金牌班组长5项全能专训(ppt 60页).pptx

1、金牌班组长5项全能训练,Art,Lead,Love,主讲 安岷 高级培训师,2,一、角色认知能力,3,班组长管理水平现状,1、生产技术型 2、盲目执行型 3、大撒把型 4、劳动模范型 5、哥们义气型,普遍存在的问题 1、缺乏管理能力 2、处理突发事件的能力 导致企业好的决策在基层得不到贯彻执行，影响 企业的最终效益，甚至影响企业的形象,4,角色认知的三个层面,5,成就动机,成功领导者,一般领导者,不成功领导者,6,班组长的技能要求,见识：判断事物本质，预见未来的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力 技术：专业技术,德 法 术,7,二、生产管理能力,8,制定计划的五步曲,调查研究 发现问题,明确

2、目标,计划拟定,计划制定,计划实施,先谋后断,9,如何处理发现的问题,诊 断 1、查找主要原因、主要矛盾 2、明确是否具备条件解决问题,如：质量问题分析哪些是面上问题，哪些是个案？,10,确立目标的2大方法,目标,具体明确 确定边界条件：要实现这个目标最起码 要具备的条件既底线,协调可行 注意各岗位之间、任务之间的协调,11,留有余地,征求意见,如何拟定计划,时间管理,波兰撑竿跳高运动员：布波卡,征求意见2项原则 1、独立性员工在提建议时 候，保证畅所欲言，没有任何 心里压力，防止从众心里，盲目 从众和被动从众； 2、排斥性 方案最好是互相 排斥。根据成功与失败各占50 原理，当一个团队成员意

3、见高度 一致时，往往做出冒险的决策。,12,决策质量分析,高认可 高质量,高认可 低质量,低认可 高质量,低认可 低质量,决策质量,Q,A,决策认可度,决策认可度员工对这项决策的关心程度 决 策 质 量这项决策对班组有哪些至关重要的、关于成败的影响,13,制定计划三项选择,优中选优,中性计划,魔鬼计划,条件不具备，创造时机 实现该计划,方案都不好，但只能 从中选一个，须经历情感 历练,案例：洪水冲走妻子和孩子,古语云：两利相权取其重，两害相权取其轻,14,计划实施的浴盆曲线规律,计划实施过程,失效率,早期,中期,后期,早期失效,偶然失效,损耗失效,失效率高： 计划不完善 还没有形成共识 看不到

4、前景,失效率低： 实施计划的有利 条件和计划的优 越性充分显示出 来 防止半途而废,失效率高： 因为计划老化 要根据情况修 改 积极但须慎重,15,岗位之间接口处理,日事日毕 日清日高,海尔模式：,市场链概念：,每个部门都把下一个部门或工序当做客户,16,执行制度的“炉火效应”,烧红的铁条谁碰它就烫谁,跳蚤的故事 强化理论,制度就像：,1、先严后宽 2、对事不对人,炉火原则,1、预先警告原则 2、及时性原则 3、一致性原则 4、公正性原则,17,生产现场7种典型浪费分析与改进,5S管理 看板管理（拉动式生产控制系统） 准时生产（JIT） 库存管理（ABC法） 一个流生产,七种浪费现象,18,5

5、S现场管理精髓与技巧,清洁 SETKETSU,整顿 SEITON,整理 SEIRI,清扫 SEISO,素SHITSUKE养,19,生产周期与提前期关系图,每个工艺阶段的生产周期：1、基本工序时间；2、检验时间；3、运输时间； 4、等待工作地时间；5、自然过程时间；6、制定规定的停歇时间,20,生产能力计算,M单单台设备生产能力； Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）； Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）,1、当工序由N台相同设备组成时：生产能力M单N； 2、当工序由N台不同设备组成时：生产能力M1+M2+Mn 3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定； 4、N条相

6、同生产线生产能力每条生产线生产能力N; 5、N条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加； 6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。,21,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制 按图纸、工艺、工装要求进行操作 实行首检，防止成批报废 监督设备使用情况，不合要求不开工 实行限额发料制度 控制生产批量,工资费用的日常控制 制定工时定额 控制出勤率 提高工时利用率 合理派工,间接费用的日常控制 车间管理费按定额控制 采用预算开支手册 厂内代用卷 指标分到班组和个人,22,物料ABC分析表,分类 品目累计百分数 平均资金占用额累计百分数 A 5%15 6080 B 2030% 20%30 C

7、 60% 80 515,23,运用ABC法管理物料,思思公司仓库经盘点有以下物品的相关数据，请做一个ABC分析并绘出图表： 1、鼠标：平均库存：150个，单价：20元/个； 2、机箱：平均库存： 20个，单价：400元/个； 3、主板：平均库存： 18个，单价：1333.33元/个； 4、DVD：平均库存： 15个，单价：1000元/个； 5、网卡：平均库存： 40个，单价：150元/个； 6、CPU：平均库存： 20个，单价：1250元/个； 7、内存条：平均库存： 50条，单价：200元/条； 8、键盘：平均库存： 100个，单价：50元/个； 9、显示器：平均库存： 20个，单价：175

8、0元/个。,24,思思公司库存ABC分析图,累计资金占用额百分数,.,.,.,.,.,.,.,.,.,B 类,C 类,A 类,25,提升品质的五项分析,26,流程再造四步法,清除,简化,整合,自动化,等待时间 重复劳动,繁杂手续 问题区域,人浮于事 资源重组,脏活、难活 险活,27,三、团队领导能力,28,决断能力,决断与决策的区别,1、经验与直觉VS科学论证 2、战术VS战略,请示问题的决断,非规范化问题的决断,29,请示问题的决断技巧,判断其所属权限范围,超出权限向上级汇报,下级职责决不插手,把球踢回去,30,非规范化问题决断,处理非规范问题的三类方法,拿老规章制度硬套,具体情况具体处理,

9、寻找规律并完善规章制度,案例：马戏团转碟,31,用人3法则,德是才之帅 才是德之资,司马光,人才集合=力量,世界上本没有庸才 只有放错地方的人,量才使用 扬长避短,容短,容长,帕金森综合症 案例：水浒中的宋江,32,如何协调,33,如何了解员工的个性差异,气质是天生的没有好坏之分,性格 后天形成是可塑的，比如： 对人的态度是冷淡还是热情 对工作是认真还是敷衍 生活中是勤劳还是懒散,性格是有较多的价值取向的,34,如何掌握员工的情绪变化,35,群体心里 四个功能,如何了解团队的群体心里,群体心里的特点,整合功能 如果群体心里趋于向 上，整合之后系统出 现112的效果,显示器功能 它可以直接反映出

10、员 工的心态，对一个政 策是赞成还是反对,警示器功能 一项政策如果使大家 产生挫折感，会酿成 可怕的后果,影响士气 心情不好，工作效率 将降低510,军队打仗2/3打的是士气 拿破仑,36,三大机制掌控群体心里,良好的反馈机制 与员工加强沟通、政策公开透 明，防止出现流言,良好的调整机制 规章制度如不完善，要及时进 行微调，建立宣泄机制,良好的诱导机制 做好深入细致的思想工作,37,主动沟通,欣赏优秀,真诚协作,求同存异,全面理解,你真的很不错,我真的很友好,我理解你了,找到共同利益,我们一起做,形成默契,浑然一体,沟通从欣赏开始,38,有效沟通的PAC理论,互补式,交叉式,三种状态的特点 家

11、长状态（Parent）：命令口吻、居高临下、武断、暴躁 成人状态（Adult) ：理智冷静、不卑不亢、和人保持一定的距离 儿童状态（Child） ：易走极端、喜怒无常、易动情绪,提倡互补式沟通,当员工以儿童状态出现时，他希望领导以 家长的状态出现。如： 员工：头，还加班啦，热死了； 领导：走吧，今后要注意减肥哟 领导：不能走，今天必须完成这些任务 如果以成人状态出现 领导：我们每个人对工作都要有就业精神 如果以儿童状态出现 领导：你热，我比你还热，我向谁说啊,不提倡交叉式沟通,39,表扬与批评的艺术,1、双色膏式批评，即打一掌， 揉三揉，美国管理方式称，胡 萝卜加大棒； 2、私下批评，避免公开

12、场合 批评； 3、不点名批评。,批评,40,激励员工的二大法宝,赫兹伯双因素理论,物质激励 没有它员工 会不满意， 有了它，员 工不会更满 意如：工资 福利、人际 关系、工作 条件、制度 政策、工作 环境、办公 设备等,精神激励 没有它员工 不会不满意 有了它，员 工会更满意 如：员工成 就感、领导 对员工的赏 识、挑战性 工作、事业 发展前途、 责任感等,60,40,单纯地搞精神激励是愚民政策 单纯地搞物资激励是害民政策,41,准确把握员工的期望值,案例：去海南旅游 品管部经理为了激励员工的积极性，决定 对评出的前二名优秀员工安排去海南双人双 飞游。这项政策出台后，大家一直看好小王、 小李、

13、和小刘三个人。 小王没去过，效价为1，但成功可能性为0.5； 小李去过，但女朋友没去过，效价为0.9，但 成功可能性为0.7； 小刘期望值为1，但她不想去，因为准备结婚 故效价为0。,启示,同一政策在不同人身上会产生不同 的效果。因而我们必须学会调整奖 励措施，在职权范围内，因人而异 采取奖励。,42,四、掌控权利能力,43,班组管理叠加法则,实施步骤 班前布置 班中控制 班后检查,44,班组长的权利类型,职位权利 （固有权利）,非权利因素,环境权利,职位权利 奖励权 （正激励） 惩罚权 （负激励） 法定权,非权利因素 知识 能力 人格魅力 领导艺术,成功,环境权利 公司及各 部门的支 持状态

14、,45,领导者影响力的三个层次,46,领导方式菲德勒图,人际关系为中心,工作为中心,民主,专制,任务结构工作任务是常规性，还是突发性。常规性，任务结构比较明确。 突发性，任务结构就不明确，就是说环境比较恶劣。 领导方式当工作环境非常有利或不利时，以工作为中心好一些。,47,领导成熟度与之对应的工作方式,1 象限只有命令，少有沟通； 2 象限沟通多，领导说，下级听； 3 象限沟通多，下级说，领导听； 4 象限默契，授权管理,48,班组长的四种管理方式,原则,1、当领导比下级水平相当时，采用工作方式让下级参与； 2、当领导比下级水平高一度时，采用工作方式是说服； 3、当领导比下级水平高二度以上时，

15、采用工作方式是命令； 4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权；,度数：4 1,低,高,49,授权的层次,可以直接采 取行动，但 事后让我 知道你在 做什么 及结果 有困 难提 出,让我知道你 在做什么 我同意后 再开始 行动,提出一套完 整行动方 案，我审 核以后 开始 行动,50,授权部属的考量点,51,管理方格图,1.1,贫乏式领导,9.1,任务型式领导,老好人式领导,1.9,5.5,9.9,领袖式领导,取巧型式领导,52,五、反抗挫折能力,53,挫折感的起因,挫折：,个体愿望受到阻碍后引起 的心里行为的变化,挫折感是一种主观上的感受，不同的 价值观对挫折的感受是不一样的,案例： 1、业务员一律取消底薪 2、团队绩效改为个人绩效 3、信任你的领导调离 4、遇车祸，摔断一条腿,54,历练抗挫折能力,磨难是一种 财富,保持健康的身体,看淡名利,加强学习,蝴蝶破茧的启示,拍皮球的启示,55,遇挫折后的六种反射,案 例 张小姐大学毕业后应聘到某公司公关部做文员，对 于这一份不容易到手的工作十分珍惜。工作勤勤恳恳， 任劳任怨。可是在一次陪老板同客户吃饭时，因不胜 酒力，当场呕吐一地，使客户十分扫兴。如果你是张 小姐，第二天你会有什么表现？,56,改变性格挑战挫折,57,不同类型的人面对压力的反应,