2011人才培养及梯队建设方案

1、2011年人才培养和梯队建设计划第一章人才培养和梯队建设的一般原则第1条一般规定公司发展的核心资源是人力资源的开发、建设、培养和开发。建立和完善公司的人员培训和梯队建设机制，通过制定有效的关键岗位接班人和后备人员选拔计划以及在职辅导、在职培训和轮训等人员培训和发展计划，合理挖掘、发展和培养后备人员队伍，建立公司的人员梯队，为公司的可持续发展提供人力支持和保障。第二条人才梯队建设的战略目标人才梯队建设的战略目标是通过系统的人才开发机制，在1-3年内建立一个多层次、多系列、多文化、良好的道德品质、丰富的专业知识、优秀的管理理念和市场意识、国际化的思维模式、勤奋敬业的专业人才队伍，促进公司的营销、国

2、际化、系统化和创新发展战略。坚持“内部培训为主，外部引进为辅”的培训原则，坚持“专业培训与综合培训并举”的人才培养方针。也就是说，要培养高层次的管理人才、专业技术人才和综合集成营销人才。各类人才的定义：公司或部门工作领域中较高层次的管理人才、综合知识和较高管理水平的人才；专业技术人员：指在某一工作领域具有较高技术水平的人员。如编辑、设计、技术等。综合营销人才；指在公司或部门的工作领域中从事特殊业务推广、营销和高销售能力的人才。第三条人才培养和梯队建设的组织体系公司以董事长办公室为总体领导和责任人，人力资源部为具体组织协调部门，负责人员培训规划、人员选拔标准和程序、培训对象的确定和培训计划的统筹

3、安排。公司下属部门：整合营销中心的采编部和下属部门是负责人员培训和人员梯队计划具体实施的主要部门。第四条人才培养和梯队建设的主要内容关键岗位接班人和后备人才的选拔关键岗位接班人和后备人才的培养具体实施标准和要求评估和评价系统第二章关键岗位接班人和后备人才的选拔第五条关键岗位接班人、胜任素质模型和人才选拔一、关键职位的继任者关键岗位是指对公司经营、经营、管理等业务的稳定运行和公司利益的增长起重要作用的岗位。包括中层及以上管理人员、业务骨干等。每个关键职位的继任者都应该挑选一到两名候选人。如果公司没有合适的候选人，可以考虑外部招聘。二。胜任素质模型与关键岗位继任者的人才选择1、知识、经验和工作业绩

4、知识全面，经验丰富，业绩突出，综合素质强，能说服公众。2.领导模式：(1)个人特征：价值观和态度追求卓越学习和创新顾客导向(2)人际交往技能：沟通能力人际关系(3)领导力：团队协作导向方向培训他人鼓励他人引领变革战略思维管理和控制(4)出色的完成任务的能力：规划和执行能力分析和解决问题的能力创新能力承受压力的能力第六条后备人才接班人、胜任素质模型与人才选拔一、后备人才后备人才主要是指公司为应对未来发展而储备的能够替代部分中、初级岗位的具有培养潜力的人才4、管理控制能力；10、人际交往能力；5.应变能力；11、团队合作能力；6.执行；12.承压能力。三。综合素质的潜力1、个性特征(主要评价指标)

5、2.职业倾向(主要评价指标)3、综合能力(主要评价指标)4、心理测试(辅助评价指标)第7条选择工具首先，通过个人资料分析基本情况；其次，通过问卷调查、访谈等形式对关键资质进行分析；三、综合素质和潜力可以通过评价软件或系统进行评价。第八条关键岗位接班人和后备人才选拔程序一、关键岗位继任者的遴选程序候选人综合素质评价人力资源部跟进并实施关键职位继任候选人的发展计划。所有相关部门为候选人制定相应的人员培训和发展计划。人力资源部和总裁确定关键职位和继任者的名单(确定讲师)公司办公室主任兼人力资源部二。后备人才选拔程序确定后备人才候选人名单(确定教学人员)部门对提交的清单进行综合评价和评价人力资源部制定

6、后备人才的整体培养计划人力资源部和各部门培训计划的实施对培训结果的反馈人力资源部和各部门第三章关键岗位接班人和后备人才培养第九条在职咨询人才梯队建设计划实施三种培训方式，即辅导、职业指导和继续教育。一，教师与教学系统每位导师有针对性地培养1-2名后备人才。导师不仅要做好后备人才的教学工作，还要关心后备人才的生活。具体来说：1.一对一咨询。之所以选择一对一的模式，是因为担任辅导员的工作人员相对优秀，而且他们自己的工作任务非常繁重。如果辅导老师的人数太多，就会出现影响辅导老师工作或辅导效果的情况。2.导师应该为导师制定计划。在制定辅导计划之前，导师应与后备人员沟通，了解其知识结构、发展经验、专业和

7、个人发展意图等。并根据沟通结果为后备人员制定相应的辅导计划。辅导计划应详细描述每月的学习目标、学习内容、参考资料、工作内容等。3.教练员和后备人才之间应定期沟通。只有通过导师与后备人才之间的定期沟通，导师才能了解后备人才的学习进度，确保后备人才遇到的困难和疑虑能够及时得到解决。沟通也有助于加深相互理解，营造良好的部门氛围。4.评估。咨询的效果需要通过评估和反馈来反映。在咨询期结束时，有诸如写“工作总结”、“汇报”和“反馈”等活动来评估咨询的效果。第二，专业导航员公司为员工建立了职业规划系统。公司的高级领导定期与被培训的人才进行一对一的交流，以帮助这些人才确定他们的职业发展方向。第三，继续教育根

8、据接班人或关键岗位后备人才的发展需求、资质和培养方向，选择发展潜力大的人才，有针对性地选择适合继续教育的专业课程或学位课程。第十条在职培训公司将根据年度培训需求对员工进行各种培训。所有接班人或后备人员应积极参加公司提供的培训，每年培训时间不少于十天。第11条轮换培训一、旋转的对象和目的岗位轮换主要针对中高级管理人员和有培训潜力的管理人员，旨在为公司培养综合能力强的复合型人才。第二，轮换周期原则上，轮换期一般分为三种类型：三个月、六个月和一年，这三种类型是根据ac确定的所有后备人员必须通过两个或两个以上的职位，才能晋升为中层管理人员(特殊人员除外)。五、轮换审批1.部门轮换：各部门自行审批，并报

9、人力资源部备案。2.跨部门(系统)轮换：经各部门和主管总经理批准后，由人力资源部批准；3.中高级管理人员和专业技术人员的轮岗：各部门和主管总经理提交的方案，经人力资源部批准后，报董事长批准。六、轮岗人员管理1.岗位轮换人员仍属于派出部门。岗位轮换期间的考核工作由新部门进行考核，但考核结果必须反馈给原部门作为绩效考核的依据。2.轮换结束后，人员应向双方部门提交书面报告(总结)。3.所有轮岗人员应定期向原部门和人力资源部的直接上级(教师)提交工作总结。人力资源部应指派专人定期与轮岗人员面谈，了解轮岗人员在新岗位上的思想动态和工作情况。第四章具体实施要求第12条实施阶段各部门、各责任人必须围绕人才培

10、养和梯队建设，精心部署，强化实施，分以下6个阶段实施：一、人才盘点阶段(10月-12月)明确关键岗位和岗位要求，清理当前人员基本情况。确定各部门的重点培训清单和重点岗位的接班培训清单二。社会招聘阶段(从10月开始)主要分为校园招聘和社会招聘。明确拟招聘岗位的职责和要求，除日常招聘渠道外，联系各大高校开始校园招聘实习生(后备人才)。三、关键岗位接班人和后备人员选拔阶段(11月-12月)内部人员：根据每个关键岗位的要求，按照选拔程序提交并审核接班人和后备人才名单，建立人才库。外部人员：通过面试、笔试、质量评估等。选择最好的。四、制定培训计划(从明年1月开始)人力资源部将根据后备人才的现状和发展方向

11、，提出具体的年度培训计划，并明确各项培训计划的目的。五、培训计划的组织实施(从明年2月开始)人力资源部负责具体组织实施。各参与部门的负责人和教学人员应在日常工作中做好培训安排和具体实施，实施后的效果评估应定期进行。六.年度总结每年12月31日前，人力资源部将总结过去一年的人才梯队建设工作，提出后备人才的晋升和变动计划以及下一年的工作计划。第五章评估和评价第十三条评估对象关键岗位的接班人和后备人才是应试者；用人部门、办公室主任和人力资源部是审查员。第14条评估周期评估周期为一至三年。第十五条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、轮岗计划的培训和实施、计划的实施、人才培养的相对数量和质量等。具体考核办法、指标和奖励办法由人力资源部另行制定。第十六条人才培养责任人各级中高层管理人员作为人员培训对象的相关责任人，有义务对本部门的人员培训对象进行指导。没有培养合格接班人的中高层管理人员不会晋升到更高的职位，人员培训对象的绩效考核结果会影响部门领导的绩效考核结果。第十七条评估结果首先，所有部门和关键职位通过优胜劣汰，不合格的管理人员将被替换，为后备人