经典卓越绩效评价准则标准培训义PPT课件

1、.,1,GB/T 19580-2004,卓越绩效评价准则 标准宣贯,.,2,美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：,“水平对比法（Benchmarking）” “卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）” “六西格玛管理（Six Sigma）”,是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。,卓越绩效模式概述,.,3,ISO9000、TQM与卓越绩效模式 1.1 质量概念的演进 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 1.3 质量管理发展的四重境界 1.4 五大利益相关方 1.5 现代TQM：卓越绩效模式 1.6 世界三大质量奖,.,4,点：质量

2、检验阶段 线：SPC向前端的延伸/发展 面：TQC/CWQC向所有职能领域的扩展 体：TQM大质量的系统化管理 网：面向利益相关方的质量链/价值链,过程,大质量,职能,质量管理发展轨迹,IQC,FQC,PQC,设计,采购,生产,质量,服务,行政支持,营销,统计过程控制,Xi,Xp,Y,产品质量,经营质量,工作质量,.,5,质量管理的境界：检验控制、预防和保证改进和创新卓越,卓越评审：申奖/获奖 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功,卓越评审：自评 开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新 机会，排序，配置资源予以实施； 循环评价和

3、改进，不断提高成熟度,追求卓越,质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history: four realms,.,6,质量系统和质量技术的两极发展和整合,宏观,微观,.,7,卓越绩效模式与ISO9001的关系,.,8,社会,顾客,供应商和合作伙伴,股东,员工,公司为谁而存在？,卓越绩效模式强调 五大利益相关方,和谐共赢,.,9,现代TQM：卓越绩效模式,卓越绩效模式 是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化 是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准 以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方 体现被证明行之有效的那些前

4、沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz)，,.,10,美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业,世界三大质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业 日本戴明奖（1951年设立)： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖,全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：,.,11,曲折的历史 1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖 1996-1997：试点恢复（参照PEM） 2001：正式恢复 最高的荣誉 在经营质量方面的最高奖项 成为中国经营管理最好的公司之重要标志 标准

5、的变更 2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、 经营结果，五大类目 2003年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分配有所不同 2005年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z19579,中国全国质量奖的历史、背景和目的,.,12,宝山钢铁股份有限公司 海尔集团公司 青岛港务局(服务) 上海大众汽车有限公司 青岛海信电器股份有限公司,青岛啤酒股份有限公司 上海三菱电梯有限公司 中建一局建设发展公司 上海日立电器有限公司 厦门ABB开关有限公司(中小型) 联想（北京）有限公司,2001年度获奖企业名单 （共5家）,2002年度获奖企业名单 （

6、共6家）,全国质量管理奖获奖企业,.,13,武汉钢铁股份有限公司 宜宾五粮液股份有限公司 兖州煤业股份有限公司 贵州茅台酒股份有限公司 济南钢铁股份有限公司 上海大众交通(集团) 出租汽车分公司(服务),南通醋酸纤维股份有限公司 浙江中天建设集团有限公司 浙江正泰电器股份有限公司 浦东国际机场股份有限公司(服务) 深圳清溢精密光电有限公司(小型) 中国网通天津分公司(服务) 英特尔(中国)产品有限公司 杭州卷烟厂,2003年度获奖企业名单 （共6家）,2004年度获奖企业名单 （共8家）,全国质量管理奖获奖企业,.,14,广西玉柴机器股份有限公司 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 中铁建设集团有限

7、公司 青岛建设集团公司 浙江德力西电器股份有限公司 湖南华菱涟源钢铁有限公司 香港地铁有限公司（服务） 浙江移动通信有限责任公司（服务） 上海移动通信有限责任公司（服务） 深圳海外装饰工程公司 （小型）,2005年度获奖企业名单（共10家）,全国质量管理奖获奖企业,提名奖： 万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司,鼓励奖： 华北石油管理局第一机械厂 青岛钢铁有限公司 万丰奥特控股集团 中利科技集团有限公司 上海市电力公司市区供电公司 深圳圣廷苑酒店有限公司 山西太钢不锈钢股份有限公司 潍柴动力股份有限公司 厦门航空有限公司,.,15,十一项核心价值观,远见卓识的领导 顾客驱动的卓越 培育学习型组

8、织和个人 尊重员工和合作伙伴 快速反应和灵活性 关注未来,促进创新的管理 基于事实的管理 社会责任和公民义务 重在结果和创造价值 系统的视野,卓越绩效准则的理念 卓越企业的实践提炼 浓缩的卓越绩效准则,.,16,1、远见卓识的领导,确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化，明确组织的使命、愿景及较高的组织期望； 制定组织的发展战略、方针、目标、体系和方法，指导组织的各项活动，并引导组织的长远发展； 调动、激励全体员工的积极性，为实现组织目标，鼓励员工为组织做出贡献，做到全员参与、改进、学习和创新； 强化组织道德规范，诚信自律，保护股东和其他利益相关方的权益； 以自己的道德行为和个

9、人魅力起到表率作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现目标。,卓越绩效模式的核心价值观,.,17,2、以顾客为导向追求卓越,企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； 为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增进顾客满意和忠诚； 与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要预测顾客未来的需求； 尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； 为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； 对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。,卓越绩效模式的核心价值观,.,18,3、培育学习型的组织和个人,

10、组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的发展变化； 个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新机会，是组织对员工成长的一种投资； 组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研究、最佳工作方法和标杆学习； 开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享（KMS）； 强调学习的有效性，要能解决现存的问题。,卓越绩效模式的核心价值观,.,19,4、尊重员工和合作伙伴,在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部

11、做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境； 在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系； 建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实力和获利能力； 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标，从制度和渠道上保证做到互相沟通，共同认识取得成功的关键要求。,卓越绩效模式的核心价值观,.,20,5、快速反应和灵活性,电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面的改进； 为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务流程

12、再造（BPR）； 为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性； 培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任务变化的需要。,卓越绩效模式的核心价值观,.,21,6、关注未来,持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心； 要制定组织的发展战略，分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法规要求、新的期望、竞争对手战略； 根据组织确定的战略目标，制定中长期、短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现； 为了追求组织持续、稳定的发展，要重视与员工和供应商的同步发展（联盟与合作）。,卓

13、越绩效模式的核心价值观,.,22,7、管理创新,创新是对产品、服务和过程的富有意义的变革，为组织带来新的绩效，为利益相关方创造新的价值； 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理创新也很重要。管理创新包括：思想观念、组织机构、运行机制和业务流程等多方面的创新； 要领导和管理创新，使之融入到日常工作中，成为组织文化的一部分，促使全体员工积极地参与变革（危机意识），管理变革（风险管理），接受变革（能够容忍失败）。,卓越绩效模式的核心价值观,.,23,8、基于事实的管理,组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析； 绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评价和改进），

14、应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并导致其改进； 绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、成本和财务绩效等； 对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）； 分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管理、与竞争对手或标杆的绩效对比。,卓越绩效模式的核心价值观,.,24,9、社会责任和公民义务,组织的领导应对社会负有责任，尽好公民义务； 社会责任要求组织遵守职业道德，保护公共健康、安全和环境，节约资源和预防污染； 应从产品设计开始就考虑到环境、资源和安全等方面

15、的需求； 不能仅满足于法规要求，应注重持续改进、超越标准； 公民义务是指在资源许可条件下，积极从事公益事业（改善教育、社区健康、美化环境、环境保护、商业道德等），在社会活动中起到引导和支持作用。,卓越绩效模式的核心价值观,.,25,10、重在结果及创造价值,结果导向，经营结果是评价组织绩效的重点； 要为利益相关方（顾客、股东、员工、供应商和社会）创造平衡的价值，处理好长短期目标的关系； 经营结果不限于销售额和利润，包括：以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织有效性结果、组织自律和社会责任结果； “结果”应是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；“方法-展开”的

16、成熟度如何要看“结果”；“方法-展开”的改进应以“结果”为导向。,卓越绩效模式的核心价值观,.,26,11、系统的观点,卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织，取得卓越绩效； 系统的整体性、一致性、协调性； 整体性意味着把组织看成一个整体，有着共同的战略目标和行动计划（整体）； 一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、测量和改进运作的一致性（纵向）； 协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调的方法运作（横向）。,卓越绩效模式的核心价值观,.,27,2003年国家质检总局提出制定卓越绩效模式国家标准 中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及获奖企业的代表参与标准起草 GB

17、/T195802004 卓越绩效评价准则和GB/Z 195792004 卓越绩效评价准则实施指南于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施,标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。,中国质量管理的第三次浪潮！,中国卓越绩效评价准则框架和分值分配,.,28,卓越绩效评价准则框架,评价、改进、创新和分享,领导作用三角,资源、过程、结果三角,.,29,主要项目及分值分布,过程管理（110） 创造价值的过程（70） 支持过程（40） 测量、分析与改进（100） 测量与分析（40） 信息和知识的管理（30） 改进（30） 经营结果（

18、400） 顾客和市场的结果（120） 财务结果（80） 资源结果（80） 过程有效性结果（70） 组织的治理和社会责任结果（50）,领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40） 战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40） 顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50） 资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（10）,.,30,GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准 标准内容概览 指南内容概况：正文 4.1-4.7 附录A 框架图与评分项分值表 附录B 卓越绩效评价从

19、组织概述开始 附录C 评分系统和评分指南,卓越绩效评价准则概览,1 范围 2 规范性引用文件 3 术语和定义 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析和改进 4.7 经营结果,.,31,GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准,GB/Z19579 卓越绩效评价准则实施指南,规定了组织卓越绩效的评价要求,用于组织自我评价和质量奖的评价,对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南,用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审,GB/T19580 卓越绩效评价准则,.,32,卓越绩效评价准则的特点,

20、体系严密,.,33,卓越绩效评价准则领导,.,34,4.1.1.1 高层领导的作用 确定方向：使命、愿景和核心价值观 创建三大环境：授权、参与、创新、快速反应的工作环境、学习环境、遵章守纪环境,4.1 领导,4.1.1 组织的领导（60分）,4.1.1.2 组织的治理（Governance) a) 管理责任、b) 财务责任、c) 内外部审计的独立性、d) 相关方利益的保护,4.1.1.3 组织绩效的评价 如何评价、b) 近期评价结果、c) 改进的优先次序和创新机会 d) 如何评价高层领导,.,35,概述了领导的作用： （1）确定和贯彻价值观 （2）确定组织的长、短期发展方向和绩效目标 （3）营

21、造良好的经营、学习、法治环境 （4）完善组织的治理 （5）评审组织绩效 （6）履行公共责任、公益支持和诚信经营等 道德 规范,.,36,使命 愿景 价值观的概念,使命：宗旨、目的，反应了组织存在的价值 愿景：组织渴望的未来图景和境界，是组织整 体发展的方向和追求的目标 价值观：期望组织和员工如何运作的行为准则 反映了一种企业文化,愿景 战略目标,战略途径 战略部署,.,37,使命,愿景,战略目标和战略途径,关键绩效测量指标,战略规划,横向展开有关部门 纵向展开岗位员工 斜向展开协作互补,仪表盘,.,38,案例（某公司的愿景、使命和核心价值观） 愿景：成为一家现代化的大型铝型材加工企业，跻身中国

22、高端铝型材前五名，铸造中国名牌 使命：向顾客提供优质可靠环保和色彩缤纷的铝型材产品，促进行业发展，为所有的利益相关方创造平衡的价值,.,39,组织的价值观,价值观体现组织的价值取向，是组织的指导 原则、宗旨和信念 正确的价值观应关注顾客和相关方的利益 倡导学习、改进、创新、追求卓越、基于 事实的管理、履行社会责任,.,40,案例（某公司的核心价值观） *质量 “追求卓越，创造经典”是我们共同点理想。我们要确保质量管理体系的有效运行，以一流的产品、合理的价格和优良的服务，赢得顾客的满意和忠诚，成就我们的事业 *诚信 “诚信”乃兴业之道立身之本。我们不贪婪而违法，不损人利己，不沽名以钓誉，信守承诺

23、和法规，珍惜荣誉，坚持以信誉求发展的信念。,.,41,高层领导的作用 创造环境(案例) 授权：明确各级人员的职责和权限 主动参与：激励员工参与（如合理化建议、 小组、现场管理小组）的机制 创新：技术；管理：思想；方法；技术； 快速反应：业务流程精简、重组，缩短周期、加快顾客意见反馈和处理机制 学习：创建学习型企业营造学习氛围 遵守法律诚信经营：遵守经营环境安全质量等法律法规,.,42,4.1.1.2 组织的治理（Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 管理责任： 如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等 （见19579）,治理原则”： 应保护股东权

24、利； 应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东； 应确认公司利益相关方的合法权利； 应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。,4.1 领导,.,43,4.1.1.3 组织绩效的评价 高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与应变能力） 评价的高度； 评价的宽度； 评价的深度。,.,44,绩效评价具体指标案例: 财务绩效：销售收入；利润总额；税收总额 顾客与市场绩效：顾客满意度；市场占有率 过程绩效：产量；成品率；废品率；准时交 付率；库存水平；成本

25、 学习与成长绩效：教育培训投入；员工收入增 长率,.,45,案例：某公司KPI测量系统,.,46,4.1.2.1 公共责任：a) 环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生. b) 预见和应对公众隐忧,4.1.2 社会责任（40分）,4.1 领导,4.1.2.2 道德行为：诚信准则、商业道德,4.1.2.3 公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与,.,47,某铝业公司2004年公益支持重点领域,.,48,卓越绩效评价准则战略,.,49,战略制订过程 环境扫描 战略目标 战略调整,4.2.1 战略制定（40分）,4.2 战略,4.2.2 战略部署（40分）,4.2.2.1 战略规划的制定与部

26、署 战略规划的具体化 资源配置 战略进展监测：KPI 4.2.2.2 绩效预测,.,50,组织的“战略制定”是在组织的“宏观”层面上，对战略进行谋划 组织的“战略部署”则是在组织的“微观”层面上，对组织战略的进一步展开的具体行动包括对进展情况进行预测 “战略制定”相当于确定“航向” “战略部署”好比确定航行路线，绘制航行图,.,51,SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats),.,52,某企业战略目标时间表,.,53,案例： 战略目标时间表,.,54,企业规模（产品）发展规划 技术质量升级（含新产品）规划 市场营销

27、规划 人力资源发展规划 安全环保、节能及综合利用规划 信息化发展规划,在战略规划制定中，一般企业建议有：,.,55,案例：產品战略规划表,.,56,战战略规划表可以涉及的内容 新产品研发战略规划表 营销战略规划表 供应链战略规划表 人力资源战略规划表 能耗节约战略规划表,.,57,案例：绩效指标长短预测及趋势,.,58,战略部署注意事项,组织战略及目标须转化成相应的(长期、短期)规划/计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。 战略及目标、规划/计划的实施是有事前的策划，并有相关的计划(如人力资源和信息系统)作支持。 组织设立关键绩效指标系统，有效监测战略及目标、规划/计划的达成情况。 对绩效的

28、量度不只是跟踪，还要预测（预测自己的、竞争对手的并进行比较）。,.,59,卓越绩效评价准则解读 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果,.,60,卓越绩效评价准则顾客和市场,.,61,4.3 顾客与市场,4.3“顾客与市场”结构图,.,62,一、顾客与市场 核心内容 顾客与市场的了解、顾客关系与顾客满意： 1.确定顾客和细分市场 2.了解顾客的需求和期望，确定方法； 3.定期改进方法； 4. 建立顾客关系，提高满意度和忠诚度； 5.明确与顾客接触的方式与途径,.,63,6.明确投诉管理的过程以及相应职责 7.收

29、集、整合和分析投诉信息，并用于改进 8. 定期改进顾客关系的方法 9. 测量顾客满意，结果用于改进活动 10.对顾客进行跟踪，及时获得信息 11.与竞争对手和标杆进行比较 12.改进测量方法,.,64,顾客和市场的了解 进行市场调查、市场分析和市场定位 确定目标顾客群和细分市场 目标顾客群可包括直接顾客和间接顾客；以及 竞争 者的顾客和其他潜在顾客 细分市场可以是区域性的、层次的、年龄的、 性别的等,.,65,“ 4.3.1顾客与市场的了解”,.,66,二、标准要求 4.3.2 顾客关系和顾客满意,说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持 顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓 新的商机；如何

30、测定顾客满意，提高顾客满意 度。 分两个方面加以说明： 4.3.2.1 顾客关系的建立 从四个方面说明如何建立与顾客的关系：,.,67,建立顾客关系的渠道如：业务咨询、产品交易、 投诉处理 与顾客接触方式如：直接拜访，顾客查询，订货会 电子商务交易、电话、接待 明确投诉管理过程及其相关职责；对顾客 承诺投诉处理的时限和内容 关注处理投诉和进行改进的过程接口 负责投诉处理与利用投诉信息进行改进的部门 之间的沟通、协调,顾客关系的建立,.,68,“ 4.3.2.1顾客关系的建立”,.,69,“4.3.2.2 顾客满意度测量”,.,70,顾客关系管理系统（CRM） 界定不同顾客群的需求、期望和偏好

31、设计、推出产品和服务 交付产品和服务，并跟踪其绩效 顾客投诉处理 顾客满意度/忠诚度测评,关键 顾客 管理 （KAM）,顧客關系,.,71,顧客满意度价值链,员工满意度,顾客满意度,顾客忠诚度,利润,.,72,案例：顾客忠诚度测评方法,顾客保留（或重复购买率） 顾客保留推荐 顾客未来的购买和推荐意愿,眼里只有你,顾客忠诚 Customer Loyalty 顾客在对某一产品或服务的满意度不断提高的基础上， 重复购买该产品或服务，以及积极向他人推荐该产品 或服务的表现。,.,73,“顾客关系与顾客满意”要点,组织设立多方渠道，有效接触顾客(包括主动及被动)，并对顾客意见及信息作分析处理。 组织设立

32、处理投诉的系统，能及时跟进和解决问题，维持和发展良好的顾客关系。 组织建立测量顾客满意度的系统方法，获得可用信息，用于改进活动。 无论是顾客投诉、满意度测评或质量跟踪，均应视为日后提升顾客满意及忠诚度的有用信息，并有效地用于绩效的改进。 顾客满意度不应局限于自身之表现，亦包括与竞争者、行业标杆及其它组织进行比较。 组织对改善顾客关系及满意度有其计划及行动。,.,74,卓越绩效评价准则解读 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果,.,75,卓越绩效评价准则资源,.,76,“4.4资源”的结构框架,.,77,卓越绩

33、效评价准则资源（人力资源）,.,78,“4.4.1 人力资源”的结构框架,.,79,“4.4.1.1工作系统”的结构框架,.,80,传统的组织结构类型及其优缺点,.,81,现代的组织结构类型和方式,基于团队的结构： 整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。,矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。,无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团队和员工参与方式，弱化

34、纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。,.,82,“工作系统”理解要点,合理设计、组织和管理工作及职位，并鼓励员工在特定范围内发挥其主动性、自主性(授权)及创新能力。 组织内各职能部门的运作协调，其工作接口有明确的规定，沟通壁垒得到有效的削弱，各种意见和建议渠道畅通，实现技能共享。 组织设立奖励、晋升及薪酬制度，并与员工的绩效挂钩，对员工发挥积极性起激励作用。 通过绩效反馈，促进员工的学习和发展，促进组织和顾客的高绩效。,.,83,员工绩效管理系统是给员工提供反馈信息， 促进员工作出贡献，可涉及 制定薪酬认可奖励激励措施政策 实

35、施员工绩效评价与考核，促进提高工作绩效 评价员工绩效管理系统 改进激励措施,.,84,4.4.1.2 员工的学习和发展 员工的教育、培训 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 b) 员工的职业发展 发挥潜能和主动性； 帮助实现发展和学习目标； 全员职业发展的有效管理,如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。,可通过员工

36、绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。,4.4 资源,.,85,“4.4.1.2 员工的学习和发展”的结构框架,.,86,“员工的学习和发展”理解要点,组织对员工的教育、培训与职业发展要有系统的方法，并能响应组织的战略、目标、绩效、新技术要求和员工的期望。 组织以多样化(如课堂、在职训练、网上学习、工作转换)的方法，积极为员工提供教育、培训和职业发展的机会，并使员工在日常运作中能学以致用。 对员工教育、培训与职业发展作系统性的评估和改进。 对各层次所有员工的职业生涯实施有效的管理。,.,87,案例：员工的职业发展 调动员工积极性的方法 （如薪金、奖

37、励、评比、表彰、晋升） 了解员工发展目标的需求，促进员工学习 （如培训、轮岗、换岗） 对员工激励方法的改进 （如通过评价培训有效性）,.,88,4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性 群众性质量管理活动：管理、评定、认可,如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等,如火灾、洪水、台风、断电等 如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等,如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）小组等,4.4 资源,.,89,对员工的支持和员工满意程度 确定影响权益、满意

38、程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化 针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持 高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理 评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标 4.4.1.4 员工的能力 具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较 识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工,如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等,员工满意度调查 员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价,新员工融入流程,4.4 资源,.,90,“4.4.1.3 员工的权益和满意程度”的结构框架,.,91,“员工的权益与满意程度”理解要点,组织设立健康、安全及符合人体工程

39、学的工作环境，并进行改进。 组织设立政策和制度，以保障员工权益、建立团队精神、融和气氛，鼓励员工参与。 组织重视员工的意见、尊重不同文化，积极提供不同员工群体所需（合理）的支持。 组织有系统地评估员工的满意度/工作积极性，并根据需要进行改进。,.,92,“4.4.2 财务资源”的结构框架,.,93,“4.4.3 基础设施”的结构框架,.,94,4.4.4 信息,如何识别和开发信息资源； 如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的 设施； 如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系 统 可收集市场、顾客、员工、供方合作伙伴信息 建立办公自动化OA、资源规划系统ERP、顾客关系管理系统CRM、产品

40、数据管理系统PDM等）,.,95,“4.4.4 信息”的结构框架,.,96,“4.4.5 技术”的结构框架,.,97,“4.4.6 相关方关系”的结构框架,.,98,4.4 “资源”的核心内容 1.建立人力资源组织和管理的工作系统 2.建立员工绩效管理系统； 3.制定教育和培训计划； 4. 帮助员工实现与其职务相关的学习和 发展目标； 5. 保持员工良好的工作环境; 6. 确定和测量员工权益和满意程度; 7. 确保员工能力，提高员工技能;,.,99,8.确定资金需求保证资金供给，实施资金管理； 9.确定、提供、维护、更新必需的基础设施； 10.识别和开发信息资源、配备相应的设施，建立信息管理系

41、统； 11.对拥有的技术进行评估分析，积极开发、引进和采用先进技术和先进标准，提高创新的能力；制定技术开发目标和计划； 12. 建立与战略规划和发展方向相适应的相关方关系。,.,100,卓越绩效评价准则解读 4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析与改进 4.7 经营结果,.,101,卓越绩效评价准则过程管理,.,102,“4.5 过程管理”的结构框架,.,103,4.5.1.1 价值创造过程的识别 （识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献）,4.5 过程管理,4.5.1 价值创造过程（70分） 组织如何确定和管理为顾客

42、创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。,主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。,.,104,价值创造过程的识别和确定： 首先要定量或定性分析哪些是主要产品、服务及 经营过程 然后确定有哪些价值创造过程（可以是顾客要求的确定、设计开发、采购、生产服务提供等）,.,105,4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 （确定价值创造过程的要求，

43、清晰并可测量） 4.5.1.3 价值创造过程的设计 （设计价值创造过程，满足主要要求）,如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素,当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。,来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等,4.5 过程管理,.,106,* 过程的设计的输入应考虑：主要关键特殊 过程 * 过程的设计的输出可以是：流程图、程序文件或绩效指标 *过程设计时应考虑新技术标干数据等 *当过程运行达不到要求或要求发生变

44、化时，应当进行过程评价和改进，需要时重新设计。,.,107,4.5.1.4 价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求） 4.5.1.5 价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果）,a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测

45、量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。,为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展,4.5 过程管理,.,108,“过程实施”实施步骤,依据过程实施中取得的信息，对过程进行动 态调整

46、对过程变更进行管理和控制，减少其风险。,.,109,过程改进的类型、方式、通用步骤,.,110,支持过程人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持) 4.5.2.1 支持过程的识别与要求（如何确定） 4.5.2.2 支持过程的设计 （如何满足主要要求，考虑新技术和信息）,4.5.2 支持过程（40分）,有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。,当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设

47、计。,4.5 过程管理,.,111,4.5.2.3 支持过程的实施与改进 如何实施以确保满足设计要求 确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率 优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化 使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致,a) 建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b) 对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c) 适当使用来自顾客、供方和合作伙

48、伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d) 收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。,为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展,4.5 过程管理,.,112,“价值创造过程”“支持过程”理解要点,组织识别并确定主要价值创造/支持过程、对过程的要求。 组织有效应用新技术和相关信息，设计过程。 组织在设计与实施过程时，充分考虑不同利益相关方之需要及期

49、望，确定关键绩效指标。 过程设计与实施是以创造顾客价值、预防失误、总成本最少化、提升效益为重点。 组织对改进过程所得到的知识及经验，会与其它部门和过程分享，以促进学习。,.,113,4.5 “过程管理”核心内容 过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和规划的落实。 1.应当基于PDCA对过程进行管理； 2.识别“价值创造过程”和“支持过程”； 3.确定对过程的要求； 4. 依据过程要求进行过程设计； 5.有效和高效地实施过程； 6.对过程进行持续改进和创新，并共享成果。,.,114,卓越绩效评价准则测量分析与改进,.,115,图： “4.6 测量、分析与改进”与其他条款关

50、系示意图,.,116,（1）绩效测量的指标体系，即组织是由哪些绩效指标来构成组织一个指标体系。 （2）数据信息管理的组织架构和管理体系，明确数据收集、分析、传递、整合、管理等各项职责、传递、接口和有关程序要求 （3）先进的计算机信息系统，包括配置需要的软件和硬件,.,117,一般的分析方法有以下几个方面： （1）趋势分析，如：生产率、成本、废品率等主要生产绩效指标的改进趋势的分析； （2） 相关分析，如；分析质量改进与顾客满意程度、市场份额的关系；分析质量绩效指标的改进对财务绩效的影响； （3）因果分析，如：员工权益、绩效管理、职业发展与员工满意、效率间的因果关系； （4） 水平分析，如：相对

51、于竞争对手、行业水平的绩效比较与分析； （5）证实分析，如：根据成本、收益及对环境和社会的作用的分析，评价验证改进项目有效性和资源配置的合理性。,.,118,图：4.6.3 “改进”的主要内容,.,119,改进方法的四阶段演进,说做就做（Just do it）：管理决定、合理化建议 群策群力（Workout）： 现场改进小组、技术革新 QCC：PDCA循环、十步骤 六西格玛：DMAIC精确分析、精确求解,.,120,常用的统计方法,七种QC工具：因果图、排列图、检查表、直方图、控制图、散布图、对策表 统计技术：试验设计法、相关分析、回归分析、正交分析、概率纸 新七种QC工具：关联图、树图、网络

52、图、矩阵图、亲和图、矩阵数据分析、PDPC法 其他：水平对比法、价值工程、工业工程、可靠性工程、抽样检验、6西格玛,.,121,常用的统计技术和其他改进方法 （1）测量阶段：流程图、排列图、直方图、质量功能展开、过程能力分析、测量系统分析、失效模式及后果分析（FMEA）等； （2） 分析阶段：头脑风暴法、排列图、因果图、散布图、茎叶图、箱线图、假设检验、方差分析、回归分析、比较分析法、因果分析法、相关性分析和趋势分析法等； （3） 改进阶段：质量功能展开、正交试验设计、回归设计等； （4）控制阶段：控制图、POKA-YOKE等。,.,122,多种改进方法的并行推进,多种改进方法的并行推进 自上

53、而下的六西格玛改进，优先解决与战略相关的关键问题； 自下而上的QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组等改进，从小事、身边事做起； 当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。 通过技术经济和可行性论证，进行改进决策。,.,123,图：经营结果关系图,.,124,表：“水平趋势”与“对比结果”要求一览表,.,125,续表：,.,126,4.7.1.1 以顾客为中心的结果 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势 顾客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势,4.7 经营结果,4.7.1 顾客与市场的结果（

54、120分） 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。,组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。,数据可来源于组织、顾客和独立机构 还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果,.,127,.,128,4.7.1.2 产品和服务结果 主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势 主要产品和服务绩效与竞争对手对比 产品和服务质量在国

55、内、国际同行业中的水平 主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果 4.7.1.3 市场结果 市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； 市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。,如名牌产品、驰名商标、创新产品比率等,4.7 经营结果,.,129,.,130,.,131,新增市场,.,132,4.7.2 财务结果（80分） 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。,并与竞争对手和标杆对比，以反映组织在同行业中的水平。 不限于这些指标，应当根据国家会计准则、财务通则和行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。,4.7 经营结果,.,133,图：“财务”结果示意图,.,134,常用关键财务绩效指标的计算： 其中：税金总额为产品销售税金及附加与应交增值税之和；平均资产总额为期初期末之和的算术平均值。,利润总额税金总额利息支出 总资产贡献率 = 平均资产总额,期末所有者权益 资本保值增值率 = 期初所有者权益,.,135,负债总额 资产负债率 = 平均资产总额,销售收入净额 流动资金周转率（次） = 流动资金平均余额,其中：流