管理学苏大李晓峰PPT课件

1、.,1,管理学,苏州大学东吴商学院管理系 主讲人：李晓峰教授.,2,第一章 绪论,.,3,第一节 管理的普遍性和重要性,一、什么是管理？ 是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源以及所开展的活动进行有效的计划、组织、领导和控制，从而提高组织资源的使用效率，实现既定组织目标的过程。,军事化管理的平壤青年,.,4,管理定义的四层含义：,1、管理有着明确的目标：提高组织资源使用效率，实现组织目标； 2、管理是在一定的环境中进行的，要重视环境的变化； 3、管理的实质是整合资源，协调行动； 4、管理的目标是通过计划、组织、领导、控制等职能实现的。,.,5,二、管理的普遍性,是指管

2、理作为人类的一种古老的活动，存在于人类发展的各个时期，存在于人类活动的各个方面，存在于所有的国家和地区。只要有人群的地方，只要有两个以上人在一起共同工作，管理就有存在的必要。,没有管理，即使三个和尚也没有水吃！,.,6,管理为何具有普遍性？,1、人类个体能力的有限性。而人类的生存发展需要人们结成某种群体，共同从事某些大规模的活动，管理也因此成为人类生存发展必不可少的条件； 2、组织资源的稀缺性。任何一个组织所拥有的资源都是有限的，因此必须通过管理使有限资源得到充分使用。,没有管理就没有万里长城,.,7,三、管理的重要性,发挥组织的优越性；（人多并不能自然而然地提高效率） 适应组织规模扩大的客观

3、需要； 适应科学技术飞速发展的需要； 适应企业市场范围扩大的需要； 适宜市场竞争日益激烈的需要。,管理也是生产力！,.,8,第二节 管理的性质与特点,一、管理的二重性： 自然属性，指与生产力发展相联系的、通过“指挥劳动”表现出来的、适应社会化大生产客观要求的一般属性。 社会属性，指与人们的生产关系、社会文化性联系的、通过“监督劳动”表现出来的、反映资产所有者意志和利益的属性。,15岁的背煤少年,.,9,二、管理的特点,特点1：管理具有科学性和艺术性 科学性：管理活动有其内在规律，管理者必须认识并遵循这些规律的要求，接受科学管理思想的指导，运用科学的方法和程序才能取得理想效果。 艺术性：管理者必

4、须充分发挥其聪明才智，不断创新、因地制宜，因势利导，根据每个企业的具体情况，做出相应的对策。,管理学大师卡内基,世界上最伟大的CEO-杰克，韦尔奇,.,10,科学性与艺术性的相互关系,科学性是共性，艺术性是个性，共性寓于个性之中，即管理的科学性寓于各种具体的管理模式和方法之中。 管理科学为管理艺术奠定基础指明方向，管理艺术使管理科学在所有的场合中得到灵活应用，完成从理论到实践的转换。 二者相互依赖、相互补充、相互作用。,.,11,特点2：管理活动区别于作业活动,内容上的区别：管理活动的内容可大致分为计划、组织、预测、决策、指挥、协调、控制、领导等几种，而作业活动的内容则多不可数； 责任上的区别

5、：作业者只对自己的活动负责，而管理者不仅要为自己的行动负责，还要为作业人员的行为负责。 管理活动服务于作业活动，为提高作业活动的效益而努力。,.,12,第三节,管理的任务和职能,.,13,一、管理的任务,实现组织的目的和使命。所谓使命，指组织存在的理由，即其存在的社会和经济价值。 提高组织资源的使用效率，充分调动员工的积极性和创造性，使其有所成就。 更好地承担社会责任，满足社会需求，促进社会进步。,.,14,二、管理的基本职能,1 、计划：指在研究组织环境和内部条件的基础上，对组织今后一定时期的活动确定目标、做出决策、制定行动方案等一系列活动。 2、组织：指根据计划和目标，对企业所拥有的各种资

6、源进行制度化安排，包括组织设计、人员配置、组织变革和发展。,凡事预则立，不预则废,没有组织，企业就是乌合之众,.,15,3、领导：指管理者运用其职权和艺术，对下属施加影响，使他们以高昂的士气、饱满的热情为实现组织目标而努力。具体包括指导、沟通和激励。 4、控制：指管理者根据既定计划的要求，检查组织活动，发现偏差，查明原因，采取措施与予纠正，或根据新的情况对原计划做必要调整，保证计划与实际情况相适应。,.,16,三、管理职能之间的联系,相互区别：即各职能在管理中各有其地位和内容，不能互相取代，计划是先导，组织是基础，领导是关键，控制是保证，和而不同。 相互渗透：指在每一职能的实施过程中，都包含着

7、其他职能，都需要发挥其他职能的作用，你中有我，我中有你。,.,17,四、管理职能的发展,计划：环境分析和预测，企业战略的制定和实施； 组织：从强调分工转向强调合作；寻求能适应环境变化和鼓励员工参与的组织形式，以客户为中心不断优化组织结构，人力资源管理成为组织的重心。 领导：提出了领导权变理论，重视环境的影响，重视沟通和激励，重视企业文化的建设。 控制：适度控制、自我控制，利用现代信息技术。 管理创新：观念创新、组织创新、制度创新、方法创新。,.,18,第四节 管理者及其技能,一、管理者的重要性 1、管理活动是由管理者进行的。管理的成效在很大程度上取决于管理者的素质。 2、管理者在管理活动中处于

8、主导地位，具有能动作用。 3、管理活动的特殊性和不确定性决定了管理者的重要作用和特殊素质。,成也萧何败也何！,.,19,二、管理者的类型,1、按管理者在组织中所处的层次，可分为高层、中层、基层管理者，高层的重点在于战略规划和控制，中层的重点在组织和协调，基层的重点在对作业人员的领导、沟通和激励。 2、按管理者所处的领域，和分为综合管理者与管理者专业两大类。,.,20,三、管理者的角色,1、人际关系方面：官方代表、领导人、联络者。 2、信息情报方面：信息监听者、信息传播者、信息发布者。 3、决策方面：企业家（战略制定者）、故障处理者、资源分配者、谈判者。,.,21,四、管理者应具备的技能,1、概

9、念技能：指管理者面对组织外部复杂的环境，洞察各类变化因素，识别主要矛盾，抓住问题实质，做出正确决策的能力。（高层必备） 2、专业技术技能：指管理者通晓专业知识，运用专业技术解决实际问题的能力。（基层必备） 3、人际关系技能：指管理者善于与各方面的人沟通，善于处理人际关系，从而得到人们理解支持的能力。（每层必备）,.,22,第二章,管理学的产生,.,23,第一节,中国古代管理思想,.,24,一、孔子的儒家管理思想,修己安人的管理目标。修己：自我管理；安人：社会管理。 民为邦本的管理意向。强调：强本、轻税、节用。 贵和中庸的管理标准。讲求合理和适度，“过”和“不及”都会影响管理的效果。 德礼之治的

10、管理手段。道之以德，齐之以礼。,.,25,二、道家的管理思想,代表人物：老子、庄周。讲求顺应自然，以柔克刚。 “守柔”的管理特色。上善若水，水善利万物而不争。 无为而治的管理境界。顺应环境，教化下属。 善下的用人之道。对下属应谦让和善。,.,26,三、法家的管理思想,代表人物：韩非、荀子 “法、术、势”是法家管理思想的三大要素。 法，指管理的法律制度，包括定法和执法。 术，指管理的策略手段，包括：形名术、用人术、治奸术。 势，指管理所需的权威强制力。包括权力和人格形象。,.,27,四、墨家的管理思想,代表人物：墨子 核心思想：兼相爱，交相利。爱别人如同爱自己，把利人和利己融合在一起。 利义观：

11、义，利也，义以利为准，利于人方为义，凡言凡动，利于百姓者则为之。,.,28,五、 兵家的管理思想,代表人物：孙武、孙膑 重视管理中的谋略，上兵伐谋。 制定谋略要知己知彼。 五事：道、天、地、将、法。 七计：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？,.,29,六、商家的管理思想,代表人物：子贡、范蠡、白圭 子贡，端木赐，提出了“买贱卖贵”的经商思想； 范蠡，号陶朱公，提出了国家管理粮食的治国之道和经商致富的积著之理。 白圭，被尊为商业的祖师爷，提出了“人弃我取，人取我予”的治生之术。,.,30,第三节,古典管理理论的形成,.,31,古典管理理论,经济人假设,法 约

12、尔,组织管理,企业组织效率,效率最大化目标,泰 罗,韦 伯,科学管理,个体效率,科层制,社会组织效率,.,32,一、泰勒的科学管理理论,弗雷德里克.泰勒,(1856-1915),美国人。由泰勒所创立的管理模式、管理方法、管理思想被称之为“泰勒制”。 科学管理的原理： 对工作过程要进行科学研究； 注重对工人的选拔和培训； 管理者要和工人形成合作关系； 管理和作业分工。,.,33,科学管理的主要内容：,1、工作定额管理； 2、差别计件工资制； 3、挑选和培训一流工人； 4、标准化管理； 5、管理职能分工； 6、例外管理。,.,34,泰勒科学管理理论的评价,是人类历史上第一次以科学的方法研究管理问题

13、，使管理从经验上升为科学，具有里程碑的意义。 局限性： 1、把工人仅仅看做“经济人”； 2、重视技术因素，忽视人的因素； 3、局限在生产作业范围，基本上没有研究企业的整体管理问题。,.,35,二、法约尔的一般管理理论,亨利.法约尔，法国人,(1841-1925)，一般管理理论的创始人。其理论贡献主要有： 1、管理包含于经营的理论：认为，经营包括技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、管理活动、会计活动。管理活动包含于经营活动之中。 2、管理的一般性职能：计划、组织、指挥、协调、控制。,.,36,3、管理的一般性原则,注重分工； 权力与责任对称； 强化纪律； 统一指挥，统一领导； 个人和局部必须

14、服从整体和全局； 给员工合理的工作报酬； 管理权适度集中； 实行等级制度；等。,.,37,三、韦伯的行政组织理论,马克斯.韦伯,德国人,(1864-1920),行政组织理论的创始人。 对社会学、宗教学、经济学、政治学都提出了独到的见解。不仅是现代社会学的奠基人，而且创立了现代组织理论，被称为“现代组织理论之父。”,.,38,权力的类型：,1、传统权力，这种权力来自于古代沿袭下来的被世人看作是不可侵犯的神圣传统。如“真命天子”、“奉天承运”等。 2、神授权力，这种权力来自于人们对某些具有超凡魅力、超群才智、盖世神力的人的崇拜。 3、法定权力，根据某种合法程序获得，并依照某种合法规则行使的权力。这

15、是现代组织最理想的、并赖以存在的权力。,.,39,理想的行政组织体系,科层组织，又称官僚组织。指通过合法的程序和制度而不是通过世袭来取得权力并以此为基础形成的组织。 “官僚”指既合法又合理行使职权的人。,.,40,科层组织的特点：,1、具有各种明确的规章制度； 2、劳动分工，各岗位权利责任明确； 3、等级制管理； 4、管理人员必须经过专业训练； 5、行政管理权必须和财产所有权分开； 6、管理者的权力必须接受严格的约束； 7、各种规章、制度必须以书面形式明示。,.,41,对古典管理理论的评价,提出了管理的重要性和普遍性； 追求管理的科学化、规范化、有序化，成为一切管理的基础和起点； 运用时间研究

16、、作业研究等方法探讨管理的一般性原则，对经济管理具有指导意义； 是人类历史上第一次用科学的方法研究管理问题并取得丰硕成果，促进了社会经济的发展，对其后的管理理论产生了深远的影响。,.,42,第三章,管理学的发展,.,43,第一节 行为科学,产生于2030年代的美国； 企业规模的扩大，内部人际关系日趋复杂，古典管理理论已经不能有效控制工人并取得良好经济效益。有必要从心理和人际关系入手研究个人和群体的行为。 广义：运用自然科学的实验和观察方法研究人和动物行为的学科。 狭义：应用心理学、社会学、人类学和其他相关学科的知识来研究管理过程中人和群体行为规律的综合性学科。,.,44,一、前期的行为科学 （

17、人际关系学说）,1、雨果.蒙斯特伯格的心理学和工业效率。 2、梅奥和霍桑试验。 人际关系学说的主要观点： 1、工人不仅是“经济人”，而且还是“社会人”。心理社会需求也左右着人的行为。 2、企业中除了有“正式组织”之外，而且还有“非正式组织。”后者也影响人的行为。 3、工人的社会心理满足度决定工人士气，进而决定工作效率。,.,45,二、后期行为科学理论,马斯洛的需求层次论；认为：在任何时候，管理人员都必须因地制宜的对待工人的各种需要。 赫茨伯格的双因素理论。认为：管理人员应针对员工的激励因素，提高工人的满意度。 麦克利兰的成就需求理论。认为，每个组织都有其目标，管理者要努力提高每个员工的工作成就

18、感，只有如此才能实现组织目标。,.,46,麦格雷格的人性假设理论。理论和理论。理论是以“经济人”为前提的人性假设。理论是以“社会人”为前提的人性假设。 伯德等人的领导特质理论。认为：成功的领导者，必有其异于常人的人格和素质。 领导行为理论。认为领导行为不仅取决于领导者的特质，还取决于其对权力运作方式和任务及人员之间关系的理解。 领导情境理论。认为：领导者应根据环境的变化寻找最合适的领导方法。,.,47,第二节 现代管理理论的主要流派,第二次世界大战以后，随着经济的复兴，管理理论飞速发展，进入了一个百花齐放、百家争鸣的空前繁荣时期。 这一时期，形成了很多各具特色的管理学派。著名管理学家孔茨对这些

19、管理学派的观点进行了大致的梳理，写出了著名的论文论管理学理论丛林和再论管理学理论丛林。 循着他的思路，这些流派主要有：,.,48,一、社会系统学派,认为，人与人的相互关系是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望、利益、思想等方面的一种协作关系。管理者就是要从物质的、社会的、生物的各个方面去控制和协调这个协作系统，使这个系统能够有效、平稳的运行。 经理人员应为企业提供信息交流的体系、确定组织目标、促进员工努力。 代表人物：切斯特.巴纳德,.,49,二、管理实践学派,管理是一种实践，应以实践为理论的来源，以实践为检验理论的归宿。 管理的职责是调动各种资源，保证企业持续发展； 要不断优化企业的组织

20、结构； 应在管理中实施目标管理。 代表人物：彼得.德鲁克；欧内斯特.戴尔；艾尔非雷德.斯隆等。,.,50,三、系统学派,该学派把系统论的原理应用于企业管理，将系统观点、系统分析、系统管理的理论，用于分析和研究组织的管理活动和管理职能，为提高管理效能提供了一种新思路。 认为，系统理论及方法，使管理者能够从整个组织以及与外部环境的相互关系中寻求一种更好的管理模式和方法。 代表人物：卡斯特；罗森斯韦克等。,.,51,四、管理科学学派,以现代自然科学和技术科学的最新成果（概率论、线性代数、运筹学、微积分）为手段，运用数学模型，对管理中的人、财、物及其运用过程进行定量分析，并做出最优规划和决策的理论。

21、规划论； 库存论； 对策论；等。 英国物理学家布莱克特等人。,.,52,五、权变管理学派,认为：世界上决没有一种最好的、放之四海而皆准的管理模式和方法。他强调在管理中要根据组织所处的内外部条件的变化，随机应变，针对不同的具体情况，采用不同的适应当时情况的管理模式和管理方法。 一般情况下，环境是自变量，管理模式和方法是因变量，环境和管理之间的函数关系就是权变关系。 代表人物：英国的伯恩斯、斯拖克；美国的弗雷德.卢桑斯等。,.,53,六、决策理论学派,决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策。 任何管理决策，都是寻找和选择合乎要求的方案的过程，但决策者都只具有有限的理性，因此，管理决策一般都是满意决策

22、而非最优决策。 决策不是瞬间行为，而是一个包括若干阶段的过程。 管理决策包括程序化决策和非程序化决策。 代表人物：赫伯特.西蒙.,.,54,七、管理伦理学派,该学派着重研究管理活动中的道德现象和伦理问题，用伦理学的观点来分析管理理论的正确与否、管理行为道德与否。 在微观上研究企业活动相关个人之间的伦理关系； 在中观上研究企业与各种组织之间的伦理关系； 在宏观上研究社会制度、政府政策、政府与企业之间的伦理关系。,.,55,八、管理过程学派,管理是管理者通过别人并和别人一起完成某项工作的过程。 管理过程和管理的五大职能是分不开的，共同构成了管理理论的核心结构。 把管理过程和管理职能从理论上加以概括

23、，并将用于管理实践的各种概念、原则、方法结合起来，形成一门管理学科。 代表人物：亨利.法约尔；哈罗德.孔茨。,.,56,第三节 现代管理理论的发展趋势,人性化趋势，提出了“文化人”的概念，强调管理应以人为本，应符合和顺应人的天性。 整体化趋势，要求管理应有全局观念，从系统整体和环境的动态关系上思考管理问题。 战略化趋势。要求管理必须有战略思维，应高瞻远瞩，从长期发展的角度对企业的发展目标、经营范围、竞争策略做出总体谋划。 网络化趋势。通过建立虚拟企业、动态团队、知识网络来共同创造财富。,.,57,第四章 管理基本原理,管理原理是对管理基本规律、基本知识、基本理论的表述，反映了管理者对管理过程内

24、在客观规律性的认识和理解，是对以往管理实践经验教训的科学总结。 管理原理具有客观性、概括性、稳定性、系统性的特点。,.,58,第一节 系统原理,一、系统及系统原理 系统是由若干相互联系、相互制约的部分组合在一起，并且具有某种功能的有机整体。其中的那些组成部分被称之为子系统。 系统可分为自然系统和人工系统两大类。 管理学认为：所以社会组织都是由人、物、信息组成的系统。,.,59,系统原理：,是指管理者必须自觉地运用系统理论和系统方法，对管理要素、管理组织、管理过程进行系统分析，协调好各子系统之间的关系，优化组织的整体功能，从而取得理想的管理效果。 具体包括如下观点：,.,60,二、系统原理的主要

25、观点,1、系统的动态性：组织总是处于发展变化之中，一个方面的变化总会引起其他方面的变化，平衡和稳定是相对的，不平衡和运动是绝对的。 2、系统的整体性：组织是一个有机整体，只有协调好各部门各层次之间的关系，正确处理好局部与整体的关系，才能取得良好的效果。,.,61,3、系统与环境的适应性：任何系统都必须随外部环境的变化而变化，与环境保持最佳的适应状态。必要时还可主动的改变环境。 4、系统的开放性：组织是一个开放的系统，它与外部环境存在着不停歇的物质和信息互换，这种互换的质量和速度决定着组织的生命力。 5、系统的综合性：任何系统都是由其内部要素按照一定方式构成的整体，管理者既要善于综合，也要善于分

26、解。,.,62,第二节 人本原理,一、人本原理的含义 是指在管理中要以人为核心，以人的权利为根本，把人力资源看作是企业中最宝贵的资源，在管理中要充分发挥人的主观能动性，充分尊重人的个性化发展，实施人性化管理的一种管理理念。 人本原理的实质是肯定人在管理中的主体地位和作用。其主要观点是：,.,63,1、员工是企业的主体； 2、员工参与是有效管理的关键； 3、管理的核心是使员工得到充分的发展； 4、管理是为员工服务的。 二、人本原理的依据： 1、人在管理中起决定作用； 2、对人的管理最困难，潜力最大； 3、现代科技放大了人的作用。,.,64,三、人本原理的管理原则,行为原则：管理者应对下属的行为进

27、行科学有效的管理，最大限度的调动员工的积极性、主动性和创造性。 能级原则：管理者应根据员工能力的强弱，安排其适当的岗位，赋予其相应的权力和责任，各司其职，以此保持组织的活力和效率。 动力原则：管理者应谙熟各种能调动员工积极性的动力，并施以相应的刺激，启动并保持这些动力的运行。,.,65,四、柔性管理,刚性管理：以规章、制度、纪律、监督、考核、惩罚为主要管理手段的管理模式。 柔性管理：以人为中心，遵循人的心理和行为规律，采用各种激励方法，激发员工的内在潜力和创造精神，把管理者的意图变为员工的自觉行动。,.,66,第三节 效益原理,一、效益原理的含义 是指在管理中要树立效益第一的观念，努力以最少的

28、资源投入，取得最大的有用成果，完成组织的既定目标，把提高经济效益和社会效益作为管理工作的出发点和归宿。 效益：投入与产出的比例关系。,.,67,二、效益的追求,一个组织效益的高低，受到管理者、管理对象、管理环境、生产方式等多种因素的影响。 管理者应树立正确的效益观： 1、重视直接形态的经济效益； 2、正确的企业战略是提高效益的前提； 3、局部效益和整体效益协调一致； 4、追求长期稳定的效益； 5、经济效益和社会效益并重。,.,68,三、效益的评估,1、以财务效益为企业效益评价的核心内容； 2、采用多方面、多层次的效益评价指标体系； 3、以统一的评价标准为基准； 4、定量分析和定性分析相结合。,

29、.,69,四、效益原理的应用,1、绩效管理：指通过企业目标分解、业绩评价等方法，激励员工持续改进，不断提高业绩水平，进而实现组织目标的管理模式。 2、财务评价指标体系：财务效益评价指标、资产运行效率指标、偿债能力指标、发展能力指标。 3、平衡积分卡：从四个方面评价企业的业绩：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新和学习角度。,.,70,第五章 环境分析,第一节 组织环境概述,.,71,一、组织环境的含义,指影响或制约组织活动的所有现实和潜在因素的总和。 组织环境分为： 一般（宏观）环境 特殊（行业）环境 根据系统论的原理，管理者必须使其组织与环境保持最佳的适应状态。为此，必须首先客观周密的分析

30、组织环境。,.,72,组织环境的构成,一般环境,特殊环境,政治、法律环境,社会、文化环境,经济环境,技术环境,自然环境,客户,需求水平、价格谈判能力,供应商,供货能力、价格谈判能力,竞争者,直接竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产者,政府机构及特殊利益团体,组织环境的构成,.,73,二、组织环境的特点：,1、系统相关性。组织环境是一个系统，各环境因素之间互相关联，不同层次的环境之间也相互影响，共同对企业发挥影响。 2、不可控制性。各环境因素都有其发展变化的规律，或有其自身的利益和权利，它们的的变化是不以企业的意志为转移的，是企业不可控制的。,.,74,3、非歧视性。对同一行业的企业来说，他们处于

31、同一环境之中，处于同一竞争规则之下，环境变化所形成的机会和风险，将由所有企业共享。 4、动态性。环境的各种因素都不会永久地处于一种状态，总是处于不断的发展变化之中。 5、规律性。环境中的各种因素的变化是有一定规律的，而且这些规律在一定程度上是可以被人们认识理解的。,.,75,三、环境对组织的影响：,环境是企业生存的土壤，既为企业提供必要的条件，也对企业活动构成制约： 1、企业所需的要素来自外部，所生产的产品也销往外部； 2、外部环境的状况决定着企业生产经营的内容、方式和方法； 3、环境的变化既对企业形成机会，利于企业发展，也会形成风险，威胁企业生存。,.,76,第二节 组织环境分析,.,77,

32、一、宏观环境研究(PEST模型),Political Factors：政治因素 Economic Factors ：经济因素 Ecological Factors : 生态因素 Social-cultural Factors：社会文化因素 Technological factors：技术因素,.,78,1、政治法律环境：主要指一个国家的社会制度、法律制度执政党的性质、政府的方针、政策、法令等等。,.,79,2、社会文化环境：指一个国家的人口家庭状况、意识形态、价值观念、宗教信仰、风俗习惯以及科学、教育、文化事业发展的的程度等等。,.,80,3、经济环境：指一个国家一定时期内经济发展的水平、结构

33、和速度。具体指标如：国内生产总值、人均国内生产总值、就业率、通货膨胀率、进出口总额、社会消费品价格指数等等。,.,81,4、技术环境：指一个国家在一定时期内科学技术水平的高低以及发展变化的状况。技术的变化，对企业的生产、经营、管理都有着直接的影响。 5、自然环境：指一国家的地理位置、水文状况、气候条件、自然资源等等。,.,82,二、特殊环境分析,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,.,83,1、现有竞争者分析,（1）现有竞争者基本情况分析： 一定区域内有多少竞争者以及他们的规模、技术、管理、战略等等。 主要分析指标有：年销售额及增长率（增长能力）、市场占有率（竞争能力）、利润总

34、额及增长率（获利能力）等等。 目的：一是为了把握竞争的总体情况，二是为了发现主要竞争者。,.,84,（2）主要竞争对手分析： 主要竞争对手的优势； 主要竞争对手的劣势； 主要竞争对手从那些方面对企业构成威胁； 威胁程度的大小；构成威胁的原因。,.,85,（3）竞争者的动态分析：,竞争者不是固定不变的，有些竞争者会退出某一行业。当一个行业退出障碍较小时，有可能缓解该行业内竞争的压力。 行业退出障碍的大小主要决定于下列因素： 企业资产专用性的强弱； 退出成本的大小；（职工安置费等） 生产经营者对原产品的心理留恋程度； 政府相关政策的约束。,.,86,2、潜在竞争者分析,大量潜在进入者的存在，是一个

35、行业发展壮大的重要条件。 新的进入者扩大了行业的整体规模，注入了新的活力，促进了市场竞争，也给原有的生产经营者增加了压力和威胁。 潜在竞争者的多少及其进入行业的可能性主要取决于该行业的平均利润率的高低、行业进入障碍的大小、原有企业抵制的强烈程度。,.,87,行业进入难易程度的影响因素：,规模经济：即投资该行业必须达到相当大规模时，其单位产品成本才会明显下降，价格才具有竞争力； 明显的产品差异性：是否已经形成了稳定的消费偏好和消费者群； 在位优势：指老企业相对于新进入者所具有的综合优势。必需的技术专利、稀缺的人才、原料来源被垄断、销售渠道被控制等。,.,88,3、替代品生产者分析,使用价值、功能

36、、用途相同或相似的产品被称为替代品。 一种产品替代另一种产品的程度，可用这两种产品的价格交叉弹性衡量： 交叉弹性=A产品需求量变动幅度%B产品价格变动幅度% 交叉弹性的值越大，说明两者的替代性越强。,.,89,替代品的存在，使市场竞争更加复杂。同时对行业内现有生产者来说形成一种制约，他们即使垄断了市场，也不能随心所欲的制订价格。 替代品生产者分析：一要分析目前或将来有那些产品有可能替代本企业的产品？二是要分析这些替代品对本企业产品的威胁有多大？ 威胁的大小主要取决于替代品的价格效能比。,.,90,替代过程,市场份额,100%,T,时间,替代产品,原产品,.,91,4、客户分析,客户的总需求决定

37、着一个行业的市场潜力，从而决定着行业中所有企业的发展边界； 客户的价格谈判能力影响着企业的获利能力，即在单位产品的成本已定的情况下，每销售单位产品能获利若干。 客户分析主要分析客户的数量、结构、分布、购买能力、购买方式和价格谈判能力。,.,92,影响客户价格谈判能力的因素：,购买量的大小； 所要购买的产品的性质（标准品或非标准品）； 客户后向一体化的可能性； 所购买的产品在其生产经营过程中的重要性。,.,93,5、供应商分析,为何要分析供应商？ 供应商的经营活动决定着企业生产经营活动能否正常进行； 供应商的价格谈判能力影响着企业的获利能力，即在销价一定的情况下通过成本的变化影响企业的利润,.,

38、94,影响供应商价格谈判能力的因素：,企业进货渠道的多少； 供货商所处行业的集中程度； 有无理想的替代品； 供应商前向一体化的可能性。,.,95,第三节 环境分析方法,一、环境的不确定性分析 环境的动态性：指环境中各要素变化的速度和幅度。变化越快，不确定性就越高。 环境的复杂性：指环境中各要素的类别和数量的多少。数量越多，不确定性就越高。 组织经营的的风险就来自于环境的不确定性。因此，必须进行环境的调查和预测。,.,96,二、环境调查,指用科学的方法系统的收集与组织活动相关的外部环境的各种信息。 1、设计调查表：提问方式适当、易于回答、问题准确客观，循序渐进。 2、确定调查对象：包括全面调查和

39、抽样调查。抽样调查又分为随机抽样和非随机抽样。样本容量的确定要考虑结果的可靠性和调查的经济性。 3、选择调查方法：询问法、实验法、观察法。,.,97,三、环境预测,指用科学的方法，根据环境调查所得的资料，分析环境变化的规律和趋势。 1、定性预测法。根据预测者个人的知识、经验和主观判断，对环境的未来发展趋势做出估计。如专家预测法（德尔菲法）。 2、定量预测法。根据调查资料，用数学模型来描述影响环境变化多种因素之间的关系，据此预测环境的变化趋势。如：时间序列预测、因果关系预测。,.,98,四、SWOT分析法,通过分析分析组织所面临的各种强势、弱势、机会、威胁四个要素进行环境分享的方法。 机会指有可

40、能使企业获得利润或某种竞争优势的环境变化和领域。 威胁指对企业生存形成挑战的、有可能削弱企业市场竞争地位的环境变化和领域。 强势一个组织所具备的那些能提升该企业竞争力的、并明显强于竞争对手的条件和特征。 弱势指组织生存发展所需要的、但目前尚不具备的那些竞争性资源以及其他使组织在竞争中处于不利地位的因素。,.,99,环境分析的关键词-SWOT,.,100,.,101,.,102,.,103,第六章 决策,第一节 决策的特点和类型,.,104,一、决策的概念,指管理者为了实现一定的目标，在认识客观环境和自身状况的基础上，提出解决问题和实现目标的各种方案，并依据一定的标准，对各种方案进行分析比较，最

41、后选定一种满意方案并付诸实施的过程。,决策论大师-赫伯特.西蒙,.,105,决策,组织或个人为了达到一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。,决策系统,决策主体,即决策者,决策对象 决策工具,信息 方法 手段,.,106,二、决策的特点：,目标性，任何决策都具有明确的目标； 可行性，决策必须立足于组织现有资源及外部环境允许的基础之上； 选择性，决策必须是在多种备选方案之中做出选择； 动态性，决策是一个不断循环的过程，组织管理者总是在新的条件下、就新的问题进行决策。,.,107,三、决策的类型,1、程序化决策和非程序化决策 对经常发生、可以归纳、有章可循的问题，可按已有的标准化程序加以处

42、理的决策方式，称程序化决策。 对不经常发生、处理的方法无从归纳、也没有现成的规章制度可遵循的问题，只能具体地分析研究，针对性的加以解决的决策方式，称非程序化决策。,.,108,2、战略决策和战术决策,战略决策：指关于组织在一个较长时期内整体活动方向和内容的、涉及组织运行发展大政方针的决策。 战术决策：指在组织基本发展战略已定的前提下，解决组织在未来较短时期内或组织某一局部的具体行动方案的决策 。,.,109,3、个体决策和群体决策,个体决策：最终决策权属于某一个人，最终由个人做出决定的决策。 群体决策：最终决策权属于某一群体，决定由群体共同议定的决策。 这两种决策在速度、成本、质量、可行度方面

43、存在着差别。,.,110,4、确定型、风险型、不确定型决策,确定型决策：指未来客观状态和各方案的结果都确定的决策。 风险型决策：指未来客观状态不确定，但对每一种客观状态的概率及各方案的结果大致可以匡算出来条件下的决策。 不确定型决策：指未来客观状态不确定，其出现概率无从得知条件下的决策。,.,111,5、单目标和多目标决策,单目标决策：决策目标只有一个的决策。 多目标决策：决策目标有两个以上、或针对某个目标系统进行的决策。,.,112,第二节,决策过程与决策行为,.,113,一、决策过程：,1、确定本次决策所要解决的问题。 注意点： 要首先找到并针对企业经营管理中最关键的问题进行决策（牛鼻子）

44、； 要透过企业运行中的各种现象，抓住本质性的问题进行决策。,.,114,2、确定决策目标,决策目标是指组织通过决策及其实施所期望进入的状态，以及衡量这种状态的指标。 从企业经营的角度看，决策目标大致包括收益效率性指标和消耗占用性指标两大类。 当同时具有若干目标时，应确定它们的顺序和权重。 确定决策目标要充分考虑组织当时的条件。,.,115,3、拟定被择方案,各被择方案描述了组织为实现决策目标拟采取的各种对策的具体措施和主要步骤。 方案的数量要适当； 各方案的内容要互不包含，有明显区别； 方案必须有可行性。,.,116,4、分析和选择方案,可根据需要从不同角度对被择方案进行分析比较： 执行方案所

45、需条件的具备程度及为具备这些条件所需付出的成本的大小； 各方案所能给组织带来的利益和风险； 各方案成功率的大小。,.,117,5、实施与反馈,实施时要注意：当外部环境发生了预想不到的变化时，当实施过程中发现原方案存在疏漏时，要及时修订和补充原来的方案； 反馈的必要性在于：实施后的信息反馈可以确定决策究竟成功与否及成功的程度；通过反馈可以总结经验和教训，从而不断提高决策水平。,.,118,二、决策的行为特征,决策是极其重要的管理行为。这种行为同时又是具体的管理者的行为。这一行为的合理性在很大程度上决定了组织管理的水平。 为了提高决策的科学性和有效性，管理学家们对管理者的决策行为进行了研究，认为具

46、有如下特征：,.,119,1、理性、有限理性和直觉,理性：指不存在任何个人感情色彩和偏好的、在获知完全信息基础上的、不存在时间和成本约束条件下，决策的目标是追求收益的最大化或损失的最小化，即最优决策。 有限理性：由于在现实管理过程中不可能具备上述条件，管理者只能是受一定条件约束的满意决策。 直觉：当时间紧迫、信息极少条件下，管理者只能根据自己的经验、偏好、感觉进行决策。,.,120,2、决策风格,不同的组织、不同的管理者，受多种因素的影响，其决策行为往往具有不同的风格： 命令型：强调理性、效率和逻辑性，模糊承受力比较低； 分析型：强调谨慎、严谨，具有较高的模糊承受力； 概念型：强调综合性和个人

47、经验判断，关注长期效果和创造性。 行为型：重视个人的直觉，模糊承受力弱。,.,121,三、决策者的心理压力,海尔的CEO张瑞敏形容自己道：食不甘味、寝不安席、如临深渊、如履薄冰、战战兢兢。导致决策心理压力的因素有： 决策的任务与环境：难度大、后果严重、时间紧迫，环境变化快、责任集中； 认知失谐：由于决策者对同一问题的认识观念思考角度不同所引起的矛盾心理； 选择自由度：选择余地太大或太小，都肯能引起心理压力。 心理压力具有双重作用。,.,122,缓解决策心理压力的方法,针对决策心理压力源（人为因素和非人为因素）采取有效措施； 有意的磨练自己，增强管理者的心理素质； 从事其他活动，转移注意力，减弱

48、由于心理压力而导致的思维混乱； 自我辩解嘲讽以实现暂时的心理平衡； 预见压力来临，做好心理准备。,.,123,第三节 群体与团队决策,一、群体与团队决策的形式 1、互动的群体和团队决策：经过群体或团队内部充分的沟通和争论，集思广益，形成共识后作出的决策。 2、德尔菲小组决策。由若干专家在匿名条件下经过几轮交换意见后形成的决策。 3、名义群体决策。由若干人员各自阐述意见，然后投票表决形成决策。,.,124,二、群体和团队决策的优劣,优势： 1、可以将更多的信息和知识用于决策； 2、可以在更多方案的条件下决策； 3、决策结果可以被更多方面的人员所接受； 4、在决策过程中可以充分的沟通； 5、决策的

49、质量比较高。,.,125,劣势： 1、决策过程长，成本高； 2、可能是各方妥协的结果，而不一定正确； 3、个体可能主导群体，使群体决策有名无实； 4、可能出现“群体思维”现象，即决策群体内追求无原则的团结，最终做出错误的决策。,.,126,三、群体和团队决策的管理,管理的重点是发挥优势回避劣势： 确定决策的截止时间； 将有可能主导决策的个人排除在群体之外； 组织领导者不要过早发表自己的看法； 要求每一位成员都必须提出不同的观点，并对其他人的方案提出批评性意见； 初步决策后召开一次后续会议，让有疑问的成员发表看法。,.,127,第七章,计划 第一节 计划的功能和类型,.,128,一、计划的含义,

50、管理的重要职能之一。指组织根据环境的特点和自身发展的需要，确定组织在一定时期的目标和战略，并对组织在这一时期的活动做出科学的规划和周密的安排，从而保证各项资源得以充分使用、组织得以长期协调稳定发展的过程。 组织目标（社会、组织、员工） 组织战略（整体性、长期性、稳定性） 各层次的具体工作安排。（局部、短期、具体）,.,129,二、计划的功能,1、指明方向，协调行动； 2、预见未来，适应环境； 3、减少浪费，提高效率； 4、确定目标，便于控制。,.,130,三、计划的类型,1、长期计划、短期计划； 2、战略计划、职能计划、作业计划； 3、指导性计划、具体计划； 4、高、中、低层管理计划。 注意：

51、以上分类是有交叉的。,.,131,计划的表现形式,组织使命；确定组织进入什么领域。 组织目标；总体目标、部门目标、个人目标； 组织战略；一定时期的发展方向大政方针； 组织政策；处理解决各种问题时的指南； 组织程序：处理解决问题的方法和步骤； 组织规则：控制人们工作态度和行为； 组织规划：某一特定工程和任务的专门计划； 组织预算：关于资金使用方面的计划。,.,132,第二节,计划的程序和原则,.,133,一、制定计划的程序,1、估量机会，通过对组织内部和外部的调查研究，发现、评估、确定可供组织利用的发展机会； 2、确定目标，即确定组织在今后一定时期内生产经营的方向和经过努力所要取得的成果。 3、

52、确定指定计划所依据的各项前提条件。 （内部、外部、有利、不利、约束、关键）,.,134,4、确定备选方案； 5、评价备选方案； 6、选择方案； 7、制定派生计划 （即主体计划的层层细分） 8、编制财务预算。,.,135,二、制定计划的原则,1、计划目的明确； 2、依据翔实，实事求是； 3、相互协调，相互衔接； 4、标准清楚，尽量量化； 5、保持一定弹性； 6、先进性与现实性相结合； 7、多方参与，充分沟通。,.,136,三、计划的权变因素,1、组织目标的复杂性。目标越复杂，计划也越复杂，越要强调各种计划之间的协调。 2、组织的层次。层次越高，计划越趋于战略性计划。层次越低，越趋于作业性的计划。

53、 3、组织的发展阶段。形成期：指导性计划；成长期：短期具体计划；成熟期：长期具体计划；衰退期：短期指导性计划。 4、环境的不确定程度。环境不确定性高，计划应短期、指导性，反之亦然。 5、组织对未来承诺的时间长度。,.,137,四、权变计划,指组织为防止内外部发生突然变化，原有计划无效或无法实施而制定的应急计划。 权变计划的制定包括3阶段： 1、评估各种可能偶发事件的严重性和发生概率； 2、确认重要偶发事件并制定应急计划； 3、偶发事件发生，实施应急计划。,.,138,二、计划的方法,1、滚动计划法：将短期、中期、长期计划结合起来，逐年向后滚动，近期详尽，远期粗略，并根据近期计划的执行情况和环境

54、的变化，定期修订未来计划。 2、运筹学方法：运用运筹学的基本原理，根据所要计划的内容，建立相应的数学模型，以此寻求最佳行动方案。（多用于以有限资源实现既定目标问题）,.,139,3、网络计划。将一项工作分解为多种作业，按作业的先后顺序进行排列，形成一个网络，然后对整个工作进行统筹规划，确定每一项作业的开始时间、结束时间以及地点、人员、资金、设备等等，从而以最少的资源在最短的时间内完成任务。 多用于项目管理。,.,140,4、目标管理。简称MBO，由管理大师彼得.德鲁克提出。指依据重视人和业绩的管理思想，将企业的总体目标，层层分解，确定各级管理者及员工的目标，并使他们在“充分授权、及时反馈、严格

55、考核”的条件下为实现目标努力工作。 目标管理四要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。 通过目标管理可以对管理人员实施有效的管理，所以又被称为“管理中的管理。”,.,141,第八章 组织,第一节 组织与组织设计,.,142,一、组织的含义,组织作为名词，指为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而形成的、具有一定内在结构的社会实体。 组织作为动词，是管理的重要职能之一，指设计、建立、维持上述内在结构，并使其正常运行、发挥作用的管理活动及过程。,.,143,组织的作用,1、人力资源的汇集、放大作用； 2、多种资源整合作用； 3、满足人们心理需要的作用。（归属感、安全感

56、、社会交往的需要、得到别人尊重、承认的需要等。）,.,144,组织的类型,1、按性质，可分为：政治组织、经济组织、社会组织、军事组织、文化组织等。 2、按形成的方式，可分为正式组织、非正式组织。 3、按存在的形态，可分为实体组织和虚拟组织。,.,145,二、组织设计的任务,组织设计是组织工作的核心。 是以组织结构安排为中心，合理配置组织拥有的各种资源，明确各部门各岗位的职责及其相互关系，以便有效实现组织目标的管理活动。 通过组织设计旨在完成如下任务：,.,146,1、职务分析和设计,在对组织目标和活动进行逐级分解的基础上，具体确定组织内各项作业和管理活动所需设置的职务类别及其数量，以及每个职务

57、所拥有的职责、权限、隶属关系及其对任职人员的素质要求。,.,147,2、部门划分和层次设计,根据各种职务的性质、工作内容及相互关系，依照一定的原则，将它们组合为若干不同的业务和管理单位。再将这些单位进行组合，就形成了不同的部门。依次类推，就形成了不同的管理层次。,.,148,3、形成一定的组织结构,通过对上述部门、科室、职务的职责权限分配，以及他们之间信息沟通、联系方式的设置，使组织中的各层次、各部分连接为一个网络状的有机整体。,.,149,组织设计工作的成果：,1、组织结构系统图； 以树枝图形的形式，简洁说明组织内部的部门构成和主要职权关系。 2、职务说明书。 以文字的形式规定各种职位的工作

58、内容、职责、权力、与其他职位的关系、任职者的素质要求等。,.,150,三、管理幅度与管理层次,管理幅度：指管理者在保证管理有效性的前提下，所直接管辖的下属（机构、人员）的数量。 管理层次：指在一个组织中，从普通员工到最高管理者，管理机构共分为多少等级。每一等级被称为一个层次。 在组织规模一定的情况下，管理层次的多少与管理幅度的大小成反比。,.,151,高耸型（锥型）的组织结构,管理幅度窄，管理层次多。 优点：便于监督和控制，上下级联络迅速。 缺点： 上级干预多，下级缺乏积极性和主动性； 管理人员多，管理费用高； 管理链条长，企业对外部变化反应慢。,.,152,扁平型的组织结构,管理幅度大，管理

59、层次少。 优点：授权式管理，有利于调动下级积极性；有利于健全管理制度，实施程序化决策；管理人员少，节约费用。 缺点：管理人员工作量大；有可能出现管理失控；对管理者的素质要求高。,.,153,影响管理幅度的因素,管理者以及被管理者的素质和工作能力； 管理者所处的层次； 工作内容的相似程度及规范程度； 工作条件的好坏； 工作环境的不确定性。,.,154,四、组织设计的原则,1、服从于目标任务的原则； 2、命令统一的原则； 3、权责对等原则； 4、有效管理幅度原则； 5、因事设职与因人设职相结合的原则。,.,155,五、组织设计的影响因素,1、组织规模；规模越大，组织的专业化、程序化、规范化程度越高； 2、外部环境；环境简单稳定，可采用集权的“机械式”的组织结构，反之，可采用分权的“有机式”的组织结构。 3、组织战略；战略重点的改变使各部门在组织中的相对位置和相互关系发生变化，甚至