目管理水平的提高，同时提高项目绩效；确保项目工作质量不居于进 度和成本问题之后；尽早找出开发问题，以便提前采取措施；识别应采取不同管理方式的其 他项目领域；确保业主获知项目状况。 在项目即将结束之时应该总结经验教训，若失败，则分析失败原因，可以从以下几个层 次进行分析：（1）项目管理环境中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目组织与项目目标、 项目任务、高层管理部门以及更大的环境之间的不适当的“配合”。它们包括使用对于项目目 标和项目环境来说不正确的项目管理方法或模型，以及缺乏高层管理部

34、门对项目的支持等。 项目不具备正确的组织结构、项目经理或者团队（以技能、经验、权力、正规性、复杂性来 衡量）来“配合”项目。（2）项目管理系统中的失败。这些失败的根源可以追溯到项目领导 及错误实践。它们包括项目经理在项目生命周期中对系统方法的忽略，以及项目管理技巧的 错误应用等。具体的可以归结为：不胜任的项目经理；忽略了项目的系统本质；管理技巧不 恰当或者错误的运用。（3）在计划和控制过程中的失败：项目中没有良好的沟通；没有用户 的参与；不充分的项目计划；不充分的项目定义；糟糕的时间和资源估计；不正确的工期安 排和资源处理；在执行阶段为数众多的变更；不恰当的控制；项目终止的计划很拙劣。同样 项

35、目成功也应该总结经验。要取得项目成功，项目的目标定义、项目的系统、整体系统控制、 整体计划，包括战略计划、实施计划、日程计划要通过详细、认真地预算、估算，保证项目 能够得到充分的资源。在项目的实施过程当中，要通过经常性的审查、控制和评审来保证项 目能够按计划不断地推进。除此之外，组织目标的实现还需要在组织上保证。包括项目经理 的领导艺术、项目经理的管理才能、管理技能以及相关的技能、组织结构和团队建设方面。 所有的这些，都是保证项目走向成功必不可少的环节。 感觉在这门课程的学习过程当中，老师给我们很大帮助，给我们讲诉了一个全新的概念， 也给我们留了足够的自由学习空间，更能发挥我们学生的学习主动性

36、和积极性。篇二：项目 管理心得体会项目管理心得体会 经过紫阳、喜河、石泉等项目的项目管理工作实践，对项目管理的各方面事务感触颇深。 在此，我将自己的心得体会梳理，抛砖引玉，希望各位同行及领导多多斧正。 一管理时间就是管理自己，高效利用时间 每个人、每个组的工作任务存在差异，每个人的思想境界各有不同。但是上帝却很公平 的给了每个人一天24小时的时间，因此我们提出管理时间，是每个人每个组都可以做到的事 情。每天把24小时规划好，也就管理好了自己。平时大家会说时间不够，事情做不过来，我 建议大家把时间拿出来分析一下，根据工作性质合理安排时间。对于项目管理，事情多，工 作琐碎.，这样我就养成了每天入睡

37、前回顾一天工作的习惯，并对第二天的工作进行安排。在 安排工作上要求项目组各级人员把握一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当一到 工作岗位上就能很快的进入工作状态，而员工的工作也各级抓好，紧张工作。这样就很好的 把握和做到“工作时效”。 二分清各项工作的轻重缓急轻重缓急对于每个人来说都很重要，这就要求思路活跃，把火烧眉头的事情先处理掉， 然后再去做日常工作。就好比其它项目组要求自己进行配合性工作，项目组长就要分析这个 配合性工作是否影响主线工作，以便合理安排时间和人员进行处理。 三不断规范和调整制度，没有规矩不成方圆谈到管理，就一定要从规范入手。规范是我们日常工作的行为准则，是企业生存、运

38、作、 发展、壮大的标尺和纲要。它的实施者既是所有领导，又是全体员工。只是各个岗位所规范 的内容不同罢了。万事开头难，难就难在你走出的第一步，第一步迈出去了，第二、三步就 没有问题了。正如我们日常工作，你没有第一稿资料，就没有后续的所有工作内容。你最近 没有向职能部门提交问题，就没有人来问你这个或哪个问题是如何如何的，等大家都有 反映了这件事情，就有人开始琢磨怎么样来规范这项工作，让大家都按这个规定来做。以后 大家就在这个基础上第二步、第三步的完善工作，把工作做得更好！任何事情都是一样的道 理，只要你想做，你就会去规范这件事情，规范也就使每个人有了行为的准则。 四提高会议效率，事前告诉大家会议的

39、内容工作中的很多问题都是在会议中解决的。会议使我们对问题有了更多、更好的解决方案。 我们平常碰到的会议也比较多，大大小小、各式各样的都有，那么如何提高会议的效率就成 为大家关注的事情。如果我们在会议之前把要开会的事项告诉所有人，让大家都有准备，开 会的时候就可以切入主题，谈每个人的思路，这样可以缩短一些时间。往往在会议上大家谈 着谈着就会跑题，这时候就需要会议的主持人能够引导大家的思路往一个方向；再有就是会 议结束前主持人或主管人员一定要重述这次会议的几项内容和解决措施，这样大家才会感觉到会议的重要性。 五愿景引来注意、尊重加深信心、沟通加强意义、立场导致信任 1）愿景-每次项目部开工前都会给项目部成员描绘一下愿景，项目开始? 即将? 将来是? 对于这些传到耳朵里的信息，项目成员们