强势总部的集团财务PPT课件

1、.,1,集团公司财务,.,2,讲 题 一、集团总部的定位： 出资者&经营者,二、集团财务体制： “强势总部”的理性抉择 三、集团财务管控制度的构造： 多维的视角,.,3,一、集团总部的定位： 出资者&经营者,.,4,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,.,5,.,6,.,7,集团总部（出资者与经营者）的财务审视：,1、集团总部不是简单的普通的投资者，而是推动和实现企业整合与产业升级的企业家“集合”。,2、集团总部不是简单的企业行政管理总部，而是推动集团战略规划的设计者和领导者。,3、各子公司不是总部简单的部门或子公司，而是集团整体产业发展链条中相对独

2、立并相互依存的事业部，在集团治理结构下实现战略协同。,.,8,二、集团财务体制： “强势总部”的理性抉择,.,9,集团集中管控的几种路径 1、内部股权结构重组 （王建宙：“一个中国移动”、“一级法人制”“将北京等省市移动改为中国移动公司”）,2、业务流程梳理（供、产、销）,3、ERP与信息一体化,4、管理外包与共享服务中心（SSC),5、资金集中管理：收支两条线、资金结算中心、现金池（CASH POOL)与财务公司,.,10,财务集权分权的认识,投资决策权 对外融资、利润分配权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格 财务报告的频率,.,11,集团体制效应：集权与分权模式的决策难点

3、,体制 优 势 弊 端,集 权 规模效益 能力（8人原理） 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触,分权 1+1 2 诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减,.,12,案例介绍 （1）高度集权型,.,13,1、万科“强势总部”模式 总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。 总部

4、财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。,.,14,（2）小分权型,.,15,攀枝花钢铁集团母子公司体制 （1）体制： “三中心”的运作模式，即 集团公司投资决策及资本运营中心， 分公司生产经营和利润中心， 子公司“四自”法人实体和市场主体； （2）统一财务会计制度； （3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理； （4）总部只管分子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集中控制； （5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主

5、分配的权利。,.,16,（3）大分权型,.,17,三九集团： 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。,“对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权,.,18,（4 ）一国两（多）制 自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略

6、，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。 （ 中国证券报2004-10-13),.,19,GE公司： 遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达1

7、0亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 “用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。 GE的 “管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。,.,20,集权效应： 诚信危机的“防火墙”,低成本的

8、制度保障,竞争优势决定于低成本优势， 低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模）， 规模经营的体制安排是财务集权,社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本,.,21,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,大企业内部管理的流行病症,企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,同业竞争，母子竞争，,大而不强，决策迟缓,业务单位的两种状况,好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力,差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病,.,22,扁平“化”了的民生银行： 做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术平台, 建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资源等

9、八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。 例如，管理会计系统建成后，将一该以往分级考核方式，改由总行直接考核全行5270名员工。如客户资源整合系统是由总行数中心，对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依据。,.,23,三、集团管控制度的构造： 多维的视角,.,24,集团总部控制型财务管理体制的构造,股权安排,控 股 比 例,不设股东会与小规模董事会,子公司治理结构设计,总部而非子公司管理者控制子公司董事会,子公司董事长与总经理分设,CFO ,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或ERP,内部审计与外部审计,业务与文化,重要外部关系；品牌； 供销网络； 关联交易；公司文化,结算中心与财务公司,.,25,（一）扁平化的组织结构源于？,.,26,母 公 司,参股子公司,子公司（控制）,子公司（重大影响）,合营公司（共同控制）,50%,(20%,50%),=50%, (2004),.,60,集团管控路径：SMART,.,61,SMART,Specific： 明确可