PMP项目风险管理

1、项目风险管理包括项目风险管理计划、风险识别、分析、响应和监控流程。这些过程中的大部分需要在整个项目中更新。项目风险管理的目标在于提高积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响。项目风险来自所有项目中存在的不确定性。已知风险是已识别和分析的风险，可以通过本章介绍的过程进行规划，但不能主动管理未知风险。对于未知风险，项目团队可能采取的更慎重的应对方案是分配这些风险的应急准备金，同时分配已经处于危险中的应急准备金，无法制定经济高效的方法或任何方法积极归属的战略。组织从项目成功的风险或带来的机会的角度查看风险。风险对项目造成的风险属于可接受的风险，只要能与冒此风险获得的收获相媲美。例如，快速跟

2、进可能会超支预算，但会有提前完成项目的风险。所有可能带来项目成功机会的风险(包括分配额外人员进行工作)都有助于项目目标。人们对风险持有的态度(甚至是组织对风险持有的态度)会影响对风险认识的准确性和应对风险的方式。对危险的态度要尽量表达清楚。对于每个项目，必须开发符合组织要求的风险应对方法，并打开风险和相应的应对方案进行沟通。风险应对可能反映冒险和风险规避之间的组织平衡。要获得成功，必须在组织承诺或整个项目过程中积极、一致地进行风险管理。1风险管理计划认真明确的计划可以提高其他5个风险管理流程的成功概率。风险管理计划是确定如何执行项目风险管理活动的过程。风险管理流程的规划对于确保风险管理(包括风

3、险管理级别、类型和可见性)与项目风险级别和项目对组织的重要性相匹配具有重要作用，为风险管理活动提供了充足的资源和时间，为风险评估建立了一致同意的基础。风险管理计划流程对于成功完成成本章节中描述的其它流程至关重要，因此应在项目计划流程开始时完成。1.1风险管理计划：标准1.1.1职业环境因素组织和参与项目的人的风险态度和风险负担会影响项目管理计划。风险态度和适度性可以反映在政策陈述或行动中。1.1.2组织流程资产组织可以有特定的风险管理方法，如风险分类、概念和所属的公用定义、标准模板、角色和角色以及决策权限级别。1.1.3项目范围指南请参阅5.2.3.11.1.4项目管理计划请参阅第4.3节1.

4、2风险管理计划：工具和技术1.2.1计划会议和分析项目小组召开了计划会议，制定了风险管理计划。参与者可以包括项目管理员。负责项目团队成员和利益相关者、在实施组织中管理风险计划和实施活动的人员以及其他参与者。定义会议期间风险管理活动的基本计划，确定风险成本因素和必要的进展计划活动，并将它们分别放在当天的项目预算和进展计划中。还可以指定风险职责，并根据特定项目调整模板文件(例如，风险级别、按风险类别确定的概率和影响、概率和影响矩阵)，如一般组织风险类别和术语定义。这些活动的成功总结在风险管理计划中。1.3风险管理计划：结果1.3.1风险管理计划风险管理计划描述了如何计划和实施项目风险管理，它是项目

5、管理计划的从属项目。风险管理计划可能包括：方法学。确定可用于实施项目风险管理的方法、工具和数据源。角色和责任。确定风险管理计划中每个活动的领导、支持和风险管理团队的成员配置。将人员分配给这些职责，明确责任。预算。分配资源，估算风险管理所需的成本，并将其纳入项目成本标准。计时方法。确定在项目整个生命周期中实施风险管理流程的次数和频率，并确定项目进度计划中应包含的风险管理活动6.5.3.1风险类别。风险类别为风险管理操作提供了一个框架，以确保系统、持续、详细、一致的风险识别的全面过程，并确保风险识别的有效性和质量。组织可以使用以前准备的一般风险分类。分析分解结构(RBS)是下图中提供此框架的一种方

6、法，可以通过简单列出项目的各个方面来表示。在风险识别过程中，必须重新审查风险类别。建议在风险识别过程之前，在风险管理计划过程中检查风险类别。在将以前项目中的风险类别应用于当前项目之前，可能需要调整或扩展以适应当前情况。风险概率和影响的定义。为了确保定性风险分析过程的质量和可靠性，需要定义不同级别的风险概率和影响。在风险规划过程中，一般风险概率级别和影响级别的定义根据个别项目的特定情况进行调整，并在定性风险分析过程中使用。风险概率和影响可以通过数值比率影响分配值。这些数值可以是线性值(例如0.1、0.3、0.5、0.7、0.9)，也可以是非线性值(例如0.05、0.1、0.2、0.4、0.8)。

7、非线性值可以反映出组织规避高影响风险和挖掘高影响机会(时机很低)的愿望。使用非线性刻度时，了解该数值的含义、数值之间的关系、源及其项目对项目中每个目标的影响非常重要。下图是与项目的四个目标相关的风险评估的负面影响风险定义的示例。图中的数字显示了两种方法：相对和数字(在示例中为非线性)。也就是说，相对和数字的两种方法并不意味着相同，但是对于一个数字，会显示两个选项。概率和影响矩阵。根据风险实现项目目标的潜在影响确定风险优先级。指定风险优先级的常用方法是借用比较表或概率和影响矩阵表格。组织通常定义哪些风险概率和影响组合对于确定相应风险响应计划的重要性高、中或低。在风险管理计划过程中，科学院将经过审

8、查，根据具体项目进行调整。修改后的利益相关者经济性。利益相关者的负担可以在风险管理计划过程中修改，并适用于特定项目。返回格式。说明风险登记簿的内容和格式以及所需的所有其他风险报告。定义如何记录、分析和沟通风险管理流程的成功。追踪。说明如何记录风险活动的各个方面，以供当前项目使用，满足未来要求或满足经验教训总结流程的要求。说明是否审核风险管理流程，以及如何审核。2风险识别有时，如果有经验的风险经理完成了风险识别过程，他们可以直接进入定量分析过程。有时，仅通过风险识别过程就确定并记录风险响应措施，同时在风险响应计划过程中进一步分析和实施。2.1风险识别：标准2.1.1职业环境因素在风险识别过程中，

9、发布的信息(例如业务数据库、学术研究、基准参考或其他行业研究)可能会很有用。2.1.2组织流程资产可以从以前项目的项目文件中获取相关信息，包括实际数据和教训。2.1.3项目范围指南项目假设条件信息可以在项目范围文档中找到。项目假设条件的不确定性应评估为项目风险的潜在原因。2.1.4风险管理计划风险管理计划提供给风险识别流程的关键标准信息包括角色和角色分配、预算和进度计划中包含的风险管理活动因素，以及风险类别。风险类别可以用风险分解结构表示。2.1.4项目管理计划风险识别过程也需要了解项目管理计划的进度、成本和质量管理计划。必须审查其他知识领域流程的结果，以确定整个项目中可能出现的风险。2.2风

10、险识别：工具和技术2.2.1审阅文档对项目文件(包括计划、假设、以前的项目文档和其他信息)进行系统、结构化的审阅。您可以将项目计划质量、所有计划之间的一致性以及项目需求和假设条件的符合程度显示为项目的风险指示符。2.2.2信息收集技术用于风险标识的信息收集技术的实例包括：头脑风暴会。德尔菲技术。是专家就特定主题达成协议的一种方法。采访。识别根本原因。优点、弱点、机会和威胁分析(SWOT分析、情况分析)。从情况分析的各个角度保证对项目的考虑，扩大风险考虑的范围。2.2.3分析核对表核对表是根据过去在类似项目中积累的知识和其他信息来源编制的。风险分解结构的最底层可以用作核对表。使用核对表的优点之一

11、是风险识别过程快且容易，其中一个缺点是，编写的核对表不能涵盖所有内容。应该审查标准核对表中没有列出的事项。在项目结束过程中，为了以后的项目，必须审查和改进风险核对表。2.2.4假设分析假设分析是测试假设有效性的技术。他识别出了不准确、不一致、不完全的假设给项目带来的危险。2.2.5显卡技术显卡技术可能包括：因果图。也称为石川图，用于确定风险原因。系统或进程流程图。系统的元素如何相互连接，因果传递机制。影响图形。图解说明了因果关系、按时间顺序排列的事件，以及与变量和结果直接相关的其他关系。2.3风险识别：结果2.3.1风险注册已确定风险列表。潜在匹配列表。危险的根本原因。更新风险类别。三向风险分

12、析定性风险分析通常是设置计划流程优先级的经济、有效、快速的方法。3.1方向风险分析：标准3.1.1组织流程资产在定性风险分析过程中，可以借用以前项目的风险数据和教训知识库。3.1.2项目范围指南一般或重复性项目往往更彻底地了解风险事件的发生概率及其后果。对于使用最新技术或创新技术的项目或复杂项目，不确定性往往要大得多。可通过减法项目范围指南对此进行评估。3.1.3风险管理计划风险管理计划中用于定性风险分析的关键因素包括风险管理角色和责任、风险管理预算和进度活动、风险类别、概率和影响的定义、概率和影响矩阵以及修改后的利益相关者负担3.1.4风险注册对于定性风险分析，风险登记册的核心基础是确定的风

13、险列表。3.2方向风险分析：工具和技术3.2.1风险概率和影响评估风险概率评估是指调查每个特定风险发生的可能性。风险影响评估是指调查风险对项目目标(例如时间、成本、范围或质量)的潜在影响，包括负面影响或威胁和正面影响或机会。3.2.2概率和影响矩阵组织必须确定哪种风险概率和影响矩阵的组合可以评估为高风险(红灯状态)、中风险(黄灯状态)或低风险(绿灯状态)。深灰色(数字最大的区域)表示高风险，如下图所示。中灰色(最小数字)表示低风险。浅灰色(介于最大值和最小值之间)表示中等风险。组织通常在运行项目之前预定义风险评级程序，并将其计入组织流程资产。风险分数可以提供风险应对的指导。例如，如果风险发生可

14、能对项目目标产生不利影响(即威胁)，并且处于矩阵风险高的领域，则可能需要采取重点措施，采取积极的应对策略。对低风险地区的威胁只需列入要监视的风险列表或分配额外的应急储备，无需采取其他积极的管理措施。同样，您必须首先重点考虑这一点，因为它最容易在高风险地区的机会中实现，并带来最大的利益。必须对低风险地区的机会进行监测。3.2.3风险数据质量评估定性风险分析要有可靠性，才能使用准确、不偏心的数据。风险数据质量分析是一种评估风险的数据对风险管理有多大用处的技术。其中包括检查风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性，以及人们对风险的理解程度。3.2.4风险分类您可以按风险来源(使用风险分解矩阵)、受影响

15、的项目区域(使用工作分解结构)或项目阶段等其它分类标准对项目风险进行分类，以确定受不确定性影响最大的项目区域。分解共同分布原因，对风险进行分类，有助于制定有效的风险应对方案。3.2.5风险紧迫性评估最近需要采取应对措施的危险可以看作是亟待解决的危险。实施风险响应措施所需的时间、红色标记、警告和危险等级等可以视为确定风险优先级或紧急性的指标。3.3方向风险分析：结果3.3.1风险注册(更新)绩效报表组织和汇总检索到的信息，并显示根据绩效评定标准分析的所有分析结果。绩效报告应根据通信计划中列出的每个利益相关者的要求详细程度提供状态和绩效信息。绩效报表的长期格式包括条形图、s曲线、直方图和表。实现价

16、值分析数据通常作为绩效报告的一部分包括在内。项目风险的相对排序或优先级列表。按类别分类的风险。近期要应对的危险清单。需要进一步分析和应对的风险列表。低优先级风险观察列表。定性风险分析结果的趋势。4定量风险分析定量分析风险意味着在定性风险分析过程中，对项目需求有重大影响的在线状态风险进行分析。定量风险分析过程是分析这些风险事件的影响，并为风险因素分配数值。定量风险分析是在不确定的情况下做出决策的定量方法。此过程使用Monte Carlo模拟和决策树分析等技术。于是：量化项目结果和实现项目结果的概率。评估实现特定项目目标的概率。量化各种风险对项目总统风险的影响，以确定需要特别注意的风险。考虑项目风

17、险，确定可实现的实际成本、时间表或范围目标。当特定条件或结果不确定时，做出最佳项目管理决策。对于经验丰富的风险管理人员，有时在风险分析过程后直接进行定量分析，有时制定有效的风险应对策略不需要风险量化分析。采用什么方法取决于世界、错误的预算、风险及其后果需要定性或定量地描述。制定风险响应计划后，作为风险监控和控制流程的一部分，必须再次进行定量分析，以确定整个项目风险是否已令人满意地减少。通过反复定量风险分析得到的结果趋势表明需要增加或减少风险管理措施。4.1定量风险分析：基础4.1.1组织流程资产组织流程资产包括以前完成的类似项目的信息、类似项目的风险专家研究，以及从行业或专有渠道获取的风险数据库。4.1.2项目范围指南请参阅5.2.3.14.1.3风险管理