第四章-员工选聘课件

1、员工招募,1,PPT学习交流,本章内容,第一节 员工招聘 第二节 员工甄选,2,PPT学习交流,员 工 招 募 对于组织有什么意义？,3,PPT学习交流,招聘：为企业发现和吸引潜在员工 甄选：决定哪些人将被允许加入公司,4,PPT学习交流,第一节 员工招聘,1 招聘的含义 2 在招聘过程中需要考虑的三个决策 3 人员招聘的基本程序 4 招聘中应注意的问题,5,PPT学习交流,一、招聘,招聘：根据人力资源规划需要，通过多种渠道，吸引具备相应资源的人员向本组织求职的过程。 本质：宣传与吸引 1、在出现职务空缺时可以得到可供选择的大量且合适的求职者（非简单吸引） 2、不在于从合格人选中筛选（研究表明

2、双重目的的面试导致向求职者提供信息的减少）,6,PPT学习交流,二、招聘过程中需要考虑的三个决策,人事政策,招募者的特征 与行为,招募来源,求职者特征,空缺职位特征,职位 选择,7,PPT学习交流,二、招聘过程中需要考虑的三个决策,（一）人事政策如何进行人力资源管理的决策 1、内部招聘与外部招聘政策 （1）内部招聘政策 优点 ： 职位具有吸引力 传递效应 影响到应聘者的性质,缺点: 近亲繁殖 派系化 增加培训计划,8,PPT学习交流,讨论：外部招聘政策的优缺点？,9,PPT学习交流,2 薪酬战略政策 市场领袖薪酬战略 招聘优势 弥补工作缺陷 采取形式多样化：工资、福利、红利和股份,3 正当申诉

3、程序与自由雇佣 正当申诉程序： 政府规定的薪酬、保障 劳资纠纷 自由雇佣： 关系完全为交换 无主人翁意识、归属感 在特殊情况下用,10,PPT学习交流,（二）招聘来源公司得到什么规模和性质的求职者，源于企业以何种方式以及向谁将职务空缺信息传递。 1、内部来源与外部来源应聘者类型 2、直接求职者与间接求职者自我选择，准备充分。,11,PPT学习交流,研究表明:至少利用一种非正式信息源 对公司了解的新员工，比完全依靠正 式招聘信息的新员工，对公司有更深 的了解、在实际工作中效率更好、流 动率更低、成本也低。,12,PPT学习交流,3、报纸、期刊广告招聘 （1）需要说些什么？信息充分与成本问题 （2

4、）需要对谁说？媒体的选择 练习： 某知名大学“教学秘书”一职出现空缺，需要在最短时间内招聘能够立即上岗的人员3名。教学秘书的主要职责包括教学工作日常管理、学生成绩管理、毕业资格审查、教学安排等。 请按照日常观察在各类数据合理的范围内编写招聘广告并说明发布的路径。,13,PPT学习交流,14,PPT学习交流,4、学院和综合大学 是初级专业和管理人员的来源 学院招聘策略以3M公司为例 大学常见的其他模式：大学生见习计划 参加人才招聘会宣讲,15,PPT学习交流,例：3M公司大学招聘策略,集中在2530所经过挑选的大学上 对这些大学较高承诺 面试时大量直线管理人员的参与 人力资源人员与就业管理处合作

5、并协调参与招聘中直线管理者的活动 改善招聘工作,16,PPT学习交流,5、电子招聘 （1）计算机网络招聘 （2）视频会议技术 （3）博客,17,PPT学习交流,6、公共就业服务机构（政府就业服务办公室） 7、私营就业服务机构 高官秘密缓冲地带，为白领提供服务，费用高。 思考：你是否会接受“欺骗性”招募？,18,PPT学习交流,（三）招募者,招募者的特质、态度对招聘行为有影响。研究表明：当招募者仅为人事专家时应聘者常觉得吸引力不大且可靠性较低。 1 特质 热情 信息提供度 2 行为：及时提供反馈避免猜测；避免令人费解的行为；团队方式。,19,PPT学习交流,在招聘中实事求是的态度还是夸大正面的态

6、度好？,研究表明：工作的人事决策（薪酬、 晋升、机会）才是解决问题的根本,20,PPT学习交流,三、人员招募的基本程序,1、确定招聘范围、规模。 据人员需求报告单确定招聘 推算求职人数与空缺职位的合理比例确定规模、预算。 2、发布信息。 3、甄选。 4、录用决策。 招募源质量评价方法通常是计算比较产出率：应聘者从企业招募到甄选过程中成功进入下一阶段的比例。,21,PPT学习交流,四、招聘中应注意的问题,1 招聘仅仅负责吸引，而非决策 2 招聘人员的态度应该热情、一致 3 招聘人员应该是人力资源部门和用人部门组成的团队 4 注意对招聘人员的培训(知识和肢体语言),22,PPT学习交流,第二节 人

7、员甄选,一、甄选的本质 二、甄选的流程 三、甄选方法类型 四、甄选中应注意的问题,23,PPT学习交流,一、甄选的本质,24,PPT学习交流,胜任力 Competence,胜任力是工作人员各种素质有机结合所产生的能力，它表现为人凭借自己的道德品质素质、个性心理素质、身体与年龄素质，把知识和经验有机结合起来具体运用于工作的能力，它随着工作环境的发展而变化，具有动态性。 它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力可指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。 常见的胜任力纬度有,25,PPT学习交流,胜任力 Compete

8、nce,胜任力模型就是将完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来，这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的，用于招聘、培训和考核中。 胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。,26,PPT学习交流,人才,知识,技能,能力,人格,动机,价值观 与态度,自我概念,体力,胜任力纬度包括,27,PPT学习交流,专业知识,自我概念,动机,个性,技能,能力,外显的,内隐的,难于培训 易于培训,28,PPT学习交流,微软的招聘标准,聪明 能

9、够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题 要锋利, 并能够及时吸收和消化新事务 在任何情况下, 当有人向你解释当时状况时，能立刻建议：这样做怎么样？ 能够问有深度的，透彻的问题。 能够实时地吸收和消化信息 记忆力强 能够把似乎不相关的领域的事物联系起来 富有创造性，使工作有高效率 勤奋，合作，适应性和灵活性强 特殊技能 技术热情,29,PPT学习交流,微软招聘的独到之处,面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短） 非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人员流动。 筛选及面试的淘汰百分比很高。 注重培养实习生。 聘用部门而不是人事部门作最后决定。 并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额

10、） 高科技企业中较难也是最长的面试过程。,30,PPT学习交流,例2、选拔实例,某英国公司在中国分公司招收新员工时，采用的评估方式以简历评价和面试为主，主要是三个步骤：简历筛选面试评价中心技术。但是，由于应聘的人很多，也有太多的人进入面试，十分费时、费力，成本较高。 如果只采用简历筛选的办法，在技术上会遇到两个难题： （1）简历无法杜绝出现应聘者考虑简历所要考核的因素，而做出一些迎合考核项目的回答； （2）简历评估有其自身的局限性，评估得分一般难以拉开差距，造成很多应聘者的分数集中在一个很窄的分数段上，区分度差，很难从中筛选出少量优秀的人进入面试。,31,PPT学习交流,对策 在简历评估和面试

11、之间加入笔试， 阻止不合格的人进入面试名单。,32,PPT学习交流,二、甄 选 基 本 流 程,筛选个人简历,不合格,不参加笔试,不合格,不参加面试,纸笔、心理测试,将结果通知候选人,评价中心技术,签定协议与劳动合同,试用观察、岗前培训,正式上岗,不合格,结构化面试,不录用,33,PPT学习交流,三、甄选方法的类型,背景材料审查 测试 面试 评价中心测试,34,PPT学习交流,（一）背景资料检查主要形式的优缺点,申 请 表,直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估,封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的东西 允许申请人点缀自己 费

12、用较小，容易做到,允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估,35,PPT学习交流,背景审查可能出现的问题： 推荐人的意见是由应聘者挑选，因而不可信 某些测试题的回答不可信 招聘者过于相信应聘者提供的信息,36,PPT学习交流,（二）测试,1 身体能力测试 2 认知能力测试 3 人格能力测试,37,PPT学习交流,身体能力测试,体质能力,力量因素,灵活性因素,其他因素,动 态 力 量,躯 干 力 量,静 态 力 量,爆 发 力,广 度 灵 活 性,动 态 灵 活 性,躯 体 协 调 性,平 衡 性,耐 力,38,PPT学习交流,认知能力测试,认知能力是人脑进行信息加工、储存和提取的能力，表

13、现为观察、记忆、想象和逻辑思维等能力。 认知能力是保证取得成果的基本条件和必要条件。 常见的认知能力测验是对智力的测试。,39,PPT学习交流,智力测验的主要类型,比奈西蒙量表 （1905年儿童智龄量表） 斯坦福比奈量表（智商量表） 韦克斯勒量表（成人、儿童、幼儿） 分为语言和操作两个结构，将比率智商改为离差智商。,40,PPT学习交流,认知能力测验的内容,知觉速度与准确性，考察对数字、字母和汉字等视觉符号快速而精确的察觉、比较、转换和加工的能力，涉及感觉、知觉、短时记忆和识别、判断等心理过程。 数量关系，考察解决算术问题的能力。 言语理解，考察对文字材料的理解、分析与运用的能力。 判断推理，

14、智力的核心成分，反映对事物本质及事物间联系的认知能力的高低。 资料分析能力，考察对图形、表格形式资料准确理解与综合分析的能力。,41,PPT学习交流,知觉速度与准确性,下表是一张汉字与英文字母或阿拉伯数字的对应表下列各题给出了一系列汉字，请你在四个选项中选出用数字或字母替换得完全正确的一项，并在答题纸上将该项对应的数字涂黑。 刀 贝 文 力 寸 工 山 小 几 王 例： 王文贝小力 （） （） （） （）,42,PPT学习交流,数量关系,数字推理： 1，31，51，71，? ， A 91 B 111 C 131 D 151,43,PPT学习交流,判断推理,44,PPT学习交流,人格测验,人格是

15、稳定的、习惯化的思维方式和行为习惯，他贯穿于人的整个心理，是人的独特性整体写照。 比如：气质类型（看电影） 人格特性在一定程度上决定了个体适合什么样的工作以及可能取得的绩效。,45,PPT学习交流,常用的人格测验,卡特尔 16种人格测验（16PF） “大五”人格测验 明尼苏达人格测验（MBTI）,46,PPT学习交流,16PF,卡特尔16种人格测验是由美国伊利诺伊州立大学的卡特尔教授编制的。 （A）乐群性（B）敏锐性（C）稳定性（E）影响性（F）活泼性（G）规范性（H）交际性（I）情感性（L）怀疑性（M）想象性（N）隐秘性（O）自虑性（Q1）变革性（Q2）独立性 （Q3）自律性（Q4）紧张性,

16、47,PPT学习交流,（三）面试,在人事选拔中使用得最为广泛的技术方法,也是在最终的选拔决策中起关键作用的技术方法。 误区：许多实践者把面试作为一种获得被试基本背景性信息（如家庭情况、教育背景等）的手段。面试所考察的应该是难以通过书面材料考察的、求职者更深入的特征。,48,PPT学习交流,面试分类,面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的内容： 情景面谈 基于行为面谈 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试,49,PPT学习交流,基于行为的面试,将面试

17、集中在与工作相关的信息上。假设是应聘者最近的工作经验可以预测他未来的工作业绩。 要求应聘者详细具体地描述过去的经历，而且考官可以通过追问来澄清含糊的地方。 在正式的问题开始之前，要向他说明： 1要讲述你亲身经历过的事情； 2要清楚地描述事情的起因、过程、结果； 3不必涉及你所学过的理论性知识。,50,PPT学习交流,与行为有关的问法 举一个当你的例子。 讲述一下你的具体例子。 你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法 你对有何看法？ 如果你会怎样做？ 。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答,避免提出引

18、导性的问题,与过去行为有关的问题,与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果,51,PPT学习交流,下面的哪些问题是基于行为的？,你觉得我们公司的标志如何？ 你怎样教训哪些顽劣的学生？ 你感觉寂寞么？ 你是怎么用这么低的价钱买下这件衣服的？ 经理让你明天去哪里？ 你看起来很有信心，为什么？ 你是怎样准备这篇稿子的？ 你怎样学会开车的？,52,PPT学习交流,情景型问题,通过向应聘者展示一个假设的情景，来让其解决情境中出现的问题，从而考察应聘者的各方面能力。 问题设计起来目的性强，可以通过多道问题的组合来全面考察应聘者各方面的特征。而且它的评分过程是标准化的 缺点在于所呈现给应聘者的情景

19、是假设的，因此应聘者对假设情景的回答可能都是他理想中的反应或理论上的回答。,53,PPT学习交流,一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经

20、理，你打算怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,54,PPT学习交流,例3：这样的面试题目你觉得如何,如果有人对你的工作提出批评，你会怎么做？ 当你的工作中出现紧急情况时，你会怎样处理？,55,PPT学习交流,应聘者会怎样回答呢？,“每个人都有他的缺点，虚心听取别人的意见能够给我的工作带来提高。我会衷心地感谢指出我缺点的人。” “当面对紧急情况时，我一定不会坐视不管，也许这不是我分内的事，但我认为每名员工对公司的事都有责任，我会尽力想办法去解决的。”,56,PPT学习交流,面试的评分

21、,在制定评分标准时，要注意必须是通过面试可以考察的、工作所需要的要素。 制定计分标准是指对应聘者的回答给出评判标准，让考官明确什么样的回答是好的，什么样的回答是差的。,57,PPT学习交流,例题4：,假设你的上级安排你与一位经验丰富、年纪比你大的同事来共同完成一项工作，出于某种考虑，上级让你来做项目负责人，而那位同事对此却有些不满，你会怎样处理这个问题？ 问题一：该题考察哪些维度？ 问题二：各维度如何定义？ 问题三：如何确定计分标准？,58,PPT学习交流,参考答案,1 人际交往：主动建立和维护自己与他人的沟通，以及组织中的服从、合作、协调、指导、监督活动。 对组织中结构、层级有清楚的认识 主

22、动与他人建立良好的关系 能够主动对他人表示关心，并乐于提供帮助 能够把握好人际关系的原则性与灵活性 2 组织协调能力：对自己或他人的活动做出计划，对时间、人、财、物等资源合理配置，并在出现冲突时对各方利益进行协调 能够将目标分解、具体化，合理安排资源 明确自己或他人的责任和职能 能够根据现实需要和长远效果做出适当选择,59,PPT学习交流,计分标准,好：能认识并理解上级的安排，意识到自己与同事潜在的人际角色变化，并有成熟的解决办法，有能够将此项工作组织安排好的能力和信心。 中：能以任务为重，并有能力组织完成，但人际上却较生硬，协调能力差。 差：做和事老，放弃自己的责任；或趾高气扬，拿上级的命令

23、压制；或缺乏信心，动辄拿上级命令做挡箭牌。,60,PPT学习交流,面试技巧,追问：有时应聘者会给出一个动听但模糊的回答，如：“我的上司很欣赏我。” 这并不是你想要的答案。不要让应聘者继续这样的回答，应该立刻追问，让他用事实来说明。 追问应该是中性的，不能引导应聘者向某个方向回答。,61,PPT学习交流,如何追问,1我能熟练的使用计算机。 2我善于发现客户的需要。 3这个建议给我们部门带来了很大的好处。 4我认为，现在的管理者应该不断学习，充实自己。,62,PPT学习交流,如何追问,STAR模型 Situation or Task （情境或任务）指应聘者采取行为的背景或环境。 Action （行

24、动）指应聘者针对情景或任务的有何言行、以及怎样发出这些言行。行为是STAR的核心。 Results（结果）结果是应聘者行为产生的效果。它告诉我们个人的行动产生了什么变化、是否有效和适当。,63,PPT学习交流,常见的面试错误,选择性知觉 晕轮效应 刻板印象,64,PPT学习交流,你看见什么？,65,PPT学习交流,66,PPT学习交流,晕轮效应？,67,PPT学习交流,台湾大学生对各国人的刻板印象,美国人 日本人 俄国人 中国人,68,PPT学习交流,（四）、评价中心技术（Assessment Centers）,评价中心不同于其它常用人事测量技术的独特之处在于它推翻了那种“用过去的工作行为和工

25、作绩效来预测未来工作岗位上的工作行为和绩效”的原则 试图专门设计的一些与应聘者未来可能面临的工作情境相类似的模拟情境（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情境（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。 评价中心是由基于多种信息来源的标准化的行为评价组成的。在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价。评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。,69,PPT学习交流,确定目标,工作分析,确定评价标准,选择活动,设计评价方案,实施评价中心,报告和反馈评价结果,筛选应聘者,指导应聘者,筛选主考,培训主考,评价中心流程图,70

26、,PPT学习交流,评价中心的组成,文件筐测验 模拟面谈 无领导小组 演讲 模拟面谈 案例分析 备忘录分析,71,PPT学习交流,无领导小组讨论,操作方法就是给接受评价的一组应聘者一个紧急的压力性问题，要求他们在一个小时的时间之内解决。 小组讨论比较合适的情况是：6个应聘者，6个主考。主考不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。 讨论小组的成员之间是平等的，合作的，他们自己来决定和组织整个讨论的过程：自发产生一个领导者来组织整个讨论，也有人主动承担秘书的工作，记录讨论的结果和控制讨论的时间，等等。,72,PPT学习交流,无领导小组,无领导小组讨论的关键性问题就是讨论主题的确

27、定 比较独特的地方在于它能考查出应聘者在人际互动中的能力和特性，比如人际敏感性、社会性和领导性。,73,PPT学习交流,无领导小组讨论的题型,你认为是工作取向的领导好？还是人本取向的领导好？ （两难问题） 当今社会是需要通才，还是需要专才？ 考察重点：思维敏捷性、言语表达能力,74,PPT学习交流,应聘者安排,人数：每组56人 分组原则：竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较；同时，同一小组内的成员也应尽量是竞聘同一个岗位（或相似岗位）的应聘者，以保证相对公平性。,75,PPT学习交流,图1：无领导小组讨论的座位安排（1）,评分者或者摄像机,应聘者,76,PPT学习交流,图2

28、：无领导小组讨论的座位安排（2）,评分者或摄像机的位置,应聘者,77,PPT学习交流,无领导小组讨论的实施流程,开始阶段：主考官宣读讨论的注意事项和讨论题目，应聘者阅读题目，独立思考，准备个人发言。准备时间一般为35分钟。 个人发言阶段：应聘者轮流发言，初步阐述自己的观点。主考官控制每人发言时间不超过3分钟。 自由讨论阶段：个人发言后，小组进入自由讨论阶段。应聘者不但要继续阐明自己观点，而且要对别人的观点做出反应。讨论最后必须达成一致意见。自由讨论的时间一般为3040分钟，此阶段主考官不作任何干预,78,PPT学习交流,无领导小组讨论的观察方法,行为观察的要点： （1）应聘者说了些什么？发言内

29、容 （2）应聘者是怎么说的？发言的形式和特点。 （3）讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？发言的影响 先记录，后打分,79,PPT学习交流,无领导小组讨论中的评分维度,思维分析能力 人际交往能力 压力反应 人际影响力 组织协调能力 积极性（成就动机）,80,PPT学习交流,思维分析能力,指个体的一般智力和认知能力水平。 对题目的前提条件和任务要求理解准确，分析透彻。 观点逻辑严密，说服力强。 能提出新颖、独到的观点或见解。 能够旁征博引、引经据典、举出实例来支持自己的观点。,81,PPT学习交流,人际交往能力,倾听: 别人发言时，能够耐心倾听，并及时给予发言者反馈，如保持目光接触、点头

30、等；对于他人的发言理解迅速、反应敏捷。 表达：言语流畅，语调、语速运用适宜；观点清晰，重点突出；善于运用面部表情和肢体动作强调自己的观点。 开放性：充分尊重与自己有分歧的观点；对于与自己想法不一致却有道理的观点，能够择善而从，修正自己意见。,82,PPT学习交流,压力反应,在压力情境下，镇定自若、表现自如 与别人观点发生冲突时，耐心、沉着的进行解释，表现自信，争论过程中，能够准确把握自己的优势和对方的不足，顺利说服对方。 在自己的观点遭到大家的否定和打击后，仍能保持平稳的情绪，继续积极发表自己的看法，并为小组讨论进程做出自己的贡献。 双方争执不下时，适时做出让步，以推动整体讨论的顺利进行。,83,PPT学习交流,人际影响力,个人的观点能够得到小组成员的充分重视，对讨论结果起到关键性的影响。 决定性：通过自己的发