华立集团思想建设纲要(定稿)

1、内容第一部分：使命愿景21.使命愿景32.总体绩效43.运营效率44.市场地位55.资金来源56.经理的职责67.员工成就7第二部分：战略路径81、培养长期客户82.发展核心竞争力83.创造商业价值104.控制关键因素10第三部分：组织效率121.华立集团的组织结构122.华立集团决策系统123.集团公司职能部门134.母子公司控制模式135.目标管理系统146.财务管理系统157.信息管理系统158.风险管理系统16第四部分：激活团队171.培养组织文化172.实施责任主体183.加强就业标准194.建立评估系统195.完善薪酬体系20华立集团思想建设概述(最终)经过几十年的奋斗，特别是通过

2、不断的观念更新和组织变革，华立集团在传统电能表行业取得了巨大的成功。展望未来，华立集团希望到2010年实现运营300亿元的目标，把华立建设成为世界级的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司。因此，华立集团在产品管理的基础上，利用资本管理的杠杆作用谋求产业地位，进入产业管理阶段，即所谓的“创世界名牌，建百年华立”。从“产品管理”到“产业管理”，对华立集团来说，意味着实现三大转变，即从传统企业到现代企业，从传统产业到高科技产业，从计划经济痕迹的中国企业到具有国际竞争力的跨国公司。这也意味着一系列的内部业务创新和管理变革，这对华立集团是一个严峻的挑战。面对未来，华立集团迫切需要在经营管理的诸多方面

3、进行全面改进和系统升级。我们必须专注于成功的关键，以便从根本上摆脱真正的困境，打开通向未来的大门。我们必须从以下四个方面进行系统思考：华立集团未来的使命愿景、可能的战略路径、组织运作效率以及人员激励。我们必须确立华立集团的价值定位和系统的工作原则，即所谓的意识形态建设。为此，该大纲将包括四个部分：第一部分：使命愿景；第二部分：战略路径；第三部分：组织效率；第四部分：激活团队。第一部分：使命愿景面对世贸组织，中国工业要融入全球经济运行体系，参与国际分工和国际合作，必须完成两项任务。这两项任务是：完成产业结构调整和培养职业经理人队伍。从这个角度来看，在产业结构调整的过程中，中国的产业存在着大量的“

4、产业运作”或“资本运作”的机会和空间。对华立来说，这是一生一次的机会。我们必须顺应这一趋势，确立华立集团的使命愿景。因此，华立集团可以依靠其使命愿景的牵引，追求未来的快速发展和扩张。同时，我们也应该看到，华立集团能否顺应这一潮流，实现高速发展，取决于我们是否有足够的勇气顺应天道，确立使命。这取决于我们能否依靠有效的战略和组织，以及运用激励机制，来聚集优秀的人才，培养一个具有系统思维能力和综合解决问题能力的管理团队。否则，我们将失去快速发展的机会，被未来工业发展的趋势所失去和淘汰。总之，华立集团必须顺应大势，确立自己的使命。在使命愿景的指引下，华立集团必须发展优秀的管理团队来实现我们的使命。首先

5、，我们必须明确界定我们的使命愿景。然后，围绕使命愿景的具体内涵，我们将确立一系列系统化工作的价值立场和原则，确立华立集团的公理，确立各级管理者和全体员工的基本行为准则，以确保集团各部门、子行业、岗位和环节的行为和活动符合“系统一致性”的要求，符合华立集团系统化工作的统一价值立场和原则，确保共同使命愿景的实现。围绕使命愿景，华立集团的价值定位和系统工作原理结构如下图所示：使命愿景经营效率总性能市场地位现金为王经理的责任员工成就图1:价值立场和系统工作原理结构图1.使命愿景未来非常不确定。我们不能根据预测采取行动。我们只能相信哲学家所说的：“预测未来的最佳方式是创造未来。”我们只能依靠价值主张和创

6、造价值的能力来抓住中国行业未来变化的机遇。从另一个角度来看，我们不是一个人去捕捉未来变化中的机会，我们是整个团队去捕捉未来变化中的机会。因此，从现在开始，我们必须建立一个共同的使命愿景，建立相应的价值主张和系统的工作原则，从而确立我们的共同信念，激励和约束我们的每一位员工、干部和领导者，为共同的使命愿景而不断努力，使使命愿景成为我们共同的追求、共同的承诺，并转化为我们共同的行为。华立集团全体员工有一个共同的愿望：“打造世界知名品牌，建设百年华立”。这是我们的根本利益和最终价值。这是华立对自身发展方向和目标的定位，也是华立理念最基本的出发点。我们对迄今取得的成就不满意。我们立志成为世界级的跨国公

7、司，让华立成为世界知名品牌。华立将成为“百年老店”,而不是昙花一现。我们希望我们以前的努力不会白费。我们希望在我们之后的人将继续发展我们的共同事业。我们希望华立的事业与时俱进，造福子孙后代、社会和中华民族。我们不希望今天的中国人和未来的中国人背叛他们的事业。我们相信，只要我们今天的中国人能够做出共同的承诺和真诚的努力，我们的愿望一定会实现。为了实现共同的使命愿景，我们希望今天的华立人能够认真思考，谨慎选择，真正理解我们今天的选择对华立的未来和每个人的未来意味着什么。那么，围绕这一终极价值和最高理想，我们必须进行系统的思考和安排，以确立我们系统的价值观和做事原则。我们的各级领导干部将忠实地贯彻执

8、行这些制度的价值观和原则，确保高度分散的活动和每个人的行为符合我们系统工作的价值观和原则，最终实现我们的使命愿景。如果你想“创造一个世界著名的品牌，让它有一百年的历史”，必须完成三个转变，即从传统企业到现代企业，从传统产业到高科技产业，从有计划经济痕迹的中国企业到有国际竞争力的跨国公司。在21世纪的前10年，我们的战略目标是建立一个具有国际竞争力的跨国公司，成为全球核心业务最强的企业，销售规模达到300亿元。这一战略目标进一步规定了华立集团未来必须有足够的扩张和成长。它规定华立集团必须将产品管理与工业管理有效结合。它规定华立集团的人力资本将优先考虑，依靠企业家和优秀的管理团队，创造性地抓住行业

9、内快速甚至跨越式发展的机遇。同时，创造性地处理好企业战略创新与组织管理高效之间的平衡关系，以及一系列相关关系。2.总性能华立集团未来的成败很大程度上取决于我们能否聚集到足够多的好客户。在对客户做出贡献的同时，充分利用各种资源提高运营效率和经济效益；进而不断完善集团的整体功能，满足客户持续发展的期望，获得更高的商业价值或利润。因此，我们必须根据上述成败的关键过程，建立完善的经济功能，将集团各行业、各部门的努力与员工个人的努力结合起来，共同努力。虽然团队中每个部门和成员的贡献不同，但我们必须整合成一个整体，以产生整体绩效并发挥强大的协同作用。总体表现或“最终经济结果”主要反映在“利润”或“净收益率

10、”指标上。利润是一个客观合理的指标，它从根本上检验我们以前经营管理的具体措施是否正确和恰当，我们是否有理由继续存在，我们是否能够继续获得资本市场的支持。华立集团必须满足企业资本市场的利润要求，包括主营业务的总收入、收入增长率、净资产收益率和控制利润增长的能力。对资本市场来说，企业是一台赚钱的机器。一个不能带来利润的企业无疑是一堆废物，没有存在的价值。因此，如果我们不能满足资本市场和股东的利益要求，就很难产生企业的市场价值或品牌价值，很难满足优秀人才加入企业的利益要求，也很难获得扩大再生产所需的资本。我们必须把创造整体绩效作为一条公理，作为各子行业和部门运作的基准，作为每个中国员工的行为准则。每

11、个部门和每个员工都必须充分考虑自己的工作和最终结果之间的关系。我们必须充分认识到，能力测试的客观标准存在于最终结果中。每份工作都必须经得起最终结果的考验，并从根本上放弃那些不能创造价值的工作。3.工作效率效率是工业社会中唯一“绝对正确”的原则。工业社会有效性的基本命题是“决策与协调”:即根据共同的价值观做出系统的决策，并根据共同的决策进行全面的协调。系统决策属于“面向未来的高层”决策。未来有许多变数。我们不能依靠“事实证明”来说服所有员工相信决定的正确性并真诚地执行它。我们只能依靠“价值承诺”的普遍性和“价值理念”本身的合理性来保证决策的有效性。华立集团的基本管理任务是建立政治功能，以及相应的

12、伦理和组织基础，以便有效决策。我们需要不断完善公司的核心价值观，从而不断增强所有员工对各种组织决策的信念，热情合作，自觉执行每一项决策。抓住每一个机会，打破部门利益的狭隘界限，按照整体绩效最大化的要求，理顺部门之间的关系，完成市场化部门之间的价值排序。价值观念的整体水平决定了华立集团的整体决策能力和在层级结构条件下“决策/执行”秩序的建立，即政治职能的确立。从这个意义上说，一个组织只能在共同价值观允许的范围内成长。我们需要依靠强大的决策体系和组织秩序，依靠管理者的才能和智慧，不断完善华立集团的内部产业结构、资本结构、组织结构和人员结构，提升企业竞争力和服务能力，降低综合成本和费用。并使整个操作

13、系统和业务流程保持顺畅，使整个协同过程具有创新和变革的活力。这样，我们可以在自律和合作精神的基础上，获得更大的价值或经济效益，创造经济盈余，并鼓励和约束所有员工为提高整体运营效率做出贡献。此外，整体运营效率的提高还应与员工权益方面的满意度挂钩，使员工能够在卓有成效的工作中不断取得成绩，并在人员待遇方面获得相应的物质奖励和福利。依靠强有力的绩效目标导向来避免或减少不能创造价值的“寄生”费用。4.市场地位市场地位是华立集团在工业社会的基础，也是获得社会资源或收入来源的基础。失去市场地位意味着失去未来生存和发展的空间。在未来的竞争中，华立集团必须依靠组织的内部力量来确立我们在产业价值链中的地位，明确

14、战略管理领域，增强核心竞争力，保持我们在客户心目中的地位。我们必须以市场份额和客户份额为导向，与竞争对手竞争或合作。必须聚集组织的内部力量来聚集和发展客户，并深化与客户团体的联系。我们应该有效地将资源分配给聚集和发展客户群的业务机会、提高服务质量的业务举措、不断深化业务体系结构、不断超越竞争对手，并将加强市场地位与加强业务能力统一起来。我们应该明确市场地位是由顾客而不是其他主体决定的，我们应该通过对顾客做出贡献来加强市场地位。我们应该通过顾客满意来确立华立集团的品牌地位，在较大规模条件下有效实现主营业务收入的快速增长。将绩效增长与客户满意度统一起来。我们应该不断地鼓励和约束各级管理者和所有员工

15、，改变工作方式和方向，尽力解决客户的问题，彻底消除客户的疑虑，真诚地帮助客户实现他们的追求和目标。将顾客满意与员工的有效管理统一起来。5.资金来源华立集团的未来发展在很大程度上取决于技术创新和持续的资本投资及其规模。我们必须依靠计划的市场开发能力和有效管理“投入/产出”过程的能力来确保未来的资金来源。在未来集团产业结构规划的基础上，我们必须进行“集中先行”投资，从根本上突破产业升级瓶颈，以支持前台业务部门快速聚集潜在客户。通过各业务单位迅速打开“机会之窗”，发展新业务、新产品，提高服务质量和价值，提高盈利能力，扩大经济效益。我们必须在组织上确保投资计划的完整性和权威性，以避免“投资不足”和“分

16、散投资”导致未来资金来源枯竭。投资不足使我们无法及时聚集足够的好客户来建立竞争地位并超越我们的竞争对手。分散投资使我们无法及时优化产业结构，无法将有限的资源集中在我们接触的客户身上，无法在客户眼中确立不可替代的价值地位。我们必须充分估计实际市场需求、可能的商业价值和实际运营效率，并根据系统的战略规划进行分阶段投资，以确保分阶段投资计划或预算得到实施。为了避免过度的投资阶段，导致前期成本过高，使得未来的市场化努力毫无意义，也难以兼顾相关方的利益。我们必须充分考虑未来所需的投资强度和规模。我们必须在更大范围内寻找投资资本的来源和形式。我们应该通过共享价值链来吸收外部投资，特别是战略投资者，以深化资

17、本结构和提高运营效率，拓宽获得战略投资的渠道。6.经理的职责为确保华立集团的使命愿景得以实现，关键环节是激活管理团队，让各级管理者在价值理念的指引下，率先提升承担责任的意愿和能力。管理者的基本职责是充分发挥其岗位价值，不断鼓励、约束、引导和帮助下属成长，做好本职工作，实现绩效目标，为整体绩效做出贡献。我们必须尽一切努力将各级管理人员与最终经济结果联系起来，并建立绩效标准和价值创造标准。它从根本上否定了仅仅依靠一个人的地位，而不是依靠一个人的杰出表现和实际贡献的地位来获得补偿。每一个管理者都必须获得同等的报酬，具有更高的绩效目标和创造价值的能力，并通过系统的评估，包括人员待遇方面的福利，如经营管理方面的成就、福利分配和工作晋升。为了避免管理的平庸，避免管理职位的过度膨胀，避免管理层