打造高效执行.ppt

1、王天芳,打造高效执行,课程内容,第一单元 认识执行与执行力 第二单元 高效执行的步骤 第三单元 管理者的执行能力,第一单元 认识执行与执行力,什么是执行 什么是执行力 执行力的重要性 企业执行误区 提高执行力的关键,什么是执行,执行是一门学问，是战略的重要组成部分，它贯穿于组织经营管理的始终。选择行业、制订计划、确定目标、规划战略、实施战略等都需要执行，离开执行，组织将寸步难行。组织经营的三个核心环节是：制定战略、人员匹配、实施运营，而执行则贯穿于这三个核心环节的始终。,什么是执行力,执行力可以理解为：有效利用资源，保质保量达成目标的能力。其一指的是对规划的实施，其前提是已经有了规划；其二指的

2、是完成某种困难的事情或变革，它不以已有的规划为前提。,执行 就是不折不扣的去完成任务，或者说完成你想做的事; 高效执行 就是有目标、有计划，并运用科学方法、手段或策略让任务或所应做的事高质量、高效率的得到落实，并最终达成目标。,执行力的重要性,企业的成功，30%靠战略， 40%靠执行力，30%靠运气 执行力是决定企业成败的一个重要因素；是构成企业核心竞争力的重要一环。没有执行力就没有核心竞争力。,企业核心竞争力,企业独有的产品别人无法替代； 具有企业特性的，不易模仿的专有技术或技能。 组织的一种内在能力，是企业不易被对手模仿、复制的特性。,造成执行力不高的原因,没有持续地跟进、跟进、再跟进。

3、制度出台时不够严谨，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行，结果导致政策变换比较频繁，连续性不够。 在执行的过程中，业务流程过于繁琐，形式的东西增多。官僚化。 在执行过程中缺少良好的方法： 沟通协调不好； 员工创造性解决问题的能力还有待提高； 一些作业模版的点滴积累不够，经常性 的从头开始； 培训的有效性、针对性不够。 5. 缺少科学的监督考核机制。 6. 公司的执行文化还没有完全形成,案例：,1、 领导：“怎么啦”，员工：“保险丝断了”， 领导：“快点换好” 2、 领导：“又怎么啦”， 员工：“又烧了”， 领导：“不能换点粗的吗” 3、 领导：“又怎么啦”， 员工：“又烧了”， 领导：“

4、真笨，不能换成铜丝的吗” 4、 领导：“怎么回事”， 员工：“出事了-”， 领导：“啊-”,造成执行力不高的原因,案例：可怕的执行结果 执行层级 结果 一级 80% 80 二级 80 64 三级 80 51.2 四级 80 40.96,可怕的 执行 结果,态度决定一切,高效执行者从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度地满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他们总是出色地完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推托或延迟。,德国人唱的歌： 都是我的错，请你原谅我。 中国人唱的歌： 都是你的

5、错，轻易爱上我， 都是你的错，是你诱惑我。 都是你的错，是月亮害了我。,提高执行力关键,只寻找自己的原因-都是我的错，内因是根本 不求完美，先试行再完善-只有执行才有结果 讨论永远没有结果-行动！快速行动！立即行动！ 改善永远没有错-创新允许犯适当的错误 拒绝借口-没有任何理由 干部教练化-培训、培训再培训 减少制度，净化流程-但坚决执行 建立具有激励的薪酬体系-激发活力 态度差能力好的人坚决辞退-态度决定一切,第二单元 有效执行的步骤,目标的制定 有效的角色分配 任务指令地有效下达 高效沟通 有效的管理流程和方法 有效地领导技巧,目标的制定,要设立清晰的目标和实现目标的进度表，这个目标一定要

6、符合SMART原则： 明确具体的 可衡量 可接受的 可实现 有时间限制的,18,根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：,目标管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段以及过程。它既是管理者和员工就应当实现何种目标以及如何实现这种目标达成共识的一个过程，同时还是通过人员管理来提高组织成功可能性的一种方法。其程序包括： 制定书面的绩效标准； 将这种绩效标准告知； 不断提醒员工达成绩效标准的情况； 利用评价结果解决问题。,目标管理的概念,身临其境迷失丛林,身临其境迷失丛林,专家建议：,大砍刀 打火机 蜡烛 一张防水毛毯 一瓶驱虫剂 药箱 7个大的绿色垃圾袋 一盆轻

7、便食物 一个热水瓶（空的） 蛇咬药箱 3支高尔夫球杆 手枪 手提收音机 指南针（罗盘）,制定目标的步骤,分析现状,确定目标,制定销售策略,综合编制销售计划,对计划作具体说明,执行计划,检查效率、进行控制,确立绩效标准,确定销售目标 基于工作 可达到 为人所知 协商制定 可衡量 时间限制 2. 制定其他绩效标准 访问数量、访问成本 客户分类 销售数量,锁定执行人,找到合适的人，并发挥其潜能：执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在从优秀到卓越中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。,充分了解团队成员的能力和愿望,了解团

8、队成员的能力 了解团队成员的愿望 能力、愿望、工作相匹配,小组讨论,考古发现（10分钟）,AMSAY国际建筑公司在建筑一个新的停车场时，发现一些古文化遗址文物，一些考古学家对这些文物进行了验证，决定对此进行发掘，AMSAY国际建筑公司愿意为此项有重大历史意义的考古发掘让步，决定将停车场建在其他地方。AMSAY还主动让出自己的办公室，提供一些存货场所，以及一些员工帮助发掘。 AMSAY的管理层与考古学家一起对将要启动的发掘工作进行了分析，列出以下工作项目让本公司员工来承担： 对考古发掘进行前期勘察参观，以找出发掘所需的设备，并准备参观导游词。 编排参观团的日程。 运用考古学家建立的库存系统详细记

9、录任何考古新发现。 面试并挑选一名实习学生。现在已有5位应聘者，只需从中选择一名。选择标准由考古专家定。 为库房设计一个库存系统。 帮助外来考古专家安排住宿，培训他们使用有关电器设备，如：复印机、传真机、打字机和电脑等。 帮助粘贴破损的陶器等文物，使之恢复原样。 协助征集募捐，以获得发掘的费用。 每天向当地电视台的科学版编辑发掘的最新消息，以赶上中午和晚上6点的新闻节目。 如需要更多人手，招聘更多的AMSAY志愿者帮忙。 帮助在发掘地和库房之间搬运一些文物，工具以及其他货物。,案例分析：考古发掘,区别在于,想要,一定要,有效地下达指令,充分了解任务流程 如何分派任务 怎样说明任务,案例分析,你

10、交代给团队成员小张一个任务, 并问他明白了没有, 他说他明白了. 但是, 后来在操作的时候你却发现他并不明白, 也不会做这件事, 幸亏你及时检查, 才避免了一次失误. 问: 你认为问题出在哪里？,你的选择,你交代任务的时候话并没有说清楚, 但他不好意思问 你问他明白了没有的时候, 问话太笼统, 他无法回答, 所以说听懂了 他不想让你知道他不会, 因为这样会使你看低他 他以为他懂了, 但是却理解错了, 因为没有通过交谈来确认是否理解正确, 所以失去了避免错误的机会 你们的工作环境是快节奏的, 不允许双方花时间去慢条斯理地说话, 你和小张都已经习惯于此, 当时也没有多想什么 还有吗?,为什么没有达

11、到期望目标？,他们不知道要做什么。 他们不知道为什么要这样做。 他们不知道如何做。 他们以为他们正在做！,阐述工作价值 讲解工作程序 熟悉工作步骤各环节之间的关系,工作要点,能 力,如何分派任务,强,差,强,愿 望,下属的成熟度,下属的成熟度,工作技巧 经验 独立行事 办事积极 承担责任,工作的客观条件,工作客观条件,时间因素 工作复杂程度 工作成败带来的影响,明确任务目标和标准并确认反馈 明确实际任务时间、地点范围、期限，对象等 明确权利和给出应急处理方案 随时支持与指导 通知各方，明确配合原则,如何指示,有效沟通,倡导“真诚沟通”的工作方式，发挥合力：一项调查表明，企业内存在的问题有是由于

12、沟通不力造成的，而的问题也可以由沟通得到解决。我们每个人都应该从自己做起，看到别人的优点，接纳或善意提醒别人的不足，相互尊重、相互激励。,尊重：做人的第一前提 信任：相互信任，互不猜疑， 宽容：人要有宽阔的胸怀，容人的雅量， 真诚：“精诚所致，金石为开”，“人心都是肉长的” 自制：自我克制是有涵养的表现,发怒是拿别人的 错误惩罚自己 倾听：为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听,沟通六大原则,沟通是一个过程,你同意了？,你说得对,沟通的定义： 在动态的环境中，通过信息的交流影响他人的过程。,产生意念,发讯人,化成表达方式,沟通渠道,收讯人,领 悟,行 动,干扰,回馈,沟通模式,沟通的三个环节,

13、表达 向谁表达 表达什麽 有效的表达方式 倾听 倾听的好处 倾听的技巧 反馈 什麽是反馈 如何给予反馈 如何接受反馈,有效表达的技巧,明确沟通目的 选择恰当的时间和地点 考虑听众的情绪 表达应确切、简明、扼要和完整 使用听众熟悉的语言进行表达 强调重点 语言与形体语言表达一致 在表达过程中，要花时间检查听众是否明白了你所表达的内容 改述和重复 建立相互信任的气氛,有利于获得更多信息 帮助把谈话进行下去 发现问题，处理异议 有效地表达自己的意见 保持沟通气氛友好 易于建立融洽的环境，克服防卫心理 易于突破以“自我为中心”的循环 易于建立信任 易于读出潜台词,倾听的好处,不礼貌 A.半听半不听 B

14、.不看着对方，东张西望 C.始终没有回应 D.摆弄物品，抖晃四肢 轻慢对方 A.继续自己的工作 B.中途接待他人 C.打电话 D.走来走去 粗暴对待 A.插话打断 B.提问误导 C.过早评论 D.粗暴中止,倾听中的禁忌,真诚的态度（内心/诚于中） 体态的反映（外在/形于外） 面部：微笑、和善 真诚地看着对方（专注） 坐态上身前倾 伴以“是”、“嗯”等以示在听和认同，给对方鼓励,倾听技巧,聪明的小明,上中学的小明特别聪明，心算能力很强。有一天老师又出了一道心算题，来考考他： 有一辆公共汽车，车上有28人。到了一站上了18人，下了3人； 到了另一站上了5人，下了20人； 然后又上了16人，下了2人

15、； 到了另一占有上了4人，下了18人； 之后又上了7人，下了4人； 到了下一站上了2人，下了5人； 最后上了6人，下了10人。,这辆车一共挺了多少站？,思 考,为什麽我们认真听了、努力算了，答案却错了？ 为什麽我们判定，别人一定会问这个问题？ 我们为什麽没有耐心听完别人的问题？, 专家的调查,不同形式的信息沟通模式相对重要度调查,沟通的主要形式,红灯：传递反对的信号,黄灯：传递徘徊的信号,绿灯：传递可行的信号,常见的反应姿势与含义表,协调矛盾,协调就是指在矛盾冲突中，坚持原则性与灵活性的统一处理、协调矛盾的方法和技巧。,处理冲突的步骤,承认问题 了解立场 探究方法 接纳方案,与上级的协调的协调

16、艺术,与上级的交往要适度 要尽职尽责尽力而不越位 创造性地执行上级的领导的指示,与下级的协调的协调艺术,对“亲者”应保持距离 对“疏者”应正确对待 尊重他人，对纠纷处理应公正公平,同级协调,正人先正己 权限合理划分 用制度约束,有效地管理流程和方法,修改和完善规章制度，搭建好组织结构：企业做大之后，只能通过规则来约束，规则是一个组织执行力的保障。“循环”说的就是制度制订（计划）与执行（实施）、检查和绩效（总结）四者间的互动关系。,目标管理的周期（PDCA模型）,绩效计划(P) 活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。 时间：新绩效周期开始时,公司战略,绩效监控(D) 活动：观察、记

17、录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。 时间：整个绩效周期内。,绩效评价(C) 活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。 时间：绩效周期结束时。,绩效反馈(A) 活动：上级就员工的绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。 时间：绩效周期结束时。,62,既定 绩效目标,日常工作,经理和员工共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导,绩效指导及强化是指经理与员工一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划,完 成,绩效指导及强化,63,强调目的和重点,询问具体情况,商议期望达到的结果,讨论可采用的方法,设立一个跟踪时间并 表达对员工

18、获得结果的信心,用一种积极的方式来开始指导,利用此机会更多地收集到真实的情况。,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。,当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。,在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。,经常性指导,定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，其中不可缺少的是收集相关数据。具体步骤如下：,64,启动数据收集程序,数据收集的角色分配,召开回顾会议,收集工作目标完成效果评价,收集关键绩效指标相关数据,人力资源

19、部门于每个月或季度初给相关数据提供部门下达通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人力资源部门汇总。,人力资源部门负责组织数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部门。,根据关键绩效指标体系中确定的数据来源，人力资源部向相关部门收集数据。,整理或收集下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。,人力资源部门组织有关部门对绩效合同完成情况进行全面的综合分析，并对个人的绩效完成情况作出阶

20、段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。,定期回顾,绩效辅导,持续不断的沟通 绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。 主要目的 让管理者了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助并及时纠偏 使员工及时了解自己工作中的不足并及时采取措施予以改进 通过持续不断的沟通可以使管理者和员工及时就计划的变动情况进行目标调整,绩效沟通方法,正式渠道 例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的机会。 定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意识的进行双向沟通。 非正式渠道 简短的碰头会 直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天 专门的沟通,绩效面谈,所谓

21、绩效面谈就是在考核之后，管理者与员工就绩效达成情况进行沟通，指出其不足并提出绩效改进计划的面谈沟通，以期提升员工绩效水平，提升组织绩效水平,绩效面谈的目的,使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度 使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需要改进 绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式,面谈注意事项,员工问题沟通注意事项 语言及非语言沟通注意事项 员工问题行为之纠正步骤及注意事项 鼓励员工自我觉醒 指责与批评应注意事项 如何处理员工抱怨,员工问题沟通注意事项,谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何

22、后续处理措施均应取得当事人同意,语言及非语言沟通注意事项,语言沟通 对评价结果进行描述而不是判断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出不足。 评价时应避免使用极端化的字眼。 通过问题解决方式建立未来绩效目标,非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于后倾，也不要下襟危坐 不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定 。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视 。 不得以手或物品挡在自己眼前 不得在说话时用手在面部作小动作，避免频繁摆动身体 尽量少用口语化语言 多用“我们”,员工问题行为之纠正步骤及注意事项,纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯

23、指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期,注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效,鼓励员工自我觉醒,告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期,指责与批评应注意事项,针对特定事件,不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机

24、会 三明治：表扬批评表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句 ，少用判断,如何对待员工抱怨,面对员工抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨,抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 确定追踪日期,关注细节,关注细节，跟进、再跟进：制定战略时，我们更多是发挥“最长的指头”的优势，而在具体的执行过程中，我们就要切实解决好“木桶效应”的问题。执行力在很大程度上就是认真、再认真；跟进、再跟进。,营造执行力文化,讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误； 团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作； 责任导向：“三不放过”原则，提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心； 绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明； 继承文化：对企业中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍； 用人文化：文化始于招聘。人才引进要严把关，力争将不认同企业文化的人挡在门外； 要营造爱心文化：相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。,第三单元 管理者的执行力,管理者角色认知 领导技巧 有效授权 有效激励,成功是5%的战略加95%的执行,面临的新挑战,经理,BOSS,STAFF,